0: День добрый. Приветствую вас на вебинаре. Как заставить менеджеров работать эффективнее и повысить производительность труда вдвое? Я Дмитрий Сапунов, руководитель агентства бестселлер. Это агентство, которое
1: Занимается мотивационным менеджментом. Наша задача повысить производительность труда именно сбытовиков, менеджеров по продажам в компаниях. Задача такая очень узкая, очень акцентированная, сфокусирован
2: Но она имеет за собой очень важный момент, и по ходу развития нашей деятельности мы как раз акцентировались именно на сбыте и на продажах по 1 простой причине, потому что как раз эта область бизнеса
3: Деятельность бизнеса очень часто находится, ну, в самом неразвитом состоянии. Наверное, компании. Здесь очень важный момент. Можно сказать, что
4: Помимо того, что есть своё, свой бизнес, своё агентство, которое оказывает услуги, мы заходим большинство, большинство компаний наших клиентов на стадии, внешний директор по продажам. Поэтому то, о чем я сегодня
5: Буду рассказывать то, о чем я сегодня буду делиться, имеет практические корни. Это не простая теория, это не просто желание поумствовать, рассказать какие-то свои теоретические выкладки, интеллектуальные выкладки.
6: Нет, мы много будем говорить как раз о том, что является сегодня болью и проблемами ряда компаний, причём опыт мой участия во многих компаниях моих клиент
7: Да, одновременно я могу вести до 3 проектов именно в стадии руководителя проекта или внешнего директора по продажам директора по развитию. Это даёт возможность сравнивать различные виды бизнесов, различные
8: Отделы продаж, различные типажи, которые встречаются в этой деятельности. В общем, суть в том, что-то, что наработано практикой, да оно и легло как раз в основу теории, а не наоборот.
9: Как очень часто в последнее время происходит в рамках механик продаж развития продаж с точки зрения тех Трудов, которые нам предлагают. Нет, мы будем то что говорить.
10: За своими плечами опыт имея за своими плечами практику, где-то привело к улучшенному результату, где-то приходилось продираться через тернии к звёздам, где-то проект закрывался, потому что не всегда.
11: Компания готова к осуществлению тех методов действий, которые приводят к результату. Я не знаю, почему так сложилось на рынке, но продажи наименее регламентированы, наименее подвержены.
12: Какой-то систематизации. Знаете, мне кажется иногда, что просто вот, ну любой из нас с удовольствием скажет, да, я тебе расскажу сейчас, как продавать. Помните, как в анекдоте про консультантов, да, вот тоже самое и здесь происходит, но
13: Это важная часть бизнеса, здесь необходимо включаться максимально в работу, поэтому вот мы в рамках агентства бестселлер такую работу ведём в данный момент, чтобы закончить как раз подводочку.
14: К нашему вебинару я являюсь внешним директором по продажам 2 компаний это завод по производству светодиодной продукции и оптовая компания, которая занимается реализацией стоматологической продукции для стоматологических клиник.
15: Импланты, протетика мульти юниты, поэтому даже на уровне 2 этих отделов всегда интересно происходит.
16: Такая природа выявляется природа менеджера, который, конечно, на сегодняшний момент очень избалованный, очень плаксивый, очень реагирующий на какие-то давления со стороны.
17: Руководство, ну и, конечно, по факту сказать, очень сильно снизивший свой свой свою производительность, свою эффективность работы труда. Это касается и операционных каких-то действий работы.
18: Документами. Работа с битриксом, ну или правильно, с црмки. Работа со звонками, естественно, входящими, исходящими приём заявок, ну, вообще работа клиента с клиентом.
19: Сегодня для менеджеров очень и очень насущная проблема, поэтому подводочка на этом все. Давайте будем переходить к
20: Работе по нашей презентации. Ну, здесь вы видите, что, в сущности, по статистике ведущего нашего сайта хэдхантер 80
21: 5% российских компаний. Ну, на минуточку, это порядка 6000000 российских компаний так или иначе испытывают проблемы при Найме сотрудников и при их удержании, то есть отдел продаж.
22: Особенно отдел продаж, менеджер по продажам, руководитель отдела продаж являются структурами, где менеджер может быть очень быстро уйти со своего рабочего места, может очень быстро.
23: Перестать заниматься этой деятельностью, в которую
24: Да и поэтому, в сущности, работодатели, находясь в поисках того совершенного менеджера, который возьмёт на себя все проблемы, все задачи по построению доходных продаж.
