0: Всем привет, мы рады приветствовать вас в очередном эфире проекта, едим сна целиком, где мы с гостями разбираем, как же расти в middle management, какие навыки важны для этого, и сегодня у меня замечательный гость Анастасия браши.

1: С которой мы знакомы уже не знаю, несколько лет точно. И это тот пример, когда мы с Настей познакомились на конференциях в Роли спикеров. Но Настю я узнала раньше, потому что я очень много её докладов смотрела, когда ещё

2: Не начинала выступать со сцены, и Настя, мой блог ведёт замечательный тоже, который мы сегодня с ней поделимся и подкасты ведёт и выступает. И я сразу скажу, что мой самый любимый Настин доклад это про

3: Актёрское мастерство. Зачем актёрское мастерство тимлиду? Поэтому, если наши слушатели его ещё не смотрели, обязательно найдите и посмотрите. Там есть очень интересный момент, который меня не покидает. Насть, я тебе предлагаю тоже представиться для

4: Наших зрителей.

5: Рассказать привет, привет. Меня зовут Настя. Я работаю в яндексе, руковожу отделом инструментов разработки девтулс. Руковожу я им 4 примерно последних месяца. До этого я была руководителем службы, руководила

6: Примерно половинкой этого отдела, так что я такой middle менеджер, который становится все то ли все медловский, не знаю даже, в какую сторону у middle менеджера, как бы медловский вверх или вниз по карьерной лестнице.

7: Я действительно спикер. Спикером я стала ещё будучи тимлидом, я рефлексировала этот опыт и очень активно им делилась. Ну и в целом всю мою карьеру, наверное, можно проследить по моим докладам, потому что ты становишься тимлидом, начинаешь про что-то рассказывать, как

8: Стать тимлидом, как перейти в другую команду, там как нанимать, как увольнять. Потом ты становишься руководителем побольше. Уже что-то про развитие тимлидов начинаешь рассказывать. Ну, наверное, свой опыт нынешний я тоже скоро начну рефлексировать более активно.

9: Что-то про это говорить, насть, нам для этого нужно сделать дополнительные конференции, потому что о medal менеджменте на самом деле очень мало говорят, но идея у меня такая есть. Ну то есть если для наших слушателей, да, то есть мы там с тобой в анонсе написали, что

10: L 2 l 3 то есть это ты руководитель, руководитель руководителя, то есть под тобой ещё тимлид тимлидов тимлидов да, да, да, да, да, давай тогда сразу начнём обсуждать твой путь и хочется ну.

11: Коснуться там про тимлидов. Как, кстати, наверное, переход не очень говорить. А вот что происходит с тобой, когда ты переходишь с тимлида на руководитель тимлидов, а потом попозже обсудим, да, уже следующую ступеньку. Вот хочется понять.

12: Твой опыт, что там с тобой менялось? Слушай, ну, мой опыт, наверное, в этом месте был не самым релевантным, потому что я не прямо переходила из тимлида в руководство службой в яндексе. Тимли тимлидов называется руководителем.

13: Служба. Я делала это через management, то есть я была тимлидом в предыдущей компании, а потом в яндекс я пришла как технический менеджер проектов. Это на самом деле человек, который отвечает за execution, у тебя 0 подчинённых, но у тебя

14: У тебя есть цели и надо, чтобы они случились там какие-то проекты, ты где-то ведёшь какие-то процессы, где-то настраиваешь, какие-то инициативы придумываешь. Ну в общем я это в какой-то момент описала как-то, что ты делаешь, что считаешь нужным и отвечаешь за все. Вот примерно так и

15: И в этой Роли я пожила в яндексе, ну, может быть, год. И после этого у меня завелась там сначала маленькая служба, потом служба побольше, потом уже.

