0: Же.
1: Так вас уже много. Всем доброе утро.
2: Доброе утро всем.
3: Предлагаю всем налить себе кофе, чай, что-то прекрасное, потому что утром кажется,
4: Сегодня будто бы не понедельник, но и утро не должно быть таким сложным, как вчера нас как-то немножко пасмурно тоже сейчас бежала до офиса и, в общем, пока бежала, немножечко взбодрилась.
5: Всем доброе утро. Мы потихоньку будем начинать, наверное. Спасибо, что нашли время сегодня к нам присоединиться, несмотря на то, что это это утро.
6: Ну, я надеюсь, что мы с анастасией сегодня зарядим вас и вдохновим на продуктивный день, на продуктивную неделю, и, в общем, на какие-то дальнейшие свершения в том числе.
7: Итак, меня зовут Екатерина Смолякова. Так мы можем начинать организаторы? Да, можно? Или мы ещё подождём 2 минутки?
8: Будто бы у нас ещё есть. Ребята, давайте подождём 2 минутки, да, и в 35 минут ровненько начнём. Давайте. Угу. Пока немного познакомиться. Очень любопытно, кто к нам сегодня пришёл, в какой Роли вы работаете, потому
9: Мне кажется, на такую тему могли прийти как руководители, так и сотрудники. Те, кто занимается обучениями, обучением. Эйчар. Будет любопытно узнать, чем вы занимаетесь, поэтому можете смело писать в чат свою роль, а именно мы видим
10: Чарли, руководитель отдела тестирования, сам лидер. Угу. Это приятно. На самом деле, когда не только эйчары ходят на такие мероприятия, а именно лидеры, потому что это очень хороший показатель того, что
11: Скорее всего, это хороший лидер, который стремится к развитию и заботится о команде уже на шаг впереди. Можно сказать, это правда. И мы сегодня, кстати, поговорим об этом, почему стремление развиваться, оно
12: Действительно, даёт фору тем, кто не за этим не очень то и следит. Да, классно. Руководитель отдела сопровождения клиентов.
13: Руководители отделов эйчары здравствуйте, эйчар в 1 лице да, у эйчаров мне кажется, когда hr руководитель да, такая роль 2 в 1, да.
14: Да, Владислав, будет полезно разработчику тоже, потому что мы будем говорить в целом про принципы развития, про мышление, про новые форматы обучения. Точно сможете развивать культуру непрерывного развития у себя в команде. Присоединяйтесь.
15: Владислав, да, разработчик не руководитель, будет полезно, да, мы говорим не только про руководителя сегодня, но и про команду, и в целом, про пользу и развитие в целом, в том числе. Вот.
16: Поэтому да, конечно, будет полезно. В любом случае оставайтесь.
17: Менеджер по внутри кому? Отдел маркетинга. Класс. Класс очень. У нас сегодня прям очень разнообразная команда компания. Так ну что же давайте тогда мы все же начнём
18: Меня зовут Екатерина Смолякова, я директор по персоналу образовательной компании. Нетология в сфере в своей. В эйчаре я больше 15 лет и работала в крупных производственных компаниях, таких как группа компаний уралкалий.
19: В сфере it перешла 5 лет назад это группа компаний вк. Вот на сегодняшний момент в нетологии реализую свои экспертные Роли я разрабатывала, внедряла системы оценки, я работала с оценкой 360.
20: Ну вот в 2 компаниях для it и для как раз нетологии разрабатывала систему перформанс ревью под потребности бизнеса, строила, внедряла систему грейдирования и систему мотивации. То есть моя роль вообще изначально это
21: Оценка и мотивация как моя фраза коронная нет, нет ленивых людей, есть не замотивированные, в том числе и в обучении сегодня мы вместе с Настей Григорьевой Настя, следующий слайд.
22: Пожалуйста.
23: Настя директор по продуктам, обожаемая мною команды. На самом деле форс Настя разрабатывает методологии для оценки лидерства и взаимодействия в командах Настя, пару слов может быть.
24: Себе хочешь добавить с удовольствием? Вообще рада сегодня составить компанию екатерины? Когда-то моё 1 онлайн обучение проходило именно в нетологии, поэтому это очень трепетно. Сама я уже 8 лет занимаюсь тем, что запускаю продукты.
25: С нуля в разных компаниях разным профилем у меня был даже такой опыт. Запускала образовательную платформу на рынок Ирана. И сейчас мой такой фокус внимания, это развитие лидеров, это образовательные программы для лидеров и в том числе я являюсь
26: Платформа, которая помогает провести диагностику лидерства и взаимодействия внутри команды. Также я являюсь коучем трекингом. Сколько же этих названий трекером и уже более чем с восьмидесятью командами я поработала.
27: Вообще в разных областях. Поэтому тема команды развития лидеров мне максимально близка. Буду рада сегодня поделиться. Спасибо, насть. Да, действительно, очень богатый опыт впечатляет. И сегодня мы будем говорить о том, как в эпоху
28: Перемен да, той окружающей среды, постоянно меняющейся и, кажется, не останавливающейся на месте ни на минуту нам развивать лидеров для того, чтобы они выдерживали слово, напряжение этой среды, были гибкими и как научить сотрудников.
29: Также учиться изменяться и быть как рыба в воде в нашей изменяющейся среде сразу конечно же я скажу вам про подарки, сегодня они будут у вас на экране QR-код по нему вы можете.
30: Перейти и получить подарки. Что такое самопроверка, убеждения, помогающие и мешающие развитию гайд от нетологии по развитию навыков руководителя, да что важно, прак.
31: Такие ритуалы, которые увеличивают способность команды к развитию от invisible форс.
32: В конце мы ещё раз повторим наши подарки, поэтому оставайтесь до конца. Плюс будут ещё приятные сюрпризы для тех, кто дослушает нас. Вот. Поэтому, если вы не успели вдруг отсканировать, сейчас мы повторим в конце ещё раз.
33: Можно ехать дальше, да, по поводу организации вопросов, поскольку у нас сегодня такая диалоговая дискуссия, я думаю, что у вас возникнет много вопросов. Пожалуйста, их оставляйте в чате, задавайте их в чат.
34: Если у вас есть какие-то личные кейсы, опыт, пожалуйста, тоже делитесь им в чате, потому что обучение взрослых строится именно на кейсах. Поэтому самое важное в обучении взрослых это, конечно, личный опыт, поэтому делитесь им с удовольствием. Мы
35: В конце я что-то будем просматривать по ходу нашего диалога и отвечать на вопросы и в конце тоже пробежимся и постараемся максимально на все вопросы ваши ответить.
36: Так, и о чем же мы сегодня будем говорить? Да, в целом структура. Мы будем говорить про производительность команды, производительность команды через обучение.
37: Как-то, чему научился лидер, и то, чему научилась команда не оставить красивыми картинками где-то в закромах памяти, в красивых слайдах и презентациях на компьютере, а действительно внедрить их.