25: Успешных продаж, естественно, глубоко заблуждаются, потому что менеджер, который к ним приходит, не способен обеспечить данный функционал, он не способен обеспечить ни на уровне ропа, не способен обеспечить на
26: Уровне менеджера по продажам. И если с ропам иногда бывает, ладно, более менее человек очень быстро, ну, побыстрее запускается, то менеджер, да, он на передовой, ему работать с клиентами, и он находит всяческие уловки, что
27: Не выполнять ключевую задачу. Вот у меня в проекте, например, в рамках тоже определённых вот этих пертурбаций, которые происходили на работе, мы были вынуждены отдать менеджеру, понимая, что он достаточно
28: Ну, имеет достаточно слабый с точки зрения развития этих клиентов. Была передана ему клиентская база, да, и мы столкнулись, естественно, очень быстро на протяжении первых буквально недель о том, что клиентская база
29: Перестало развиваться. Менеджер занимался только тем, что отрабатывал тех клиентов, которые самостоятельно шли на контакт, или тех клиентов, которые ключевых, за которые ему точно прилетало по голове. Но в силу того, что нужно было компенсиро,
30: Как раз уход ключевых менеджеров. Да, понятно, что контроль со стороны меня как директора по развитию руководителя отдела продаж, который тоже был новый, в сущности, да, я думаю, ситуация для многих компаний знакома.
31: Когда нас потрясывает, да, и мы вынуждены, в сущности, очень оперативно восстанавливать тот ход движения, который, который до этого приносил результат, и поэтому такой
32: Менеджер, в сущности, его мечта 1 прийти забрать ту базу, которую собрали для до него, сесть на неё и спокойно окучивать, но ещё 1 проблема.
33: Которая возникает вот на стартовой ситуации. Это, конечно, я его более менее так объяснил. Это отношение собственников, отношение директората к развитию продаж, вот, не знаю, ещё раз повторюсь.
34: Я не понимаю, что происходит. Да, умные, образованные люди с хорошим уровнем инноваций в рамках производства, в рамках финансов, да, в областях финансов.
35: Экономических каких-то сдвигов, но как только дело доходит до продаж, вот почему-то мы всегда пытаемся отдать все на откуп менеджеру, да, и не залазить туда, не залазить и не выстраивать систему поэтому
36: 1 из ключевых проблем, которая на сегодняшний момент существует в отделах продаж, это отсутствие системы, отсутствие системы на производительность труда. Мы поговорим сегодня о таких вещах, как мотивация, как дисциплина, как kpi, как?
37: Регламентация деятельности отдела продаж, который позволяет достаточно оперативно в течение здесь не случайно в течение 2 3 месяцев в рамках 1 квартала изменить.
38: Эффективность работы существующих менеджеров. Смотрите, то есть двигаемся дальше. Проблема заключается в следующем. Сегодня большая часть. Не случайно мы говорили о росте продаж. Большая часть руково.
39: Да, уходят в такие мотивационные схемы, где очень много схем прорабатывается, да, и постоянное увеличение доходности, да, за рынком нужно гнаться, за рынком необходи с рынком необходимо согласовывать
40: Свой уровень заработных плат, но мы туда закладываем повышение заработных плат, повышение каких-то мотивационных схем. Добавляем туда конкурсы, добавляем туда какие-то премии все для того, чтобы
41: Вывести менеджера на тот необходимый уровень работы, который, ну, который мы просим от менеджера по продажам, но за всем этим скрывается 1 ключевая вещь.
42: Что нужно чуть чуть по другому изменить подходы к чуть чуть немного надо изменить серьёзно, да, подходы к сформировавшейся системе. И мы в этом формате, в этом ракурсе, мы с вами уже уви.
43: Дополнительные возможности для повышения производительности труда, отделов сбыта и продаж. Но это важный результат, который заходит на процессную деятельность. Что мы чаще всего делаем, мы с вами мотиви.
44: На результат мы мотивируем менеджера на там выполнение полного плана продаж, забывая, ну, серьёзно, забывая достаточно качественно относиться к процессным вещам. Вот.
45: Процессы в большинстве отделов продаж нарушены, и это не приводит как раз к результатам. Поэтому если мы хотим с вами увеличить эффективность работы наших менеджеров, если мы хотим повысить доход,
46: Компаний, нам нужно будет включаться в систему управления продажами, да, и внедрение такой вот такого определения, такого алгоритма, как культура результата по поводу
47: Культуры результата, мы её можем, наверное, сформировать. Я вот больше сторонник вот этой формулировки, как концепция управления продажами, мотивация перевыполнения, которая заставляет менять с точки зрения
48: Контроль ведь что такое любая мотивация, мотивация перевыполнения культуры результата, культура результата это однозначно при моём полном уважении к мотивации, создание избыточной мотивации.