16: Из большой службы я начала отращивать новые функции, скажем так, я начала там, а вот ещё откроем направление фронтенда, внутри службы появилась служба, потом там откроем центральное направление аналитики, ещё что-то в какой-то момент, значит хоп, и у меня полотдела

17: И дальше уже я переходила выше, так что у меня нет прям прямого опыта. Вот сегодня я тимлид, а завтра я руководитель там руководителей, но я его довольно активно наблюдаю. У ребят, которые трудятся руководителем службы. У меня, у меня как раз

18: Есть трое руководителей службы, все они стали руководителями 2 уровня на моих глазах. Поэтому в целом могу как-то, наверное, экстраполировать, какие вещи меняются, да, и даже не смотря твой опыт. То есть ты ж была тем до

19: Просто в другой компании, потом ты отошла условно в бок менеджером, и, наверное, тебе можно сравнить, ну вот свои ощущения, да, вот чем ты занималась с точки зрения, какие навыки нужны были и когда ты уже перешла на руководителя службы. Ну да, и опыт

20: Твоих ребят тоже будет ценен, полезен. Ну, смотри, во первых, когда ты становишься тимлидом тимлидов, у тебя появляются подчинённые тимлиды, и это целый, отдельный жанр, потому что вот то, что они делают, оно как бы твоё

21: Но не твоё, то есть ты начинаешь отвечать за какие-то вещи транзитивно, и тебе нужно найти очень правильный баланс между свободой, которую ты даёшь своим подчинённым руководителям, и все таки какой-то инвазивностью.

22: Или каким-то, может быть, страхованием их от каких-то ошибок. Ну в общем, можно быть инвазивным, по разному можно прям приходить и говорить, нет, не делай, а делай б. А можно, например, приходить и говорить, вот ты делаешь вот это, это, кажется, ошибка, потому-то и потому-то, а можно

23: Просто сидеть на берегу, смотреть Вон он там в стену бежит со всего, как бы разбега. Ну, сейчас добежит до стены, поймёт, в чем была проблема. Можно вторгаться с очень разными уровнями. И даже когда ты это делаешь, это нужно.

24: Делать уметь. То есть это чужой домен. Ты по настоящему сделегировал здесь обязанности. И здесь тимлиду очень поможет опыт делегирования, если он у него был, если действительно тимлид делегировал какие-то целые области другим людям и учился находить вот этот

25: Баланс между тем, что это ещё твоё, но уже не твоё. И мнение другого человека важнее, чем твоё, потому что ты его отдал своими же руками. Это помогает. Ну, вместе с тимлидами ещё появляется необходимость тимлидов.

26: Развивать, обучать, нанимать, корректировать. Это все тоже какие-то новые навыки. Ну вот например у тебя есть команда и тебе в ней нужно че делать? В 1 раз впадаешь в Лёгкий ступор.

27: Бывают простые кейсы, когда есть какой-то очевидный кандидат, конечно, ты там его доращивает, помогаешь ему, а если кандидата нет, что как и быть, есть разные варианты. В общем, у тебя вырастает вот этот вот навык работы с тимлидами и навык управления не на

28: Слушай, а давай детали немножко там, а чем вот, ну, то есть, может логичный вопрос возникнуть, чем отличается там наём рядового сотрудника от наём тимлида? Ну, то есть, если мы рассматриваем, что не внутреннего промоутер, а ищем где-то оно отлича.

29: На самом деле.

30: Тем, что история с наймом тимлида это гораздо более сложная история. Во первых, тимлике компетенции гораздо сложнее проверить. Вот ты человека нанимаешь, а сойдётся он с твоей командой или не сойдётся он с твоей командой, это же

31: Ну, такая очень недетерминированная вещь. То есть ты разработчика берёшь, например, на работу, ты проверил, что он умеет код писать. В крайнем случае, если он код писать не умеет, он будет писать плохой код. И, наверное, мы попытаемся как-то

32: Учить его писать более другой код, давать какой-то гайденс. Если ничего не поможет, мы с этим человеком попрощаемся. Худшее, что нам грозит плохой код. Ну, может быть там, не знаю, сервис попадал, потому что он какие-то глупости в нём делал. Если ты нанимаешь плохого тимлида,

33: Команду разработчиков, там последствия могут быть вообще драматические. Можно команду потерять, всю, можно половину потерять, можно каких-то ключевых людей потерять, может случиться так, что этот человек в Роли руководителя этой команды, например, разрушит все отно.

34: Отношения с какими-то смежниками. И он же это делает не от своего лица, от лица своей команды. Вот он разрушил отношения с другими подразделениями и ушёл. Разрушенные отношения остались. Или, например, человек надавал коммитментов, люди их ждут коммит.