38: Действия в работу и в результат. Ну и, конечно, мне кажется, это самая острая тема для эйчаров и, наверное, для эйчаров в большей степени, как мотивировать сотрудников для на обучение, потому что мы все очень заняты, мы все очень быстро
39: Бежим очень часто, конечно, взрослые люди не находят своё времени на обучение.
40: Дальше, пожалуйста, следующий слайд. Так, давайте вообще посмотрим на картину лидера, менеджера. На самом деле, вот мы написали здесь менеджер, но когда я говорю про менеджера, я подразумеваю, что такие 3
41: Но Роли это руководитель как административный ресурс, это менеджер как управленец, там, задачами, процессами и достигатор, да, бизнес задач, и как лидер, это такая личностная характеристика. И вот все на самом
42: Деле 3 эти области, когда они заключаются в 1 человеке, вот мы получаем некого лидера, руководителя, менеджера того вот, который он есть. И поэтому, когда мы говорим про развитие лидера, мы все время
43: Мы говорим сначала про мышление, да, то есть здесь Анастасия поделится, как они в инвиз форс подходят к развитию лидера через мышление. Мы
44: Ну, через мышление вообще поведенческие какие-то привычки, да, собрание там, образа жизни, корпоративной культуры, создания и создание вообще культуры даже в маленькой команде небольшой в компании, а внутри маленькой команды и есть 2 сторо.
45: Она и нетология работает больше с ней. Это мы рассматриваем руководителя как отдельную профессию и ей обучаем. То есть это какие-то менеджерские, управленческие качества, я называю их
46: Такие инструменты практического применения и управления командой. Вот дальше мы об этом поговорим. И, Настя, теперь я хочу передать тебе слово, да.
47: Кажется, что сейчас сильно изменился мир и поэтому сильно изменились требования как к лидеру, как команды. И для этого нужны другие навыки, другие подходы. И вообще, только ли навыки. Почему, например, мы начинаем всегда с мышления, потому что прежде
48: Прежде чем человек заходит в какое-то обучение, он что-то думает на эту тему, и если то, что он думает, его убеждения не противоречат теме обучения, то, скорее всего, большую часть энергии внимания он будет тратить на то, чтобы сопротивляться на то, чтобы защитить.
49: Эти свои убеждения, а тренер будет тратить время на то, чтобы попытаться ему насильно скормить какие-то фреймворки, какие-то инструменты, и гораздо же эффективнее все работает тогда, когда у человека в начале появляется
50: Какой-то инсайт, а почему это важно и как мне надо думать на эту тему, чтобы забрать максимальную пользу, и в том числе, когда мы говорим про мышление, Екатерина верно отметила, что мы в том числе говорим и про какие-то поведенческие инструменты, и вообще
51: Мы, когда подходим к развитию команд лидеров, мы отходим от идеи того, что вся ответственность и ball этого мира лежит на руководителе. Мы всегда говорим о том, что важно, в том числе сфокусироваться на развитии команд.
52: И на развитие среды внутри неё. И это как бы такая единая ячейка, которую нужно развивать, потому что если руководитель самый умный в комнате, то у него могут быть проблемы. Поэтому мы вообще
53: 8 лет занимаемся тем, что исследуем. А почему в одних командах люди могут раскрыть свой потенциал, могут давать крутые результаты, могут запускать инновации, а в других командах почему-то, кстати, те же люди
54: Не дают этих высоких результатов. У них ниже производительность, энергию, они сливают не туда, и мы задали себе вопрос, чем же эти команды отличаются? Какие факторы влияют на производительность команд? Можно мне, пожалуйста, следующий слайд?
55: Вообще, если посмотреть на то, как раньше существовал мир, то были достаточно понятные процессы. Был такой индустриальный подход, в котором технологии развивались не так быстро. То есть у нас было время, в котором мы делали при
56: Примерно тоже самое. То есть был конвейер долгое время. Если посмотреть, что происходит сейчас, то у нас только версии чата gpt обновляются с такой скоростью, что мы просто не успеваем, поэтому навыки уже нужны другие. Раньше сотрудники это скорее были рабо.
57: Руки исполнителям, и достаточно было нанять команду крутых профессионалов, посадить их в офисе, дать им задачи, и они эти понятные задания выполняли, и поэтому от лидера тоже требовалось других компетенций другого.
58: Подхода и мышление было больше такой ориентацией на данность. Мир такой. Нам для решения этих задач нужны определённые компетенции. Клиенты вот так привыкли. У нас какие-то процессы сейчас же все совершенно иначе. Сейчас наша задача не сколько
59: Залить там навыки в бетоне. А сколько научить людей правильно мыслить, гибко реагировать на изменения и подбирать навыки, которые помогут в моменте. Поэтому сейчас такой спрос там на софт, навыки на мета, навыки и так далее. А можно следующий слайд
60: Раньше вообще изменения вызывали страх, какую-то панику, то сейчас запрос на такой навык управления изменениями, он ключевой, потому что, ну по другому ты просто не выживешь. И уже реальность лидера это в том, чтобы создать такую среду в команде, в которой сотрудники
61: Могут гибко реагировать на изменения, при этом быть устойчивыми, при этом обладать оптимизмом, чтобы не рассыпаться по дороге к этим изменениям. Тренды, как бы тренды, технологические изменения, какие-то новинки, они должны скорее вызывать любопытство, чем
62: Страх и потому что если сейчас пропустишь какой-то сигнал на рынке, то есть вероятность, что ты останешься позади. Поэтому на самом деле задача лидера меняется. Задача лидера в том, чтобы создать среду, в которой сотрудники смогут непрерывно обучаться.
63: Как раз-таки дальше слайд, пожалуйста. Мы в целом каждый день там большая часть нашей работы. Это исследование. Мы каждый день разговариваем с руководителями, каждый день разговариваем с сотрудниками, исследуем их опыт и в том числе запускаем исследования.
64: Который помогает нам ответить на разные вопросы. И вот мы отве задавались вопросом, что отличает команда с высокой производительностью, с высокой устойчивостью от тех команд, которые там занимают вторые, третьи, четвёртые, пятые места и не дают таких результатов. И люди не так
65: Как раскрываются в этих командах. И мы сначала провели исследование международных практика, что говорят в стэнфорде, в гарварде на эту тему, что они говорят про культуру, про лидерство. И у нас появилось несколько гипотез о том, а какие же силы влияют на
66: Управление командой на её результаты. И затем мы эти гипотезы подтверждали уже своими научными экспериментами. Мы помещали команды в разные условия и смотрели, а как же они справятся с задачами? Например, если 1 команду мы настроили на
67: Оптимизм, а другую на пессимизм. И там были колоссальные колоссальная разница, потому что, например, та команда, которой мы внедрили там убеждения и установку на оптимизм, которую мы настроили и раскачали их нейроны.
68: Они могли придумать в 4 с половиной раза больше идей, выполнить лучше креативную задачу в 4 с половиной раза, нежели та команда, которая была настроена на пессимизм, и тем самым мы проверяли гипотезы, а чем же, какие факторы, какие силы внутри команды.