49: Когда менеджер по продажам должен иметь понимание, что зарабатывать он будет много, и это во многих компаниях создают над этим во многих компаниях очень сильно бьются, но при этом пропуская совершенно другую
50: Важную вещь, такую, как активный контроль, дисциплина. Если избыточная мотивация это мотивация, то активный контроль это дисциплина, которая заставляет в рамках вот этих мотивационных моментов.
51: Менеджера двигаться, потому что мотивация стимулирования, никто её никак не отменял, да, но об этом много говорится, но в большинстве компаний эта система, конечно, этот баланс разрушен, и нам очень важно, что
52: Появился специалист, который ответственен за продажи, но он способен появляться только в 2 форматах при избыточной мотивации и активном контроле. Плюс ещё 3 такой фактор это стимулирование.
53: Клиентской базы, стимулирование рынка. Когда мы очень много должны ложиться вкладываться в стимулирование продаж, акции, специальные предложения. Мы об этом чуть позже поговорим, но это является непри.
54: Фактором это то, что забывается и пропускается в большинстве компаний. То есть если мы с вами не будем двигаться на на баланс вот этих вот 3 параметров
55: Избыточной мотивации активного контроля и стимулирования клиентской базы мы будем проигрывать, мы будем проигрывать по 1 простой причине, потому что менеджер, ещё раз повторюсь, сам себя не способен запустить на изменения.
56: Изменение это всегда с точки зрения продаж, это внешнее воздействие, культура результата достигается только изменением системы системы, подхода к работе менеджера, его производительности.
57: Ну и наша главная задача, которая лежит в рамках перевыполнения, мотивации, перевыполнения, это естественно, обеспечить не просто план, а его регулярное перевыполнение. О чем дальше мы
58: С вами и будем говорить. Тут есть ещё фраза без существенных штрафов и супербонусов, но с этим, кстати, потихонечку удаётся справляться. И большая часть компаний. Вот смотрите, без существенных штрафов, наверное, вот эта вот болезненная
59: Вещь, потому что в большинстве компаний штрафы как таковые сегодня отсутствуют. Вам будет передан чек лист, в котором как раз вот этот баланс мы попытались соблюсти, чтобы вы посмотрели на
60: Мотивационные вещи и там мотивационные вещи, которые лежат у вас в основе деятельности отдела продаж. И вот там очень есть момент, уделённый как раз штрафным санкциям.
61: Вот этому вот моменту, когда менеджер должен побаиваться немного, что делать? Никто их не любит. Штрафы, да, но я в 1 из проектов вот прям внедрял такой, знаете, маленькие подвешенные штрафы, они были небольшие.
62: Были, накладывались на количество звонков, которые должна была совершить. Должны были совершить менеджеры по продажам. И был просто 10 ₽ за недозвон. И я буквально, ну, сознательно вот где-то недели на 3.
63: На 4. Сейчас не помню уже точно позволил не контролировать этот процесс. Мне интересно было, сколько много наберётся, какой объём наберётся. Набралось очень много. То есть у отдельных менеджеров сумма вот этих штрафов.
64: Да, маленьких осиных, да, таких, какие, ну, что там, 10 ₽ достигало? Порядка 12000. Ну, да, около 12000 достигало на отдел, да, там на менеджера было, и
65: Когда мы начали делить на менеджеров, это оказалось достаточно болезненными вещами, да, и штраф запустил очень важные изменения. Менеджеры, мы подвесили этот штраф и сказали, что если в следующем месяце они исправят ситуацию,
66: По звонкам и исправить ситуацию по перевыполнению плана продаж. То есть они мне плюсом должны дать ещё 5% к плану продаж, то этот штраф не будет запущен. Девчонки сдержали слово, девчонки добились резуль.
67: По звонкам и по перевыполнению планов, поэтому штрафные санкции в них включены не были здесь. И поэтому, когда очень часто говорят сегодня, в общем, штрафы то запрещены, но они запрещены закладной части.
68: Делать. Вы можете делать вот такие псевдо подходы, которые позволяют менеджер запускать изменения, да, но за счёт выполнения определённых параметров вы потом просто напросто его и не включаете. То есть
69: Нормально стимулирование было. Кнут был, да, но он не был применён в моменте, потому что сотрудники, специалисты, понимая его, понимая, что он может быть
70: Выполнили свои обязательства и улучшили условия работы в отделе продаж. Двигаемся дальше. Понятно, что вот эти вот пункты, вот это вот увеличение производительности.