35: Были нереалистичные, он ушёл, комитенты остались. В общем, здесь гораздо сложнее исправлять последствия. Гораздо сложнее следить за тем, что все действительно нормально, потому что вот ты нанял руководителя для других людей. Точно

36: Им снимок. Вот как это проверять, как это трёкать? Допустим, ты начинаешь Ван ванны с ними проводить, спрашивать, ребята, все хорошо, но бывают же ребята, которые такие. Угу, угу, угу. Уволился. То есть не все.

37: Всегда ребята открыты, не всегда ребята даже осознают, наверное, что им что-то не нравится. Ну, ощутили какой-то дискомфорт. Ребята, особенно в разработке. Они любят, когда они ощущают дискомфорт. Думать, что они выгорели. Значит, задачи неинтересны. Значит, надо

38: Менять проект, или компанию, или команду, или что-то вот там ощущаешь дискомфорт. Значит, наверное, ты сгорел от Нехороших задач. Что же другого может быть так, что здесь сложно трёкать потенциально разрушительные последствия?

39: И даже если тимлид, ну, не то чтобы, очевидно, плохой тимлида довольно сложно проверить на испытательном сроке. То есть, да, если он делает какую-то прям лажу, это видно, если

40: Он делает откровенно классные вещи, зажигалочка такая, повезло тебе тоже видно. Во всех остальных случаях последствия того, что делает тимлид, становятся видны, ну, на горизонте побольше 3 месяцев, который обычно длится испытательный срок. То есть

41: Вот, он что-то делал, поменял, например, в команде процессы, или, например, кого-то нанял, или, может с кем-то попрощался, или культуру компании куда-то двигал, там, или, ну да, что угодно может сделать. Завёл какой-то

42: Процедуру там, дизайн, ревью, которой раньше не было, или разобрал наоборот, и последствия всех вот этих решений, они становятся видны на каком-то временном горизонте. То есть год спустя можно, наверное, сесть, посмотреть на все это внимательно и понять, в каких решениях тимлид был

43: Прав в каких-то решениях тимлид был не прав, когда ты смотришь на это вот 3 месяца спустя, да, он эти 3 месяца в основном борди и с ребятами знакомился. Ты можешь сделать какой-то вывод о том, что резкого отторжения нету у ребят и нету.

44: Каких-то резких нехваток, компетенций, че то ещё. А вот ведёт ли он проект в правильном направлении, например, или правильно ли он развивает своих людей? Вот эти все вещи, они становятся видны сильно, не сразу, ты знаешь мне

45: Очень интересно, чтоб ты поделилась опытом про 1 кейс, да, когда ты говорила, что это уже, ну, типа, ты передал ответственность, да, и ждёшь от него какой-то результат. Я вот честно скажу, я до сих пор иногда, ну, я это знаешь тогда, когда я чувствую, что где-то есть проблемы и для меня.

46: У меня иногда прям, знаешь, руки чешутся куда-то влезть поперёк всех, чтобы разобраться. Типа, никому не верю или ещё что-то, ну, чтобы отделиться от интерпретации и пойти куда-то факты разобрать, но для меня это часто задачка, как вот

47: Субординацию не подорвать, авторитет руководителя. Вот ты для себя какие тут, не знаю, лайфхаки придерживаешься, да каких принципов придерживаешься?

48: Ну, 1 принцип, он понятный. Все должно на самом деле идти через руководителя той области, в которую ты хочешь там почелленджить. Давайте так скажем. И если это ещё и не прямой твой под

49: То есть, когда ты уже мидл, менеджер выше, чем 2 уровня, через всю нужную цепочку на руководителей, которые там есть. То есть нельзя прыгать через головы никакие, ты видишь проблему, ты её приносишь вот человеку, который под тобой.

50: Отвечает за эту область, он её уже либо решает, обсуждает с тобой, что он с этим хочет сделать, либо уже там адресует, как-то её разрешает. Может быть, ты даже обсуждать с ним не хочешь. Ты видишь проблему, говоришь, слушай, у тебя проблема. Давай ты порешаешь как-то, если у вас ест.