69: Они действительно невидимы, потому что часто руководители фокусируются на развитии хард навыков, на развитии компетенций, но сейчас этого уже недостаточно. И следующий слайд
70: Здесь немножко поподробнее про то, какие невидимые силы мы нашли, подтвердили научными экспериментами, действительно увидели их влияние на производительность. Я не буду рассказывать про все. Я расскажу про ключевые, которые влияют вот как раз-таки на способность команды учиться и пе.
71: Это оптимизм, как я уже сказала, что в 4 с половиной раза выше креативность в таких командах и оптимизм, и способность команды видеть возможности и даже в каких-то сложных ситуациях уметь извлекать оттуда в том числе опыт и не сдаваться. И согласитесь, что ес
72: Если бы команды в современном мире не обладали оптимизмом, то в текущих условиях мы имели бы гораздо меньшее количество крутых человек, центричных, вообще живых бизнесов, поэтому это то свойство команды, которое не просто вишенка на торте.
73: Позитивная идея это то, что действительно влияет на результат психологической безопасность, она тоже в том числе, важна, важна в контексте способности команды учиться, потому что психологическое безопасность это такое состояние.
74: Команда, в которой они могут открыто проявляться, говорить о своих ошибках, говорить о своих уязвимостях. И вот знаете, когда мы говорим вообще там про обучение, про развитие или когда происходит, вот часто делают какие-то публичные разборы, когда разбирают какую-нибудь ситуацию человека.
75: Вот если человек такой радостный, когда у него инсайт, вот в коучинге так происходит, человек инсайт, он такой радостный, я что-то нашёл, то это не всегда хорошо, потому что на самом деле, когда человек учится, как говорил,
76: Я знаю, что я ничего не знаю, у него происходит момент, когда он попадает в зону уже такой осознанной некомпетенции и где-то разочаруется в себе это состояние в себе, в своих представлениях, в своих убеждениях, где-то в команде, где-то ещё в ком.
77: Он заходит в зону, где он понимает, что он чего-то не знает. Это очень уязвимая позиция, поэтому психологическое безопасность в команде, где есть свобода проявления, свобода проявления уязвимости очень важна. Для способности команды учиться. Энергия тоже супер важна, и под энергией мы подразумеваем
78: Физическую батарейку, потому что здесь не будем долго говорить, но я думаю, что известные факты про то, как работает наш мозг в состоянии стресса и насколько он вообще может учиться, когда он в стрессе, и насколько творческое мышление и способность учиться
79: Выше, когда человек заряжен, у него высокая энергия. И когда он видит смысл в этом, когда есть его личная страсть. Это как раз про мотивацию, которую часто в коучинге, в обучении. И это тоже залог способности команды учиться. Поэтому цель руководителя созда,
80: Среду и специально выделенный, выделенная невидимая сила это непрерывное развитие и непрерывное развитие. Здесь, пожалуйста, следующий слайд это такая способность команды и свойство команды, когда команда постоянно
81: Ищет возможности стать лучше. Это когда команда знает, что они сейчас в целом хороши, они могут быть лидерами рынка, но не знают, что они лидеры рынка. Сегодня, возможно, завтра будут другие вызовы, поэтому они всегда ищут.
82: Любопытством возможность научиться, и они фиксируются не только на том недостижении результатов выполнения кипиай. Они задают себе вопрос а чему я научусь в этом проекте? И тогда проекты становятся гора.
83: Гораздо большим активом для команды, а не просто выполнением каких-то задач достижения результатов, потому что команда постоянно растёт и она умеет видеть эти правильные зоны, умеет находить опыт в ошибках, потому что ошибаются все вопрос оши.
84: Это будет убыток или это будет инвестиция. Поэтому, тем более в текущем мире, когда большое количество неопределённости, если люди не действуют, если они не идут на риск, то, скорее всего, они тоже остаются в такой уязвимой поззи.
85: Потому что все быстро меняется и ты можешь просто не успеть за конкурентами. Поэтому, если ты действуешь, если ты хочешь позиции на рынке, то ты неизбежно будешь ошибаться. Поэтому важно уметь извлекать из этого опыт и задача лидера создать именно такую среду. То есть
86: Сейчас говорим про способность команды. Это те команды, которые челлендж статус кво. Постоянно. Они задают себе вопрос, а что, если можно по другому, как илон маск задал себе вопрос. У нас есть машины, у нас есть пароходы, у нас есть
87: Ну, проходы, что-то более современное. По воде уже ходит, но что-то точно по не ходит. У нас есть другие виды транспорта. А что если есть что-то, кроме этого? А что если можно перемещаться не только по земле? Правда же, интересный вопрос. И это качество очень важно для того, чтобы сотрудники
88: Могли создавать инновации, новые идеи, постоянно развиваться. И это очень выгодно бизнесу, потому что если мы вкладываемся в развитие сотрудников, создаём такую среду, в которой они сами стремятся к обучению, нам не нужно нанимать новые компетенции, мы можем все закрыть внутренними
89: Сейчас вопрос удержания, он критичный, потому что вопрос поиска тоже очень критичный, поэтому это как и бизнесу, так и лидеру очень важно именно создание среды. Следующий слайд.
90: Да, как я уже говорила, мы проводили эксперименты здесь, скажу коротко, мы давали 2 командам одинаковую задачу жанглировать. Тоже участвовала. Это было очень сложно. Звонок прервался, да, мы давали Зада.
91: Научиться жонглировать и 1 команде мы давали установку, что мы рассказывали историю про david gata это очень известный человек, который жонглирует он из цирка дюсолей, только в 1 случае мы рассказали, что он родился в семье, которая жонглировала с самого.
92: Детство вкладывались в его развитие, и он стал звездой. Во 2 случае это мечта многих. 2 года назад я был бухгалтером. И вот спустя 2 года я звезда цирка солей. И вот так и мы дали ещё установку на то, что у 1 что
93: Любой человек, точнее, у той команды, которая была бухгалтер, вот это звёздная история. За 2 года мы им сказали, что любой человек может развить в целом себе навык жонглирования, а другой команде сказали, что только 10% в мире вообще может это развить и на самом деле.
94: Это же часто то, что делают руководители по ошибке, когда к ним приходит человек, говорит, у них что-то не получилось, они говорят, ну это не твоё, у тебя, наверное, не получится, важно добавлять, пока не получится. И вот те люди, которые слышали историю про быстрое
95: Обучение. За 2 года они дольше продержались там, дольше жонглировали, но не только это было важно. Было важно то, что они с большей вероятностью были готовы продолжать это обучение и улучшать этот навык. Вот тел.
96: Люди, которые верят такую установку на данность, что мы как бы родились с каким-то определённым там цветом навыков, способностей, Талантов. Вот мы такие, мы не изменимся и мы можем что-то развивать, но это будет
97: Развиваться медленно. Если человек в это верит, то он с меньшей вероятностью будет что-то предпринимать, чтобы развить ту или иную способность у себя. И те люди, которые верят, что все можно развить, все можно изменить. Просто нужны разные усилия, возможно, разные навыки и разные способы для
98: Этого мы как раз проговорим. Поговорим дальше про способы обучения. Вот это 2 разницы в мышлении. Пожалуйста, следующий слайд.
