0: Чем отличается да, телант менеджмент от human resources management управление персоналом основная идеология для нас одинаково ценны все сотрудники.

1: Сотрудников мы мотивируем равными возможностями, справедливыми, равными возможностями, как мы создаём конструктивный климат для того, чтобы каждый по максималь, по максимуму.

2: Был эффективен вот в этом конструктивном климате. Тема управления талантами, да, идеология совершенно другая. Мы понимаем, что сотрудники разные, с разным потенциалом, с разным уровнем эффективностью, мы

3: Понимаем, что ресурсы компании ограничены, поэтому мы концентрируем наши ресурсы, компании любые управленческие, да, временные. Сколько времени руководитель на кого тратит денежные? На самых эффективных?

4: Сотрудников на талантах разница в парадигме, соответственно, парадигма управления персоналом не предполагает постоянный мониторинг, выявление Талантов, продвижение Талантов внутри компании.

5: Построение для них индивидуальных планов развития, да и мониторинг их сопровождения, концепция управления талантами предполагает, что мы начинаем высасывать, отсасывать с рынка таланты уже на стадии студенчества. Да, мы монито.

6: Рынок, создаём условия и работаем с нашим ценностным предложением работодателя ивипи так, чтобы к нам эти таланты пришли, да и дальше внутри компании, на каждом уровне, начиная от рядовых сотрудников и до Топов, постоянно мониторим.

7: Потенциал к развитию каждого сотрудника, да, и сделаем максимум, чтобы его раскрыть. Ну и избавляемся от худших, да, потому что мониторинг предполагает, что мы получаем карту кадрового потенциала компании по всем сотрудникам. Понимаем, кто у нас хай.

8: Кто у нас средние, кто у нас низкоэффективный. И дальше, что мы делаем? Продвигаем хайпо, избавляемся от низкоэффективных в идеологии управления талантами. За управление людьми, отвечает сео и

9: Линейные руководители главный ответственный в компании за управление талантами, это генеральный директор, это его ответственность в концепции управления персоналом совершенно другой подход был, особенно когда только она

10: Возникло за управление персоналом, отвечает hr специально созданное подразделение, который знает, как управлять людьми идеология управления талантами не может этого предполагать по 1 простой причине, что таланты идут работать к талантам, что

11: Должен быть внутри компании кто-то, кто заинтересован в твоём развитии, иначе ты уйдёшь развиваться в другую компанию. Поэтому главная ответственность лежит на линейных руководителей, и в 1 очередь на сео. Это он является движком в концепции управления талантами.

12: Если нет этого движка в генеральном директоре нет движка, значит, внутри компании управление персоналом, да, ценностное предложение работнику ивипи, какое мы обеспечиваем тебе хорошую оплату.

13: Хорошие условия труда, бонусы. Ты обеспечиваешь нам эффективную работу, рекрутмент в управлении талантами он строится немножко по другому. Мы строим всю компанию. Не только условия работы и оплаты труду.

14: А всю компанию, таким образом, включая её стратегию, включая задачи, которыми занимаются, включая организационную структуру, бизнес процессы так, чтобы привлекать талантливых людей, потому что талантливые люди не пойдут работать в скучную организацию.

15: Не амбициозными целями. Если там нет интересных проектов, к вам не придут таланты, потому что основной мотив, у них это интересные проекты.

16: Ну, проекты, мы понимаем, что они могут быть разного масштаба, да, то есть талант, он ведь, может быть и среди рядового персонала, да, если ему дают интересную работу, которая для него ставит вызовы, в которой он может развиваться.

17: Рекрутинг в управлении персоналом это покупка, да, я тебе столько денег, ты ко мне на работу, ты мне время и эффективность. Рекрутинг в системе талант, менеджмент это маркетинг, это не продажа.

18: Мы выявляем потребности Талантов и создаём ценностное предложение работодателя впи да, наш hr бренд таким образом, чтобы попасть в потребности нашей целевой аудитории Талантов более.