51: Степень доверия, он сам пойдёт, порешает. Поэтому нельзя прыгать, нельзя давать какие-то обещания, принимать какие-то решения, которые вот про область, которая не твоя, можно только говорить на уровне. Давай.

52: Я поговорю с тимлидом, который за это отвечает. Давай я здесь узнаю, можно ли сделать вот так-то. То есть здесь всегда нужно давать оговорки и окончательное принятие решений в этой области. Оно должно принадлежать человеку, которому ты эту область отдал. Иначе получается, что тебя

53: Какое-то странное делегирование, в которой ты человека спрашиваешь, ты человека вроде как назначаешь ответственным, наверное, даже даёшь ему ресурсы всем этим заниматься. Но как он может отвечать за область, если ты за него там принимаешь какие-то решения, ему за твои решения придётся отвечать?

54: Это неправильно. Надо, чтобы ты за его решение отвечаешь. Ты же ему делегируешь. Не наоборот. Важно здесь не вестись. Бывает. Например, ребята приходят подчинённые тимлида и говорят тебе, вот у нас проблема такая то такая-то.

55: Ты с ними начинаешь разговаривать не о том, как эту проблему решать, а ты спрашиваешь а что, вот твой тимлид на эту тему думает, а что он сделал? А как тебе кажется, как он эту проблему решает? То есть надо пытаться не только отдать эту проблему. Тимлиду надо ещё ребятам пытаться объяснить.

56: Что? Смотри, вот правильная точка, в которую это надо нести. Это кажется, твой тимлид. И только если с твоим тимлидом у тебя что-то не выйдет. У вас какой-то конфликт или тебе кажется, что он проблемы не решает? Тогда приходи, я с ним поговорю. Есть такие вещи, есть.

57: Истории про то, что

58: Иногда, делегировав, ты не должен влезать даже на уровне совета, потому что если ты людей, например, постоянно страхуешь, то они не научатся каким-то вещам, от которых ты их уберегаешь, вот как ребёнок.

59: Если вот он все время будет ходить в таких вот бывают такие штанишки с лямочками, ты за лямочки держишь. Если он начнёт падать, ты его за лямочки поймаешь. Вот он никогда не научится, например, падать правильно и вставать из этого падения, если ты его будешь ловить каждый раз.

60: У меня был прикольный момент, у меня был тимлид, и он принял решение по ротации нанимать, ну, довольно спорного человека. Там человек в другой команде работал, он был какой-то подвыгорел, в общем, очень спорный найм.

61: Я на это смотрю и думаю, в худшем случае он научится более как бы разумно нанимать, более аккуратно к этому подходить. Заодно получит какой-то опыт расставания там с человеком, попытки корректировать. Вот.

62: Потом ко мне приходит мой руководитель и говорит, слушай, вот он же у тебя тут нанимает, там, значит, василия, допустим, я говорю, да, он говорит, это же ошибка. Я говорю, скорее всего, говорит, это же не надо делать. Я говорю, почти наверняка не надо, говорит, почему ты это не остановишь?

63: Я говорю, потому что иначе он не научится самостоятельно нанимать людей, если я буду уберегать от каждой ошибки. Вот и мой тим лет нанял, я его на всякий случай поспрашивала чуть чуть побольше на тему. Ты уверен точно? Вот ты вот в это посмотрел? Он такой, я уверен, я смогу.

64: Я говорю, окей, пошёл, нанял, отлично работает, отлично работает. Уже годы прошли, все летит. Человек расцвёл, развился там гораздо, стал более классным специалистом и уже сейчас сам чуть ли не

65: Там потихонечку примеряется. Вот я человеку отдала его решение на его усмотрение, он его принял, и даже мне казалось, что оно ошибочное. Я была не права, он был прав. Поэтому ещё 1 важное правило.

66: Общении, ну, с тимлидами особенно, но в целом, наверное, с любыми людьми. Допускай, что они могут быть правы, а ты нет. А когда ты с тимлидом общаешься, это вообще область, в которой он разбирается лучше, чем ты. Если он тебе говорит, что надо сделать так, то, ну, слушай его внимательно, челленджи.