99: И как раз-таки это у меня есть настольная книга, я вам даже покажу, она у меня всегда перед глазами. Это гибкое сознание. Карл блэк, она гениальный психолог, исследователь в сфере развития обучения взрослых. Как раз она выделила 2 типа.
100: Мышление, Гросс, Майсет и freaks, Майсет вот Гроус Майсет это способность человека постоянно извлекать из всего выгоду для своего развития, и вот люди с установкой на рост, они скорее.
101: Возьмут сложную задачу, они знают, что они могут с ней не справиться, но для них гораздо важнее получить какое-то развитие и постоянно двигаться. И они вызовы воспринимают тоже как возможность. А те люди, которые обладают фиксстом, они
102: Больше зациклены на данности. Это может быть как в негативе. Как я привела пример, я с этим родился там, где родился, там пригодился с этими способностями, родился только в этом ключе и могу двигаться. И в том числе они считают, что им всего достаточно, и поэтому они не берут на
103: Да, сложные задачи, потому что сложные задачи в случае неуспеха, они могут как бы сильно подвергнуть твоё, твою фиксацию на данности сомнению, потому что люди очень держатся вот за эту данность, если
104: Мы как бы прикладываем усилия. Значит, что мне чего значит? Меня мало? Значит, меня недостаточно, значит, я не так уж и хорош, поэтому эта позиция достаточно уязвима. Можно на слайде там подробнее посмотреть, прям различия в убеждениях, но суть такая, и
105: Как раз-таки вот задача руководителей поддерживать её в команде и в 1 очередь начинать с себя. Но это не значит, что все, вся ответственность на лидере, скорее его задача создать такую есть ячейка общества, есть ячейка.
106: Не знаю профессионалов, которую нужно тоже развивать и создавать в ней определённую среду. И тут я, наверное, как раз передам слово Екатерине. Может быть, хочется как-то откликнуться. У нас сегодня диалог и дальше уже поговорить про форматы.
107: Учение? Окей. А как учиться? Как сейчас люди учатся? Настя, я на самом деле по ходу всего твоего спича порывалась несколько раз дополнить что-нибудь. И все-таки я это сделала сейчас.
108: В конце, вот ты говорила очень много про среду, в которой находится сама команда, ну, лидер, он её создаёт и на самом деле, вот изучая у меня двое детей, малень маленьких и не очень уже, и
109: И сама я работала в разных корпоративных культурах, и я видела, как в нашу корпоративную культуру, у нас довольно там такая свободная бирюзовая компания, возможно, даже так, среда, которая толерантна к ошибкам, да.
110: То есть мы не ругаем за ошибки, мы извлекаем из них выгоду, мы развиваем культуру открытой обратной связи, когда мы можем прийти спокойно поговорить, дать обратную связь, развивающую и обязательно позитивную, да, нашим
111: Коллегам подчинённым. Вот это очень важно. И вот в этой среде, когда мы не боимся ошибаться, мы не боимся экспериментировать. Мы понимаем, что нас не уволят за какую-нибудь ошибку там в трудовом договоре или в каком-то расчёте
112: В таких командах вот правда, вот мой пятнадцатилетний опыт эйчара и пятнадцатилетний же опыт родительства показывает то, что быстрее происходит развитие.
113: Людей, развитие личности, своё экспертное развитие сотрудников. И на самом деле есть даже исследование на эту, на этот счёт. К сожалению, к сегодняшнему моменту я не подготовила его, не достала, но оно говорит,
114: О том, что ваши личностные качества врождённые, да, ваш там iq условно, да, который у вас вот заложен природой, с которым вы родились, ваша, короче, генетика, она и
115: Успех, да, с которым вы достигаете вот генетика, там ваши личностные качества врождённые, они влияют на вашу эффективность, вашу производительность, ваш рост всего лишь на 30%, вы только представьте.
116: На 30 и 70% это та среда, в которой вы находитесь, потому что она как раз и стимулирует или, наоборот, подавляет ваше развитие. Вот это очень важно. И правда, когда вот я поработала в разных корпоративных культурах,
117: С разными руководителями, с разными лидерами. Это я вижу, как вот говорю, ребята приходят к нам и делают просто колоссальные шаги. Успехи приносят невероятные результаты команде, которые выражаются и в конкретных деньгах, и вы
118: Выручки и так далее. Вот. Поэтому среда вот это абсолютно важная часть. Я призываю каждого лидера эту среду все-таки развивать и как раз она состоит вот из тех вещей, которые о которых говорила
119: Настя, и по поводу ещё я бы хотела добавить про вот мы говорим про непрерывное развитие, а вот вопрос, ну как бы зачем мне развиваться, если я могу, я же все выучила. Вот я сначала в школе училась, там 10 лет, потом в институте 5 лет.
120: Получала образование. Я уже все знаю, что как бы у меня уже там экспертиза на 20 лет, чему вы меня можете ещё научить. И вот в тот момент, когда мы понимаем, что мы самые у
121: Условно, да. Ну или мы достигли потолка в нашей среде, в нашей экспертизе мы начинаем не стоять на месте, а откатываться назад, потому что если вот как бы поезд едет, да, а ты стоишь
122: То есть ты будто бы не двигаешься ни вперёд, ни назад, тебе кажется, что ты стоишь на месте, но поезд едет вперёд, и как бы e мир меняется, и мир уже уехал вперёд, а ты все ещё стоишь на месте, то есть желая или не желая этого, происходит такое деградация на самом.
123: Деле это так оно и есть. И здесь бы я тоже хотела привести пример такой личный из личной жизни. Мы недавно заказывали на сайт у вышли на фрилансера. Нам нужен был человек, который
124: Оформить наш продукт в конкретный сайт не было. Значит, у нас повода экономить. Мы хотели действительно качественный сайт и выбирали из каталога ребят по описанию смот.
125: На стоимость услуг и выбрали специалиста с десятилетним опытом, который создаёт вот на рынке уже услуги 10 лет. И у него была стоимость его услуг 100 000 ₽. Мы заказали у него сайт, мы с ним поговорили.
126: Несколько раз встретились, и когда мы увидели результат, он такой, знаете, был, ну вот как 10 лет назад делали сайты, вот одностраничники, довольно примитивные кнопки. В общем, вот он такой и есть. То есть человек 1 раз
127: Выучившись, делает этот сайт, он делает, наверное, его хорошо, он сделал нам его быстро, там в целом все, все подходы соблюдены стандартно, но мы не купили у него сайт этот в итоге нам не понравился он и
128: Потом мы стали искать дальше и уже смотрели по описанию, ну, по страничкам, короче, выбрали другого человека. Это была девушка. Девушка была молодая, она в профессии всего 2 года. Стоимость её была просто.