71: Эффективности, оно лежит в определённых драйверах, на которые мы опираемся в рамках системы мотивации перевыполнения, в рамках системы улучшения и повышения доходности компании. И обязательно здесь они должны
72: Быть связаны с дифференциацией мотивации. В соответствии с клиентскими сегментами. Выделяю всегда 3 ключевых сегменти клиентских сегмента. Это активная клиентская база, которая у нас покупает и продолжает покупать. Ну,
73: Циклы с большой, с большим количеством покупок, либо клиенты, которые находятся в стадии ведения с нами сделки, там, где длительные процессы и такие разовые обяза.
74: Спящие клиенты, спящая клиентская база, которая когда-то поработала с нами и отвалилась. Вот её задача обязательно активировать. Это всегда большой рост продаж на первоначальном этапе.
75: Этот рост позволяет. Вот когда мы гарантируем, что в рамках квартала можно увеличить на 20 30% продажи, это как раз работа вот со спящей клиентской базой, которая каким-то образом
76: Не каким-то образом, которая покупала, которая уже взаимодействовала с компанией и, ну по каким-то причинам перестала это совершать. Вот её активация очень
77: Быстро может привести к повышению показателей по доходности. Это, естественно, новые клиенты. Новые клиенты для меня лежат в 1 очередь в области редогенерации. Да, и задача с менеджерами стоит на том, чтобы
78: С ними над увеличением конверсии и отрабатывать очень качественно любую входящую заявку. Ну и ещё есть 4 сегмент. Потенциальная клиентская база, которая когда-то контактировала с вами, не совершала у вас никаких
79: Покупок, да, и отваливалась просто не заходя даже в графу доходность. Её очень часто можно отнести к спящей клиентской базе, ну, чтобы не не дифференцировать изрядно
80: Изрядно. На 1 этапе нашу работу, но потом, в любом случае она у вас будет выделяться, и она несёт свой потенциал. Это почему это нужно делать? Это совершенно разные цели. И подходим к рабо.
81: С этими сегментами. Так вот, и мотивация, естественно, должна быть совершенно разная, различной. То есть, если вы работаете с активной клиентской базой, и вы видите, что её не хватает и нужно увеличивать, например, доходность именно
82: Активной клиентской базы. Вы мотивацию выстраиваете в 1 очередь на достижение результатов в этом сегменте немножечко отодвигая, снижая, то есть вот этот баланс постоянно ища на новых клиентах и на спящих клиент.
83: Клиентской базе. Если вы настроены, естественно, на вытаскивание клиентов на возврате клиентов в процесс, вы, понятно, выстраиваете мотивацию на спящую клиентскую базу, то есть суть такая.
84: И мы постоянно и в рамках каждого месяца мы с вами можем балансировать и находить вот этот вот акцент, который позволяет сдвигать тот или иной сегмент клиентской базы, очень эффективный инструмент, понятный.
85: Поверхности лежит, но не применяется. В большинстве компаний мотивация всегда общая, чаще всего на выполнение плана, там на личный плюс общий, да, как бы сегмент.
86: Ну вот честно говорю, что в большинстве своих компаний, наверное, встречал из 20:30 компаний, ну, 2, 3 компании, которые мотивацию могли выстраивать. Дифференцированная такая мотивация была. Остальные.
87: Выполнил план, получил свои проценты. Либо ещё мотивация, которая, ну, она эффективна при определённом объёме, наверное, при наборе новых клиентов. Это процент от
88: От суммы продаж с ней особенно нужно быть очень аккуратным, потому что она перестаёт в определённые моменты давать результаты 1 из элементов её улучшения.
89: Системы это градирование, это внедрение грейдов по уровню объёма продаж, но для сбытовых направлений сбытовых групп, которые занимаются
90: Дело сбыта, да, я считаю более эффективным. Это работу от Окладной части, когда у вас есть оклад и каждая работа, каждая грейд на выполнение плана продаж вот зависит уже от оклада.
91: Мы разгоняемся, в сущности, до 2 окладов. То есть менеджер получает в итоге, если перевыполнил план, 3 своих оклада, это очень стимулирующая вещь, конечно, и люди достаточно себя легко вне.
92: И тоже видят, считают и играют в неё гораздо, гораздо приятнее, наверное, да, чем с точки зрения отдельных тех же процентных подходов. Но процент вещь очень интересная, ест.