67: Конечно, но постарайся понимать его и уважать его экспертизу. Мне кажется, здесь ещё ценно подчеркнуть, что давать право на ошибки, да, то есть он же мог бы и ошибиться. У меня тоже есть такие кейсы, когда я смотрю, что я, может, с чем-то не согласна, но я прям даже могу честно сказать, я говорю,

68: Свою позицию высказала, но я готова, что ты хочешь попробовать получить свой опыт. Я готова к любому развитию событий. Пусть это положительно закончится. Я тебе скажу. Классно. Молодец, что меня не послушал, если отрицательно, ну, мы обсудим и условно там отрефлексируем, да.

69: Почему все-таки, ну, не получилось то, чего ты ожидал, но вот это вот, ну, конечно, у ошибок ведь есть цена. Ты вот смотришь и думаешь, что будет, если он действительно ошибётся сейчас? Какие будут последствия, если у тебя последствия уровня того, что сейчас мы там

70: Наш самый главный сервис на 3 дня положен, то, наверное, не надо ему давать то, что он хочет сделать. Если там последствия уровня того, что да, последствия будут, он сам их будет разбирать. Но мы можем себе это позволить. Пусть ошибается и растёт, потому что

71: Что с определённого уровня люди уже должны расти на собственном опыте, не на том, что ты им что-то объясняешь. Когда они уже вышли в зону экспертности, им нужно самим пробовать свои подходы, искать, самим понимать, как разные задачи решать и иметь возможность.

72: Ошибаться в этой области. Как иначе? Супер. Тогда, насть, давай вернёмся к 1, да, что у нас появляется новое это вот управление уже, ну, темами. Мы рассказали это немножко множко другой наём и адаптация, да, с точки

73: Зрение там подбора, да, одетт. Что ещё появляется, что у тебя появляется, у тебя появляется история про какую-то синергию. То есть вот у тебя как у руководителя 2 уровня есть какие-то команды, они

74: Скорее всего, отданы не просто так. Есть какой-то принцип, по которым именно вот эти команды подчиняются именно тебе. Самый частый принцип в том, что эти команды делают что-то сильно связанное, там 1 домен, сильная взаимосвязь между какими-нибудь

75: Функциями что-то ещё. Соответственно, твой вопрос, на который ты себе должен отвечать, он состоит в том, что вот эти команды, они вместе живут. Зачем, какую пользу мы получаем от того, что они живут вместе и пытаться вот эту самую пользу.

76: Эту самую синергию как-то синтезировать, наращивать, осознавать. То есть самое банальное, что ты можешь, это, скорее всего, построить какую-то коммуникацию внутри ваших команд. Ты можешь подсказывать своим ребятам, что где

77: Там в соседних командах делают что-то, что им поможет, то есть обеспечивать вот это вот окно возможностей, когда ты можешь состыковать 2 каких-то начинания из разных команд в 1 какое-то прям большое, классное, ты обеспечиваешь то, что

78: Они вот синхронизировались между собой какой-то сложный проектный менеджмент, когда у тебя несколько команд задействовано, ты в целом строишь между ними какую-то культурную общность, если это уместно, например, у меня была служба, в ней были команды, которые делают разные инстру.

79: Документы из области нашего репозитория. И вот я им рассказывала, что мы все вместе, мы не просто делаем там утилиту вцс и утилиту портала разработчика или там плагины для идее, мы все вместе делаем вот наш репозиторий, мы вот за это

80: Отвечаем. У нас есть общая ответственность. 1 на всех. Мы команда, Аркадий. И вот эту вот общность нести и позволять людям активнее коммуницировать, ощущать общие цели, ощущать себе свою причастность. Это тоже очень важно.

81: Такая вот синергия. Иначе зачем ты вообще руководителем этого подразделения стоишь, если они от этого ничего не получают? Может быть, что-то надо переиспользовать? Может быть, надо построить общие практики? Вот ты видишь, что все твои команды получат выгоду от того, что

82: Например, у них появится общая процедура дизайн ревью они будут челленджит друг друга, а ещё в принципе челленджит технические решения на берегу до того, как ошибаются в них. Ты идёшь и строишь между ними что-то общее, какой-то процесс, объединяющий их всех, и ты.

83: Строишь его 1 раз, а профит получают 3 команды, потому что у тебя 3, например, или 5. Если у тебя 5. В общем, оно масштабируется. 3 история, которая здесь есть, это история про стратегии.