129: В 3 раза ниже, но это совсем был другой результат. Она, она была очень вовлечённой, она очень много беседовала, смотрела, много спрашивала нас, много делала предложений. И когда я увидела сайт,
130: Был очень динамичный, и он действительно соответствовал вот последним каким-то, да, последним тенденциям и приёмам, тем, которые на рынке у нас сегодня присутствуют. О чем это говорит? О том, что, казалось бы, 10 лет опыта
131: Всего 3 года опыта. И какая колоссальная разница в результате. И как раз вот человек, который выучился 10 лет назад и больше не хочет дальше двигаться, считает, что он уже эксперт в этой области. Вот это 1 путь к откату, 1.
132: Признак. И ещё Настя говорила такой термин, как осознанная некомпетентность. И вот это, знаете, такая точка, через которую очень сложно пройти человеку с накопленным.
133: Опытом уже вот сейчас я потихонечку буду переходить к образованию взрослых, потому что для эксперта, для, ну в целом, для взрослого человека очень важно быть. Вот он прожил какую-то большую жизнь, он прорабо
134: У него есть огромный накопленный там опыт, и для него вот этот опыт является опорой, он знает, он чувствует себя комфортно в этой среде. И тут получается, что, оказывается, не все. Я знаю.
135: Так я где-то у кого-то.
136: Так, оказывается, не все то я знаю и очень на самом деле взрослому человеку больно с этим житься, и здесь либо этот взрослый человек принимает эту позицию, что на самом де.
137: Я не знаю, ещё очень, очень многого. И я, да, я буду чувствовать себя где-то, может быть, не дураком условно, да, или, возможно, не самым умным человеком. Но тем не менее, я преодолею этот опыт и возь
138: Новое обучение. И тут вот как раз принципы, да, обучения взрослых, чем вообще обучение взрослых отличается от обучения детей? Дети как чистый лист, да, им, во первых, не нужно ничего никому доказывать их, просто они приходят им, да.
139: Сначала теорию, потом они отрабатывают её на практике и дальше, значит, несут это в жизнь. Они не задаются вопросом, зачем им физика? Им сказали учить, они её учат. У них есть какое-то определённое расписание. Ну и в целом сама учёба занимает у детей.
140: Там 80% их жизни у взрослого, 80% жизни занимает сама жизнь условно работа, ещё какие-то свои, какие-то личностные, да, истории. Мы же растём не только как эксперты, но в целом как личности. Это тоже очень важно на самом деле, и у
141: У нас получается, что на обучение остаётся совсем мало времени. Ну, процентов. Мне кажется, если мы отдаём, если взрослый даёт обучение 10% времени, это невероятно, это, это, это много. То есть, скорее всего, там совсем
142: Большой процент обучения на времени. И вот взрослому очень важно уметь вписать обучение в свою жизнь, да, занятую работой, семьёй своими хобби. Это очень важно.
143: Уметь управлять процессом, потому что, ну, взрослые, они ещё и контролёры, правильно? То есть, с 1 стороны, то есть такой психологический немножко момент я должен управлять там своим календарём, своим временем, мне это важно. Вот. Плюс все-таки, поскольку мы, да, эксперт,
144: У нас есть рабочие встречи, задачи, дедлайны. И, например, я сегодня не могу в 5 часов прийти на лекцию. Мне важно там прийти на неё в какое-то другое время. И вот для взрослых очень важно вот эта самостоятельность, да, в выборе форматов, в выборе, то
145: Почему он обучается и графика обучения. Поэтому вот здесь вот важное про форматы чуть позже. То есть такая самостоятельность, самостоятельность в выборе форматов, самостоятельность в выборе графика.
146: И самостоятельность в выборе тем. И вот здесь я тоже перейду сразу на опыт. Почему, что такое результат. Вот если вообще так срезать и прям ужать до смысла результат обучения взрослого
147: Переупакованный опыт с какими-то надстройками, с апдейтом. То есть условно возьмём у нас наш опыт, это puzzle, да, какие-то вот большой пазл, у нас есть детали, и их, например, у нас 70% условно. И вот мы
148: Из этих деталей взрослые вот детальки это опыт, да, наши какие-то обучения, которые мы раньше проходили в институте, какие-то рабочие задачи, кейсы. И мы с этого пазлика вот из этих деталек собираем какой-то пазл. Вот у нас уже он лежит и нам Немно
149: Не хватает. И вот эти вот кусочки недостающие, это как раз и есть вот это внешнее экспертное обучение, которое мы просто докладываем к этому пазлики. У нас складывается полноценная картина. То есть это опыт, переупакованный опыт.
150: Это плюс вот тоже Анастасия говорила, что когда взрослые заходят на обучение, во первых, 1, да, сопротивление новому, типа, это как бы, что тут вот сейчас вот этот вот человек, я не
151: Знаю, вообще его 1 раз вижу, а я уже тут 20 лет работаю с этими, там, в этой сфере. И вот этот человек, которого я не знаю, мне будет говорить, как правильно это что такое. То есть сразу, конечно, такое сопротивление есть. Я на самом деле даже у себя его замечаю.
152: Ну, в общем, его тоже важно, оно преодолевается, потом просто доверие раскрывается. Ты начинаешь на самом деле слушать, воспринимать и действительно смотреть по другому. Так вот, на самом деле, взрослому важно вот посмотреть на
153: Этот опыт не говорить ему сверху надо вот так. 1. 2. А дать рабочую задачу какой-то кейс, да, например, даже
154: Вы очень простой пример, мы не умеем печь пирожки, там с яблоком. То есть условно, да, я умею печь пирожки, может быть, с капустой, а с яблоком нет. И мне, значит, у меня такая задача испечь пирожки с яблоком. Я буду
155: И мне не говорят инструменты, как это сделать? Я думаю. Угу. Значит, мне нужно там раскатать тесто, сначала замесить его, раскатать. Так, здесь, значит, с начинкой, вот у меня была капуста, это вот это, а яблоко, что я с ним попробую сделать. То есть и я
156: Начинаю вот свой опыт и смотреть на новую задачу, применяя свой опыт, и я создаю в этом процессе новое решение, и оно уже становится моим опытом и таким же ценным, как
157: Мой предыдущий накопленный опыт. И дальше вот этот кейс рабочий, который взрослый, решил в ходе обучения, вот как раз возвращается уже эксперт и где-то показывает, где можно было бы сделать быстрее. А как можно
158: Делать ещё, а какой инструмент есть, чтобы посмотреть на это вот таким образом это очень интересно. И тогда вот как раз уже, когда у тебя есть твоя, твой опыт, твоё, твой продукт твоего ума и на него ты настра.
159: Вот эти условно советы, а причём они прошенные, потому что ты же пришёл учиться, то вот в этот момент и возникает как раз вот этот апдейт опыта я сама учусь и тоже, опять же, приведу пример. Смотрела вчера.