93: Поэтому с ней работаем. Разработка конкурсов, визуализация результатов работы отдела продаж. Ну, вообще, если у вас больше 3 менеджеров по продажам, ваша задача организовать
94: Конкурс по подведению итогов, но это конкурс не такой, когда просто кто больше продал, тот и премию получил. Нет, это достаточно слабая мотивация, она мотивирует сильных, она мотивирует тот, кто успешный, у кого хорошая.
95: Клиентская база, вернее, не мотивирует, он просто привыкает, что у него будет дополнительная добавка, дополнительный объём денег к его работе. Ему просто там сильно не проваливаться, и он её получит.
96: Если же у вас достаточно большой коллектив в продажах от 4 человек или у вас несколько отделов продаж, то, конечно, возникает такая вещь, как тоже сегментирование.
97: Сегментирование конкурса, сегментирование премиальных вот участвующих в этом конкурсе задач, то есть те, кто достаточно максимально наиболее эффективны, кто, ну, такие золотые наши менеджеры.
98: Да, естественно, появляются какие-то там деревянные серебряные бронзовые менеджеры, да, которые, ну, на начальной, на начальной стадии находятся, их тоже нужно мотивировать, их сравнение между вот это вот желание, что молодой менеджер будет тянуться
99: За взрослых оно ошибочно, оно не работает в системе, оно работает как исключение, да, есть менеджеры, которые готовы
100: Погнаться, да и добиться. Но мы же понимаем, что они в неравных условиях находятся у этого менеджера. Такой объём базы у того совершенно другой привычка, наработанная аргументо Ика, да, поэтому чаще всего
101: Это происходит, это приводит к разочарованию более молодого, менее менее, ну, более молодого менеджера, да, более более неопытного менеджера приводит к тому, что он разочаровывается просто.
102: Это ерунда все и просто начинает работать в таком не плановом, а таком постоянно монотонном формате, где нету развития, где нету инициативы, где нету интереса к повышению производительности труда. Поэтому
103: Если обязательно проводим конкурсы, обязательно визуализируем, но визуализируем среди равных нельзя ещё, говорю, неопытного менеджера равнять с опытным коллегой, который на протяжении уже нескольких лет достигает.
104: Результата нет разводить я обычно развожу на 3 категории, если отдел уже такой более сформированный, как раз там, пускай будут золотые, серебряные и бронзовые. При этом это тот же самый часто очень в компаниях, где
105: Запускаем. Это тот же самый бюджет, который был те же самые призовые просто они начинают перераспределяться между клиентами и тогда можно сравнивать, можно достигать уже вот этих вот
106: Мотивационных составляющих, которые реально работают и заставляют менеджеров тянуться, видеть результат, видеть, что они растут, видеть свои достижения, и это очень хорошо отражается на росте.
107: Доходности компании и, естественно, повышение производительности труда, корректировка системы контроля и отчётности продаж. Ну мы об этом чуть чуть дальше поговорим. Там есть как отдельный драйвер выделено. Вот он, кстати, да, здесь
108: То, что мы говорим, наверное, самым главным является дифференцированное планирование продаж, это система, где мы распределяем по продуктам, где мы определяем по каким-то
109: Товарным категориям, да, и здесь точно также выстраиваем свои планы и выстраиваем систему достижения этих продаж в рамках этих категорий.
110: Соответственно, включается контроль. Нам очень чётко и понятно, должно быть, насколько это выполняется. И 1 из задач. Вот в ряде компаний сталкивался с тем, что план
111: Планёрка. Совещание проводилось. Ну, вообще там, да, в 1 проекте было раз в месяц проводилась планёрка хорошая, кстати, компании неплохо росли продажи, двигалось все, но при увеличении объёма планёрок, при постанов перехода, вот.
112: Культуру результата когда мы видели показатели, мы давали руководи ропам и менеджерам определённые показатели уровни, которым они должны были достигать продажи, выросли в течение 1 квартала.
113: Да, с нового года мы тогда заходили на 44% по сравнению к прошлому году, потом сохранились на уровне 28, 30%. И вот так вот мы просидели около 2 лет растя.
114: В продажах это b2c битуин формат, там, в сущности, очень хорошо можно было отрабатывать клиентов. Это фитнес да, кстати, это был фитнес, который, ну, позволял, понятно, есть избыточные ёмкости, да, когда ты можешь
115: Продавать больше, чем людей приходит. Но вот в данном случае дало очень быстрый результат как раз проведение планёрок с руководителями отделов продаж. Производительность труда очень быстро выросла.