84: История про стратегию, она в принципе растёт вместе с тобой. То есть, чем чем больше становится твой уровень, тем меньше в твоей жизни тактики на самом деле и больше стратегии. Почему? Потому что стратегия это история про то, чтобы взять

85: Ресурсы и приложить их в правильные точки. То есть ты делаешь такие ставки, что нам надо вложиться вот в это, вот в это и вот в это вот они наши главные направления. Вот в них мы побежим сильнее всего и естественно, это проявляется тем больше, чем больше у тебя этих самых ресурсов.

86: Возможности что-то менять кругозора, понимания каких-то долгосрочных планов, соседей, ещё чего-то. Поэтому чем выше ты растёшь, тем больше ты про стратегию, тем больше ты про долгосрок, тем больше ты про то, чтобы делать какие-то ставки

87: И смотреть, какие эти решения потом там с годами были правильные, а какие были неправильные и почему мы приняли неправильные решения, как научиться такие решения не принимать. То есть у тебя появляется такая большая перспектива, большая стратегичность и

88: Наверное, индивидуально, но я от тимлидов в целом не всегда жду какой-то вот стратегии на надолго про их сервис. Моё базовое ожидание, что ребята могут декомпозировать себе планы на полгода. Хорошо, если на год

89: Так, чтобы прям видеть развитие своей области на несколько лет, там на 2, на 3. Очень классно, если тимлиды такое умеют, я их за это люблю и хвалю. Но базово я от них этого не жду. Если тимлид, тем более какой-нибудь начинающий, или

90: Он больше вот не про все вот это, а больше, например, технарии, это сложная техническая область, это то, что я возьму на себя. Я с этой долгосрочной стратегией буду помогать насть. Я точно знаю, что многие как раз вот при переходе, да.

91: Этот управление тимлидами для многих переход от тактики стратегии очень сложен, потому что тебе понятна операционка, как её делать, а вот стратегию иногда надо себя условно вытягивать.

92: За шляпу, за шиворот. Вот можешь поделиться, была ли у тебя такая проблема? И если да, как решала или, может, на примере других.

93: Слушай, у меня была проблема того, что я не очень понимала, что такое стратегия вообще. И у нас был очень примечательный момент. В какой-то момент у нас произошёл реворк и пришли руководители и сказали, давайте заведём

94: Практику, мы будем писать стратегии для наших там служб, подразделений каких-то каждый год и всем их рассказывать, мы инфраструктура, нам важно быть прозрачными, нам важно как-то вот объяснять, что мы делаем и во что мы хотим вложиться. И вот

95: Я помню, как я писала свою 1 стратегию. Это был какой-то ужас, потому что я вообще не понимала, че это такое, че там надо написать. Я прочла каких-то статей, я посмотрела каких-то докладов, я посмотрела, че сделали.

96: Соседи, они все смотрели друг друга, потому что конфьюжен был полнейший. У всех это была такая боль, это было такое мучение. Мы приносили, нам говорили, что это не то, отправляли там че то переделывать. Наверное, раз по 5 мы переделывали, пока там у нас получилось.

97: Что-то, что там руководители более верхнеуровневые приняли, сказали, да, это стратегия. Вот, потому что, ну, обычно, когда ты объясняешь стратегию, ты объясняешь, что, ну это же стратегия, очевидно, да, тебе надо сделать стратегию. Что ещё тебе объяснить стратегию, стратегию.

98: Вот, а потом, во первых, за этот год, наверное, как-то стало гораздо более понятно, что такое стратегия, как вообще с этим работать. Во вторых, я прочла книжку год стратеджи бэд стратеджи, которая считается в целом,

99: Книжкой про стратегии. Она очень многое мне поставила на место именно в области понимания, что это такое, зачем этим заниматься, как это вообще делается. Вот она заодно объясняет, почему большинство того, что вокруг называется стратегиями.