160: Лекцию по аналитике. Я сиби специалист в аналитике, я гуру и спец, казалось бы, но вот как раз на том опыте, который у меня и был, на тех аналитических данных, на тех статистических таблицах, на той
161: Аналитики, которую я внедряла, создавала в компаниях, да, какие-то вот аналитические наборы, мне предложили новый подход. А как построить систему аналитических показателей, посмотря, с другой стороны, с точки зрения потребностей бизнеса, и там были конкретные
162: Инструменты и я думаю, боже, это же намного эффективнее и быстрее. То есть это классно, это наложилось на мой опыт, который у меня уже есть, просто дали посмотреть с другой стороны. И вот как раз вот такие вещи, они очень сильно, во первых,
163: Стимулирует, то есть, да, стимулирует твоё мышление, стимулирует твою рабочую деятельность, ты сразу можешь отнести их в работу. И это тоже очень важно. Для взрослого важно не учиться чему-нибудь, какой-нибудь
164: Физики, которая, возможно, ему никогда не пригодится. Ему нужно сейчас прикладные методы, инструменты, что я вчера посмотрел лекцию. У меня есть рабочий инструмент. Я сегодня внедрил его в команду, внедрил его в свою работу и сразу получил
165: Производительность, да, повышенную какой-то эффект. И тоже тут уже приходя к целеполаганию. То есть взрослым важно понимать, а зачем, а что даст мне это обучение? То есть, говорю, какой-то абстрактной физике или математике учиться уже не
166: Подходит взрослому, ему важно достигать определённых задач профессиональных, карьерных, личностных, достигать бизнес планов, кипиай. И как раз когда, например, взрослый понимает, что своя вот этот вот навык конкретный, я научусь делать вот этот
167: Процесс лучше и достигну вот этих результатов. Ну да, если это брать какую-то операционную там операционную деятельность, то, конечно, мотивация будет значительно выше в обучении. Вот.
168: Теперь, пожалуйста, дальше.
169: И вот как раз там наша программа 360, лидер 360, она как раз основана на вот этих подходах. То есть, во первых, она учитывает самостоятельность в обучении.
170: Да, потому что это синхронная программа. То есть руководитель может учиться в то время, в которое ему удобно это делать. Дальше. Она основана на опыте, потому что там очень много как раз кейс.
171: Примеров, через которые можно делать задания и развиваться. И здесь как раз очень прикладная история по поводу развития конкретных навыков, управленческих управление командой, управление эффективностью
172: То есть именно то именно те, я бы сказала, наверное hard да, скиллс, хотя тут часто и софт тоже, но именно те прикладные инструменты, которые прочитав вчера я внедряю сегодня и довожу их до
173: Команды дальше, пожалуйста.
174: Ну, на самом деле, тут хочется как раз ждала момента подискутировать, и очень хочется откликнуться, что опыт это есть лучший способ обучения. И на самом деле, если вот говорить про
175: Почему лидерам сложно учиться и почему нам, как там тренерам, руководителям программ сложно их учить, потому что у лидеров всегда все срочное и важное. Им просто нужно результат условно завтра.
176: Сегодня, потому что у них горят кипиай, им нужно в текущей ситуации часто спасать бизнес, им нужно бросаться на то, что сейчас принесёт результат, и не у всех есть возможность силы.
177: Энергия, какая-то настройка в мышлении, чтобы посмотреть на то, что принесёт результат как инвестиция через время. И здесь на самом деле, кроме этого, мне очень откликнулось про там самостоятельность, обучение взрослых в том, что и про
178: Вот, и в том, что человек, ему больно меняться, и особенно опытному человеку, и особенно руководителя руководители, это же вообще люди, которым сама по себе скажу, у меня тоже есть команды тоже были разные команды. Это человек, ещё кото
179: Часто настолько уязвим в своей силе, потому что где-то ты не можешь показать свою слабость, тебе нужно держать эти результаты, и большинство, особенно в нашем обществе, там, в российском, принято быть сильными, не показывать свою уязвимость.
180: Чего ты не знаешь. Поэтому часто на самом деле, когда мы там проводим ту же диагностику или заходим в развитие лидеров, мы сталкиваемся с 1 фразой, которой, ой, это вы сейчас будете меня менять и
181: Это люди, которые с богатым жизненным и профессиональным опытом. Для них это очень сложно, потому что нужно менять очень многие вещи и вообще много подвергло сомнению. Поэтому, если говорить вот про какие-то сложности в обучении лидеров, то я бы, наверное, выделила
182: Что очень сложно встроиться в график, потому что все срочное и важное, нужно находить такие инструменты. И 2, это то, что действительно бывает сложно меняться. Есть вот это ещё одиночество лидера, когда ты
183: Должен быть самым сильным, самым умным и ни в коем случае не сдаваться, потому что, не дай Бог, кто-то засомневается в твоей экспертизе сверху или снизу. Ты вообще зажат 2 сторонами. И здесь очень важно обучение через опыт, потому что опыт сразу даёт тебе какой
184: Результат даёт тебе возможность в безопасной среде ошибиться. И если говорить про мозг, то это формирует сразу же нейронные связи, новые. Конечно, их нужно закреплять, но теория это не делает, так как опыт. И да, я вот сегодня много делаю отсыл.
185: Коучингу, потому что это не директивный способ, на самом деле того же той же тренировки мозга. Но если человек сам пришёл, например, к инсайту, то его мозг запоминает. Я молодец, я справился, и тоже самое происходит, когда мы даём решить
186: Какой-то кейс, даже если это case другой компании, вот мы сейчас будем проводить обучение для лидеров, мы там используем инструмент некролога. Попробуй похорони компанию, что подумай о том, что её может убить и здесь, если ты это делаешь, например, на кейсе, там другой компании, но ты справился наприме.
187: Нашёл там выходы. А как спасти компанию? Какие стратегии применить то? Мозг уже запомнил, что ты молодец. И он вот как раз закрепляет этот оптимизм, что я могу двигаться дальше? Здесь, кать, интересно, что ты думаешь про сложность?
188: Лидеров, с чем ты сталкивалась? Ну вот, да, все, вся та же правда, классика, что действительно, ну, 1, о чем наши лидеры в моей, в компании, да, говорят о том, что нам некогда, действительно, у нас есть операционные задачи. Срочно все вчера пересчитат.
189: 15 бюджетов, вот и некогда. Вот. Поэтому мы все-таки предлагаем гибкие, да, форматы, короткие уроки, сразу прикладные материалы для того, чтобы их внедрять.
190: Сразу в команду. И здесь вот лично от меня такой лайфхак у меня тоже есть команда, естественно. И я сама сейчас учусь. И, во первых, я команде рассказала о том, что я учусь. Вот, и поэтому у меня перед ними есть определённый и обещала
191: С ними делиться тем, что я научилась, и у меня есть определённая перед ними теперь ответственность и обязанность, что как бы я не могу просто так запустить. Я же сказала уже на команду, что я учусь. Держи лицо, кать. Вот. И поэтому это 1. 2 мы проводим
192: Раз в 6 недель воркшопы на команду, где я делюсь опытом, тем, которые я получила на обучении. То есть я рассказываю сначала какую-то теоретическую часть, естественно, что я её спускаю до
193: Уровня своих там специалистов и лидеров. Причём мы всей командой вообще собираемся там от самого маленького джуна до тимида. И да, вот, и я придумываю кейсы или беру тоже какие-то из практики мы делимся вот
194: На группы и значит эти кейсы решаем и потом, короче, их обсуждаем. Или, например, мы берём за вот эти 6 недель, которые у нас проходят между воркшопами. У нас есть какая-то задача на команду, например,
195: В команде подбора, там у нас есть какие-то, ну, проблемы, траблы с подбором. Мы понимаем, в чем. Плюс минус причина там со своим лидером, ходом рекрутёров.