116: Итоговые динамические отчёты. Важный момент. Я сторонник отчётности при, когда система запущена, когда работается, работает планово отдел продаж.
117: Вообще результаты по обзвонам, по достижению, по достижению каких-то показателей дневных оценивать как минимум 2 раза в неделю в обед и в
118: Вечером, если же отделы сидят на большом количестве прозвонов, то такое количество прозвонов я, ну, рекомендую выставлять каждые 2 часа. Менеджер должен видеть, насколько он справляет.
119: Своей работой. Ещё раз говорю, вот то, что я практикую, то, чем для меня является догмой, это сотрудник сам по себе не способен обеспечить высокий рост производительности.
120: Не способен обеспечить высокий уровень работы. Не потому, что он плохой, не потому, что он саботирует, просто это природа, человеческая природа. Все нормально, за мной не следят, меня не контролят я
121: Начинаю снижать свою эффективность. Активный контроль в рамках концепции мотивации перевыполнения является основополагающим. Мы должны об этом помнить, в этом работать.
122: Организация эффективной работы с клиентской базой. Мы уже так или иначе её коснулись 3 ключевых сегмента, которые должны быть то, с чем мы отрабатываем, безусловно, и определение
123: Точек роста этих сегментов, попытка это пропустить, попытка не разделять свою клиентскую базу, работать, что называется, скопом с ней, да, всегда приводит к снижению.
124: Продаж, снижению эффективности, хотите достигать эффективности, хотите расти, будьте добры сегментировать клиентскую базу. Ещё раз говорю, что формально, в сущности, вот мотивация перевыполнения, она построена на сегментировании сегмен
125: Сегментировании клиентской базы, сегментировании менеджеров, сегментировании планов, сегментировании, сегментировании планов, да, достаточно будет. Если вы это делаете, то вы получаете очень интересный и качественный рост.
126: Продаж, если вы на это забиваете, ну, продажи забивают на вас определение планов контроля, достижения результатов по сегментам. Ну, здесь ещё говорю, в этом драйвере все достаточно понятно написано. Я думаю, что
127: Здесь вот при нашей работе с клиентами, здесь как раз происходит всегда очень быстрый результат, очень быстрое включение в процесс, в сущности, менеджер.
128: Откликаются на это с охоткой, потому что они сами начинают более детально смотреть, более внимательно фокусировано смотреть на свою клиентскую базу и на возможность в рамках этого сегмента достигать результата.
129: Лайфхак, если менеджер не включается в работу по сегментированию своей клиентской базы, будьте готовы с ним расстаться, этот менеджер не будет повышать свою производительность и не будет повышать вашу доходность.
130: Можете проверить, вот просто поработайте с таким менеджером.
131: Вот это самый больной, наверное, вопрос большинства отделов продаж, потому что мы все Любим поговорить, мы все Любим посовещаться, рассказать умные мысли, но реализовать это в какие-то типы документов у нас всегда с
132: Этим проблемам не сторонник скриптов, сторонник речевых модулей, я сторонник инициативной инициативного ведения сделки, где менеджер сам определяет модель поведения взаимо.
133: Действия с клиентом, но есть сценарные точки, куда он приводит. 1 из проблем большинства сделок большинства коммуникаций с клиентами заключается в том, что у менеджера не
134: Нету цели, они заходят в сделки, они не понимают, какую цель, какое целевое действие они в рамках этой сделки должны осуществить. Поэтому, когда мы пишем сценарии, когда мы определяем ключевые точки развития сделки,
135: Мы не муштруем менеджера, мы показываем ему те реперные точки, которым он должен ключевые точки, к которым он должен прийти. То есть, если он этого не делает, чаще всего сделка сваливается сложно.
136: Ropu некогда руководитель, естественно, этим не хочет заниматься, он же нанял руководителя отдела продаж, тот пускай этим занимается. Кстати, здесь как раз и возникает вот тот нюанс, какой у вас роб?
137: Должен быть я сторонник свободно освобождённого ропа, потому что вы видите достаточно большой объём работы, который вот в рамках мотивации, концепции, мотивации, перевыполнения должен осуществлять. Это, конечно, лежит на плече.