100: На самом деле, не стратегия. Вот. И, ну, там либо мечты, либо сложные долгосрочные планы. Стратегия это не то и не другое. И сейчас, когда мы писали снова год спустя такие же

101: Стратегии для своих подразделений. Мы все это сделали настолько проще. Вот мы, мы все выросли и научились за год. Так что вот точно вам говорю, за год можно научиться думать стратегически за счёт того, что 1 раз тебе было больно, потом ты

102: Пытался понять почему, как, как с этим жить, жил в какой-то позиции, в котором стратегичность от тебя требуется, и научился. То есть, видишь, час так спровоцировали.

103: Ну, когда ты растёшь, мне кажется, когда ты растёшь по карьерной лестнице, жизнь все время тебя провоцирует, потому что ты все время в какой-то момент должен начать делать вещи, которые ты раньше не делал. Вот у тебя случается твоё 1, что-то там, твои первые долгосрочные

104: Планы твоя 1 стратегия, твоя 1 защита продукта перед там каким-нибудь высокопоставленным руководителем. Твоё 1 решение закрыть продукт, потому что, ну, ты очень любишь и очень веришь в него, но ты

105: Ты уже как руководитель достаточно большой, видишь, что он нерентабелен, в это надо перестать вкладываться. Ну, в общем, твой 1 реорганизация, в которой ты меняешь, там все внутри себя, твой 1 какой-то там новое направление.

106: Который ты решаешь открыть. В общем, у тебя постоянно что-то новое. Жизнь постоянно пушит тебя, потому что это не та, не тот рост, когда ты растёшь по лестнице именно управленческой, в которой можно оставаться таким же, только чуть чуть получше. Нет.

107: Тут нужны другие вещи, другие скиллы. Придётся меняться и пытаться. Я, кстати, вспомнила, у вас, по моему, на подлодке, да, был доклад, я, может, его приложим? Вы там несколько человек условно за круглым столом обсуждали. Про стратегии я приложу.

108: У нас был, да, круглый стол про стратегию, в который мы по большей части, естественно, выясняли, что такое стратегия, потому что любые разговоры про стратегию, они заканчиваются именно этим. Буквально сегодня утром мы разговаривали о том, как мы создадим. У нас все-таки централизованный фреймворк написа,

109: Стратегии. Там был 1 пункт определиться с терминологией, понять, что такое стратегия. Мы все засмеялись очень так болезненно, потому что мы уже знаем, что это будет половина этого проекта сформулировать словами, что ж такое стратегии.

110: Я, кстати, вспомнила свой кейс, когда я писала 1 раз стратегию, но я, знаешь, ну, поскольку мы как интегратор, и у нас есть консалтинговий проекты, когда мы пишем стратегию по информационной безопасности, и я за основу взяла условно, как

111: Какой-то проект и такая, и просто его начала адаптировать. Так там есть this типа как сейчас, типа куда мы хотим и набор проектов, как нам из перейти 1 состояния в другое. В общем, какие нам ресурсы нужны, какая-то

112: И вот просто взяла за шаблон стратегию по информационной безопасности и переделала в стратегию своего дела. И как-то так поехало. Это мой был такой 1 опыт. Ну, видишь, у тебя был немножечко перекос в

113: Планы примитвных стратегий. Вот у меня, когда я писала свою 1 первые драфты, у меня был перекос, наоборот, в мечты, я подумала, что я такой стив джобс, и я выхожу, надо бороздить просторы, надо строить космические корабли, надо то надо это

114: Все. Так, смотри. Угу. А как это так, бум, мне кажется, знаешь, это ещё зависит, ну, от человека, что сильная сторона, потому что у меня тут там есть менти, ей надо было тоже стратегию написать. Вот про будущее ей настолько, типа, это легко даётся. Я говорю, так.

115: Классно какое ты видишь будущее 3 и обратным счётом, как в проектном управлении. Давай посмотрим, а че нужно, типа, вот в этот, вот это, вот в этот, и тогда у неё, типа, когда вот есть картинка, она легко потом уже, ну, ответила на вопрос, а как мы этого достигнем?

116: Поэтому тут, да, ещё важно, наверное, какая у тебя у самой, у самого сильная сторона, с чего там начать и куда у тебя перекосы, насть. Ну, у меня ещё вопрос то все равно остаётся. Ты, мы сделали стратегию, но как себя?

117: Убирать, перефокусировать операционки и заниматься стратегическими задачами.