196: И мы приносим эту задачу на команду на всю. И ребята, которые в рекрутменте не участвуют, они этот кейс решают. И столько инсайтов на самом деле, потому что взгляд совсем другой. И вот это
197: Решение рабочей задачи, мы сразу берём работу, реализуем и получаем результаты. Это невероятно вдохновляет. На самом деле, ребят, вот маленьких особенно, да, которые дальше начинают расти. Это здорово вдохновляет команду. Вот эту, например, подбор
198: Потому что она понимает, что она не изолированная 1, она может обратиться к коллегам, да, и это новый взгляд, так как они не могли подумать. Вот. Поэтому такой лайфхак от меня, что ваше обучение
199: Это не какая-то теоретически длинная история на там 5 лет, которая принесёт результаты. Неизвестно когда здесь и сейчас. Это 1. И 2, это ваша ответственность личная перед командой, перед вашей командой.
200: Потому что важно вообще в целом, да, для человека очень важно развиваться. То есть, если человек, ну вот вы берете человека в команду у себя внутри, например, там жена, и вам как руководителю, важно его
201: Вырастить, потому что, ну, как бы, для человека вырастить его с точки зрения экспертизы, с точки зрения стоимости там, на рынке, да, в том числе вложить в него. То есть он приносит и команде этим самым какой-то профит и личностно растёт.
202: Это важно именно через личностную мотивацию заходить. И если лидер не развивается сам, он не сможет эффективно развивать команду. И поэтому это ещё ещё 1 причина, ещё 1 ваша личная ответственность перед командой, вы за
203: Их ответственность за их развитие и, соответственно, за своё тоже, потому что лидер все-таки он должен смотреть немножко шире, идти на шаг впереди. Вот, и если он идёт позади, то как бы он будет сзади подпихивать команду вперёд, то никак не получается. Вот
204: Ну, возвращаясь все-таки, да, к образованию самого лидера, это, да, вот эффективное управление, личная эффективность. И когда мы смотрим на эффективность своего календаря, на эффективность своего рабочего времён,
205: Мы понимаем, мы действительно можем туда вписать обучение, просто мы берём его и вписываем туда, то есть прям вот управление временем, да, или личной эффективностью. Мы понимаем инструменты, которые приведут, опять же, к росту эффективности, мы сможем успевать больше
206: Поэтому обучение, оно тоже на это работает. То есть вот когда мы говорим, нет времени, посмотри на свой календарь, оптимизируй его повысь эффективность своих процессов, как повысить эффективность процессов, пройди обучение, да, по эффективности команды, опять же, вот
207: И таким образом, всегда ты будешь стремиться к тому, что ты улучшаешь свои процессы, свою производительность, свою эффективность и обучению. Там тоже найдётся, конечно, место. Вот, ну и как раз, да, то, что я говорю.
208: Через цели, да, когда мы понимаем, что руководитель знает, какая у него цель. То есть ты ставишь ему конкретную там бизнес задачу, и руководитель понимает, что без определённых навыков я этой бизнес задачи не достигну. Для того, чтобы мне достичь бизнес задачу, мне нуж,
209: Её значит, реализовать, зная конкретные навыки, тоже личный кейс. Когда
210: Мне предложили роль чар директора, я перешла, у меня была не укомплектована команда, у меня было очень много операционной работы, и я понимала, что я делаю операционку за тех людей, которых я условно не наняла, или не укомплектовала команду, или не
211: Villa своих ребят. И у меня не остаётся времени на развитие себя, на развитие команды и как раз на постановку стратегических каких-то верхнеуровневых видений, целей для команды в целом. И я все время оправдывала себя, что у меня много работы операционной, поэтому я не успеваю
212: И потом, однажды просто я села и сказала себе вот если ты не разберёшь свою операционку и не построишь здесь эффективную историю, ты никогда не освободишь место, ты будешь все время вот на этом уровне крутиться, вот, и я сделала усилия.
213: Да, действительно, я там разобралась в операционке, построила её более эффективно и тогда освободила время для более важных вещей. Вот. И обучение, конечно, оно способствует как раз вот этим процессам, в том числе. Угу. Я бы здесь
214: 3 момента добавить 1, вот про что ты сказала про эффективность обучения. И здесь вот сразу уже буду делать мостики, такие как лидеру, создавать среду. 1, это навык учиться, учиться и сейчас вообще в трендах, если посмотреть на тренды развития людей, там
215: Есть про новую продуктивность, это про осознание человеком, какие для него часы продуктивны, какие нет и здесь, там я как лидер могу задать своей команде вопрос, когда тебе лучше всего?
216: Учиться. В какое время суток тебе классно учиться, в каком формате тебе удобно учиться, можно спросить и предложить сотрудникам вспомнить свой лучший опыт обучения. Можно предложить спросить свой худший опыт.
217: Обучение. Вот мы когда заходим в лидерские программы, мы проводим такое интервью, чтобы понять, как человек вообще учится, что есть у него в опыте. И тоже самое на самом деле можно сделать своим сотрудникам, потому что если мы хотим повысить способность команды учиться, то надо повысить
218: Уровень осознанности в этом и помочь им осознать. Вот, а как они учатся? То есть, что им помогает, можно 1 предложить им выписать свои убеждения насчёт обучения. Там будет у вас в Гайде ряд примеров. Какие убеждения могут быть?
219: Может сам выписать, что, например, там учиться, это дорого и долго учиться, это не там, свой, не за свой счёт и так далее. Ну, то есть там можно посмотреть, что человек думает вообще про обучение, и дальше позадавать ему вопросы. А когда, на каком обучении у тебя, например,
220: Там повышается энергия, что тебя вдохновляет, какое было самое твоё лучшее обучение. И действительно важный момент в этом сформировать целеполагание. И здесь вот как раз, если возвращаться к нашему подходу,
221: Как мы делаем, что мы вообще делаем? Почему мы, например, в своё время там отказались от чисто образовательного продукта в сторону диагностики, потому что руководители, они чаще всего приходят с симптомами, то есть у меня
222: Упала метрика, у меня упала продуктивность у меня у команды там я не умею делегировать, они не приносят идеи и так далее. Но для того, чтобы сформировать запрос на развитие, нужно все-таки копнуть первопричины. Поэтому мы использу
223: Инструменты диагностики. Мы как раз-таки диагностируем команду по тем 10 невидимым силам, которые рассказывала в начале, в том числе про непрерывное развитие энергии, психологическую безопасность, и пытаемся найти барьеры команды к росту. И из этого
224: Уже создавать запрос, потому что от запроса зависит все. И вот это 2 вещи, которые можно помочь команде своим сотрудникам сформировать. То есть 1, это вот такие диалоги с сотрудниками про то, как им комфортно учиться.