138: Ропа, если роп у вас будет продавать, он никогда в жизни не начнёт заниматься этим системно и вы будете проигрывать, да, вы будете получать, наверное, какие-то продажи сегодня, здесь и сейчас. Но в перспективе вы увидите в любом слу,
139: Снижение, потому что, не разрабатывая клиентскую базу, не работая над её развитием, не расширяя продажи и углубляя продажи, вы столкнётесь с тем, что база начнёт выхолащиваться. Соответственно, вы
140: Это можете решать. Ещё раз говорю, вы это можете решать достаточно спокойно, вбухивая достаточные бюджеты в маркетинг, но я сторонник, как показал, что без увеличения этих
141: Бюджетов, оставаясь в рамках того, на чем мы определили, и даже снижение маркетинговых бюджетов. То есть когда концепция запускается, когда система перевыполнения планов запускается, культура результатов внедряет.
142: В компанию можно, в определённые моменты можно снижать маркетинговый бюджет, ну, резервируя его там для тех моментов, когда нам нужно будет моментально ещё там вырасти, например, на пят.
143: На 10% в течение там небольшого периода, там от 6 от 3 до 6 месяцев. Тогда мы можем это планировать. А есть определённый объём, когда наработано достаточное количество Лидов, наработано достаточное количество новых
144: Контактов, которые менеджер должен отрабатывать. И вот если у вас этих ключевых точек развития сделки нету, если вы не работаете над сценарием сделки.
145: Это будет приводить ещё говорю, ну, простой вещи к увеличению маркетингового бюджета. Пожалуйста, занимайтесь на лидогенерацию. Не на узнаваемость, не на развитие бренда, а вот именно на лидогенерацию, на привлечение новых клиентов. Сегодня Лиды растут, растут очень
146: Поэтому вы должны понимать, что вы все больше и больше будете тратить маркетинг, снижая рентабельность ваших продаж.
147: Создание развития показателей системы продаж. Раньше я ставил этот драйвер на 1 место, потому что, ну, как бы казалось, да, задача то надо же сначала спланировать, увидеть точки развития, как это все стратегию
148: Продумать, да, обозначить кипиай. Потом понял, в рамках уже осуществления практики понял, что, в сущности, вот те драйверы, о которых мы с вами говорили.
149: Вот развитие мотивации, дифференцирование мотивации, сегментирование и повышение контроля качества вас приведут к результату гораздо быстрее, чем вы потратите время, потратите ресурсы на создание
150: Программа развития кощунство с определённой точки зрения, но это из практики. Все равно представление о том, как должно делаться, как должны делаться продажи, у вас есть
151: Вам гораздо правильнее, эффективнее определить те болячки, которые у вас существуют на сегодняшний момент в продажах, и начать оперативно их убирать по мере убирания этих оперативно этих болячек. У вас.
152: Устраивает совершенно другое понимание системы продаж.
153: И подходы к развитию и росту продаж. Практика показала огромное количество тех программ развития, которые я сам точно также рисовал при входе на рынок, при
154: Прошествии 3, 6 месяцев, да, очень сильно менялись. Не потому, что плохо были прописаны, потому что они сталкивались с человеком. Ну, в чем проблема любого, любого изменения, да, которое мы в компании
155: Это они сталкиваются в определённый момент с нашими сотрудниками, с людьми. Люди могут их просто не принимать любое простой. Простейшая вещь, и система начинает буксовать. А вот написание уже тех же программ.
156: Такой жёсткой детально не позволяет нам очень часто отходить. И поэтому я вот так по времени снёс вот этот драйвер чуть ниже, потому что к нему
157: Можно возвращаться, если вы настроены прям эффективно повысить производительность. Если вы хотите в 2 раза толкануть своих менеджеров на увеличение производительности их труда, то вот этот вот задача вам лучше ещё говорю,
158: Тратьте время на дифференцирование и сегментирование, дифференцирование мотивации и сегментацию своей клиентской базы. Проработайте в ней 1 2 квартала и результат у вас.
159: Уже будет совершенно другой. И вот тогда, отработав вот эту ключевую вещь, вы можете спокойно начать заниматься уже таким стратегическим планированием продаж. Хотя ещё раз говорю, что такое стратегия продаж
160: Она все равно укладывается в то, что да, мы должны с вами повысить план спустя определённый там промежуток времени.