19: Мы иногда формируем эти потребности. Ну да, это такой высший пилотаж, да, маркетинга.

20: Соответственно, как про hr бренд обычно начинают говорить компании, когда они понимают, что им нужен рост эффективности, понимают, что этот рост они могут достичь, только поменяв существенно уровень потенциала у сот.

21: Сотрудников компании, да, сдвинув вот этот вот уровень потенциала сотрудников компании, уровень компетенции, а для того, чтобы привлечь более компетентностный, более высокопрофессиональных, результативных людей, им нужно им что-то предложить.

22: Попасть в их потребность надо понять, да что им предложить изучить свою целевую аудиторию.

23: Подход управления персоналом, подход в области обучения и развития. Мы предполагаем, что развитие происходит на тренингах и семинарах, поэтому мы накачиваем либо собственный учебный центр, да, либо, ну, нака,

24: Бюджет в области обучения и развития, потому что надо учить людей система управления талантами предполагает иную парадигму в развитии людей, а именно обучение проходит через деятельность, взрос.

25: Люди учатся только в деятельности. Это отличие обучения взрослых людей от обучения детей. Сначала я попробовала новый вид деятельности. Я получил обратную связь. Умею я это делать, не умею, причём от себя сама.

26: В том числе понял, что я чего-то не умею, у меня сформировалась мотивация на развитие, я пошёл, получил эти инструменты разными и снова применил в деятельности компании создают развивающую среду.

27: Организации, каким образом? Путём гибких организационных структур, например, организационных структур, которые предполагают постоянные проекты в межфункциональных рабочих группах, да, то есть постоянно существуют

28: По важным проблемам для компании межфункциональные рабочие группы я могу в любой момент пойти, помимо выполнения своих основных должностных обязанностей, пойти работать в тот проект, который мне интересен и где у меня есть возможность принести улучшения.

29: Таким образом, я могу развиваться матричные структуры, перемещение не только по вертикали, но и по горизонтали, по диагонали.

30: Менторинг, да, когда у меня есть человек в компании.

31: У которого я могу учиться, ну, например, путём Двойных визитов.

32: Путём короткого обучения здесь и сейчас, да, вот я провожу что-то, а мне сразу же дают обратную связь, провожу совещание, а мне мой ментор внутри компании, ментор и наставник одно и то же. Наставник это обычно для этот термин употребляется для производственных

33: Рабочих, для рабочих, для мастеров, для линейного персонала. А про ментора говорят, когда мы говорим о руководителях или о высококвалифицированных специалистах. Так, суть тоже самое. Это человек, который говорит, как надо делать. То есть передаёт свой

34: Мой опыт в этой ситуации делай 1, 2, 3. Ты проводишь совещание. Смотри, сделал вот здесь вот получил такую реакцию. Делай 1, 2, 3. На моём примере. Посмотри, как это делаю я, да, вот в компании есть у меня ментор или нет, у которого я могу учиться.

35: Отношение в целом к персоналу. Вот, да, самый главный подход. Я уже сказала, что управление персоналом предполагает, что мы рассматриваем всех равными и полагаем, что у всех, в принципе, примерно одинаковые способности, поэтому нам нужно просто создавать конструктив.

36: Климат и повышать уровень удовлетворённости, управление талантами, да, работа с талантами предполагает, что мы чётко понимаем, кто у нас сотрудники категории а категории б категории ц, и по разному инвестируем в разные категории.

37: Сотрудников, почему по разному? Да, потому что среднему сотруднику важна справедливость.

38: А таланту важна возможность выделиться и сделать что-то классное, интересное, новое.

39: Возможность проявить свой талант.

40: Не все ратуют за справедливость.

41: Талант как раз не хочет уравниловки.

42: Талант хочет, чтобы его заметили, отметили и дали ему возможность проявиться.