225: И если кому-то там нужны будут список вопросов, о чем можно поговорить, то напишите, мы можем потом скинуть вам, как поговорить об этом с сотрудниками. 2, это инструменты, диагностики, инструменты оценки. Это может быть
226: Коучинг, но инструменты диагностики обычно просто работают быстрее. Это помогает сформировать уже какой-то план обучения. И ещё мне хотелось поделиться своим личным опытом обучения, от которого я и команда были в восторге.
227: Здесь немножко дифирамбы нашей школе сколково. Мы учились на просто для меня это было действительно для нашей команды был продвигающая инвестиция в бизнес не просто в отдельных людей, а в бизнес. Мы учились на программе глобал шифт. Это програ.
228: По выходу на международный рынок. И мы как бы средний бизнес, даже может быть малый по каким-то критериям для нас инвестиция в обучение в сколково достаточно большая инвестиция. И поэтому, когда ты бизнес, которому нужно быстро расти, которому нужно быстро чему-то учить,
229: Учиться на опыте, получать результаты. Ты максимально включён. Мы были самые, мне кажется, активные на курсе, потому что нам действительно надо, нам надо потому что у нас там нету миллионных бюджетов на маркетинг, там, не знаю, какого-нибудь большого банка или ещё у кого-то. И нам нужно быстро
230: Тестировать гипотезы, потому что можно опоздать. И там был очень крутой формат в том, что на программе учился как бы руководитель, но наша Елена, она даже grand там выиграла и очень были довольны программ.
231: Вот можно было взять с собой 3 4 человека, и она взяла борт, вот который, который помогал выходить на международный рынок директор по развитию партнёр, и как CPO, и мы сделали такой прорыв за эту программу. Мы выжали из неё все, потому, что мы были голо.
232: У нас была цель, нам нужны были реальные результаты, нам нужен был реальный опыт, и они позволяли прям в ходе тестировать какие-то гипотезы, ходить ко всем менторам. И то есть получалось, что как бы Лена наша была на фронте, ходила на лекции, мы тоже все это слушали, но мы в тот же момент
233: Быстро пересобирали все свои пиччи, все делали, это был самый эффективный формат обучения, поэтому вот опять тоже делая такой мостик к то, что мы делаем фортис, мы всегда как бы проводим диагностику, говорим с leader.
234: Там о развитии команды говорим с ним, куда он хочет сейчас развиваться, что ему важно не что ему лично важно, что ему в том числе важно для выполнения стратегических целей и что ему важно как человеку, профессионалу. И потом следующим шагом уже
235: Вовлекаем туда команду, потому что важно разделить в хорошем смысле вот эту ответственность за культуру в команде, потому что лидер не единственный её носитель. И как раз, чем раньше мы вовлечём команду в процесс обучения лидера, тем меньше между ними будет гэ, потому что
236: Часто боль ещё лидера в том, что он развился, особенно у сео и у фаундеров. С этим сложности, они и так и должно быть, они визионеры, они бегут на 2, 3 года впереди. И есть этот разрыв между командой. Вот вы ещё слышали, часто приходят лидеры.
237: И там эйчары, в том числе с запросом, что бизнес растёт быстрее людей. Вот эти гэпы нужно как можно быстрее сокращать. И чем быстрее мы вовлечём ключевых игроков в обучение, тем лучше. Поэтому, когда лидер делится инсайтами, как Катя говорила, как она сама делае,
238: Возвращается, делится какими-то инсайтами, вовлекает, даёт какие-то задания. Это возможность, как и для сотрудников, то поучиться на топовом обучении, ну как бы или получить хотя бы знания через своего руководителя. Это достаточно большой бонус, это хороший
239: Поэтому здесь вот я бы рекомендовала, в том числе сразу вовлекать команд. И последняя вещь, которую скажу, мы уходим, например, в развитие там лидеров от, я тоже слышу, разговариваю там с клиентами, с большими компаниями, каких-то
240: Долгосрочных историй, когда нужно, а инвестировать огромное количество времени в обучение денег и провести какую-то огромную трансформацию всего на свете. Вот это мы заменяем скорее внедрением привычек, потому что
241: Как мы говорили уже тати, про срочное, важное, что очень сложно встроиться. Гораздо проще уже в существующий процесс, как бы встроить новое мышление и новые привычки. Есть такой инструмент. Вот наджин называется на английском языке, но, по сути, это подталкивание людей к какому-то пове,
242: То есть мы изменения делаем не на уровне только навыков, а на уровне поведения. Люди сразу начинают действовать по другому, и результаты в бизнесе, вот они появляются сразу же. Не нужно ждать огромного обучения, там ещё чего-то важно сразу внедрять эти изменения.
243: Вот, наверное, этими вещами хотелось подытожить. Вроде обещали на час. Вас. Хотела сказать, задержать, но на самом деле, надеюсь увлечь здесь тоже, наверное, передам слово Кате. Будем уже потихоньку завершать.
244: Здесь мы дублируем наши подарки, да, сегодня, кто остался до конца, самые терпеливые вам дополнительные скидки это 10% на программу по развитию навыков руководителя и скидка 15% на диагностику команды лидер.
245: От информ тимс предложение действует до 30 августа сканируйте пожалуйста QR коды я думаю, что если вы не успели этого сделать сейчас, то кто-то меня.
246: Команды сможем ли мы выйти с координатами, поделиться презентацией и чтобы смогли скопировать, скопировать QR-код и воспользоваться нашей скидкой?
247: Я думаю, что сможем так все сможем. Прекрасно, друзья. 33 минуты. Давайте мы как эффективные менеджеры будем завершать. К сожалению, мы не
248: Успели пройтись по вопросам. Вот я на самом деле читала их в чате, пока мы с вами разговаривали.
249: Вопросы на самом деле умные, и их задают абсолютно люди, которые хотят развиваться, которым не все равно своим кома.
250: К своей экспертизе, к личному развитию. Поэтому спасибо вам большое, что вы сегодня были с нами, задавали ваши вопросы, слушали нас внимательно. Я надеюсь, что вы унесли
251: Много инсайтов сегодняшнего дня получили вдохновение и замотивировались сами развиваться и внедрять, если вы эйчары, культуру обучения, развития.
252: Непрерывного. Свои команды, своих лидеров. Остаёмся на связи.
253: Да, я немножко переживаю, что мы не успели ответить на вопросы. Я поэтому оставлю просто пост, в котором был анонс вебинара в нашем канале. Если будут какие-то вопросы, пишите туда, мы с командой ответим, соединимся с Катей.
254: Так далее. Если у кого-то они остались, потому что там было точно пару вопросов, можем на них ответить. Кому-то успели, кому-то нет. Но если у вас будет такое желание, то пишите, потом мы ко всему вернёмся.
255: Да, на самом деле, залипла почитать, почитать вопросы, они очень хорошие. Спасибо вам. Да, мы это, Настя. Спасибо тебе за эту идею. Действительно, мы тогда ответим на вопросы в более длительное время.
256: Более осознанно. Вот завершаем сегодняшнюю встречу. Спасибо большое. Всем хорошего дня, хорошей недели, классного развития и