161: Ну и очень важный для меня момент, потому что его иногда можно начинать тоже с точки зрения 1, но здесь это обучение и развитие навыков, но
162: Большая часть образовательных курсов и образовательных программ, которые даются на рынке. Они сегодня, к сожалению, не построены на то, что ваши менеджеры очень быстро
163: Увеличат доходность, производительность, эффективность своей работы. Они построены в расчёте на 1 ключевую
164: Клиентскую, на 1 ключевой клиентский тип. Это такие красавчики, мы их называем. То есть клиенты, которые достаточно быстро почему-то говорят, да, мы не учим сегодня наших менеджеров работать в условиях
165: Отказов. 1 из задач, которую мы в рамках агентства бестселлер как раз ставим, это проведение тренингов по работе с отказными и я подумаю, клиентами. Клиенты, которые
166: Находится в сомнениях. 1 из также ключевых задач обучения, повышения компетенции сотрудников. Это
167: Работа в Услу, когда клиент очень много говорит, нет, когда клиент не идёт с ним на контакт.
168: Экологичность, которая сегодня присутствует, экологичные продажи, мягкие продажи, которые сегодня присутствуют в рамках теоретического подхода в рамках тех обучений, которые даются
169: Менеджером, они не способны изменить природу взаимоотношения с клиентом. Клиент сегодня уставший, уставший от огромного количества предложений, и если с ним сюсюкать, то
170: Ещё раз говорю, вы не вытащите его на изменение своего состояния. Если он не настроен, он не, он не вам отказывает, он просто в данный момент сомневается, да, и вот как менеджеру дать возможность ему поменять.
171: Его вот это сомнение изменить. Какие возражения если вся ситуация происходит на эмоциональном уровне, работа с возражениями это рациональность, это логика, если вы в этой логике, а в логи
172: Отказа в логике сомнения, да? Ну, вспоминайте себя, сколько бы вы не хотели работать, ну, как бы не пытались вас поменять, когда вы не настроены меняться, да, вы никоим образом это не измените. Вы раз
173: Несёте в пух и прах все аргументы той стороны, просто даже за счёт этой эмоциональности или простого такого подхода не хочу. И все. Почему? Да, по качану тебе то какое дело? Не хочу. Все отвали от меня. Вот тоже самое происходит сейчас в обучении.
174: Но система обучения, она обязательно должна присутствовать, и мы с вами говорим о том, что в течение квартала, естественно, менеджеры должны так или иначе происходить, проводить своё обучение, быть, построены, быть настроены на
175: На повышение качества своей работы. Здесь очень, очень важный момент. Можно ли заменить тренинги? Можно, можно заменить тренинги практической работой. То, что мы называем практики практикумы практические, сессии звонковые
176: Сессии, разборы звонков. Можно ли здесь отработать так что повысить эффективность ропа, чтобы он это мог сделать, можно и это более эффективно. Ещё раз говорю, чем привлечение большого количества внешних
177: Тренеров. Я сам в этом отношении читаю тренинги, тренинги по технике продаж бестселлер, которая настроена как раз на работу с отказными и сомневающимися клиентами в рамках работы мягкого конфликта, когда клиент
178: Конфликтует с вами. Но я скажу 1, что практическую работу, вот подготовленный рок в этом, как сказать, в этом разрезе, да, он более эффективен, чем
179: Любой приглашённый бизнес тренер, ресурсы увеличения производительности труда, повышения доходности ваших компаний лежат внутри ваших компаний, эти люди продают, эти люди.
180: Работают с клиентами. И ключевые вещи, которые нам нужно провести с ними. Как я говорил, это избыточная мотивация, активный контроль плюс сегментация стимулирования клиентской базы до
181: Gaia этих результатов двигаясь в этом направлении, вы обречены на успех, не побоюсь этого слова, потому что вы создаёте систему, вы реализуете как-то системный подход, системный подход, помните, как в хоккее
182: Да, порядок всегда бьёт класс. Вот система, концепция перевыполнен. Мотивации, перевыполнения это как раз тот порядок, который позволит вам достигать высокой эффективности.
183: Работы ваших сотрудников, а высокая эффективность, производительность труда менеджера по продажам это самое главное, в сущности, ради чего мы с вами бизнес и запускали, запускали его для того, чтобы получать прибыль.
184: В рамках той или иной деятельности. Так вот, эту вот прибыль, да, нам обеспечит с вами менеджер по продажам, поэтому идите в систематизацию своих продаж, идите в регулирование.
185: Активный контроль над своими менеджерами, потому что без дисциплины, без активной дисциплины не обойтись в нынешних условиях, да, в сущности, никогда нельзя было обойтись в них. Ну а сейчас тем более, поэтому я же
186: Вам в завершении нашего вебинара высокой производительности в рамках отделов сбыта и продаж, высоких продаж, хорошего роста продаж, ну, естественно, доходности и успеха.
187: В своей деятельности, в своём бизнесе. Всего хорошего.