118: Ну, во первых, если ты грамотно строишь иерархию где-то в своём подразделении, в той области, за которую ты отвечаешь, хотя бы просто строишь её примерно так, как строят её другие, да, то есть на каждый, сколько ты человек, у тебя, наверное,

119: Должна быть команда, а каждые сколько-то команд, наверное, должны логически объединяться в там, например, службу у этой службы, там должен быть какой-то смысл, по которому, короче, когда ты строишь иерархию, ты внезапно обнаруживаешь, что очень много операционки ты отдаёшь

120: Другим людям и в этот момент зачем заниматься чем-то неприятным, когда можно этим не заниматься. Там вот внизу ребята подумают про точные квартальные планы, а я их просто по челленджу. Вот. Во вторых, жизнь начинает толка.

121: В сторону стратегии, например, к тебе приходят и говорят, расскажи, какой у вас вижн вот в этой области, че там будет через год? Че там будет через 3. И это тебе не в смысле вот такой.

122: Мини собез, да, а просто тебя человек на кофе поинте встретил такой же руководитель, как ты, и говорит, что, слушай, я вот думаю использовать вашу технологию такую, но я не понимаю, как вы её будете развивать. Расскажи мне, че здесь по стратегии, какая она будет там через пару ле.

123: И ты, если у тебя нет ответа на вопрос, все, ты потерял какой-то, какую-то возможность, какой-то шанс на какую-то там интеграцию, какую-то синергию. Вот, то есть ты учишься отвечать на эти вопросы, чтобы отвечать на эти вопросы, тебе нужно в голове своей понимать.

124: Что, собственно, самое важное, потом твоя задача как руководителя такого более высокоуровневого, она же в том, чтобы твоё подразделение достигало каких-то результатов. И вот

125: У тебя есть ребята где-то там вот которые непосредственно руками работают, допустим, они работают хорошо. И, допустим, у тебя есть тимлид, задача которого там организовать, чтобы все было правильно, там по процессам раздача задач.

126: В общем, чтобы каждый человек мог быть the best of, да, то есть самым, самым, самым классным образом выступал и получал, желательно ещё удовольствие от вот этого. А твоя то задача в чем, как руководителя всех этих людей. Ну, кроме того, что

127: Надо руководить тимлидами, но их ведь у тебя там не настолько много, и ты начинаешь понимать, что твоё влияние на то, каких успехов вы достигнете, что вы сделаете. Оно состоит Ровно в том, что ты выберешь. А что для нас са.

128: Главное, то есть ребята побегут, они очень умеют бежать, но они не очень знают, куда. Если пустить их на самотёк, они, скорее всего, будут делать более быстрых лошадей. Они будут продолжать делать то, что они раньше делали, и стараться сделать это ещё лучше.

129: А ты вот как руководитель более высокий, ты отвечаешь не за то, чтобы они быстро бежали. Ты отвечаешь за то, чтобы они быстро бежали в правильную сторону за то, чтобы вы все вместе там какой-то точки достигли, да, и в этом

130: Плане, ты уже начинаешь думать, что, ага, мы можем побежать вот туда, или вот сюда, или вот сюда. И мы не можем побежать во все 3 точки сразу. Значит, мне надо выбрать ту самую правильную точку, в которую мы побежим. Надо

131: Думать там, построить какой-то прогноз будущего, подумать на что надо, сколько ресурсов, чего от тебя требует жизнь. Ты же не в вакууме все эти вещи делаешь, там кто то что-то заказывает или как-то вот, и исходя из всей этой совокупности факторов, тебе

132: Надо сделать ставку. Ставка там из 3 вариантов делаем 3. Вот все побежали. Твоя ответственность была в том, чтобы вот этот 3 принять. А потом ты сидишь и смотришь, что там вышло хорошо через год или через 2.

133: Или через 3 или вышло. Не очень вероятно, надо было вообще ставку делать на другое. Вот мы вложились, например, гипотетически, да, мы вложились в то, чтобы воспитать очень классный отдел графического дизайнера, дизайна, а за это

134: Время, всякие нейронные сети научились рисовать не намного хуже, и нам надо было вкладываться в то, чтобы вовремя научиться работать с нейронными сетями, а не в то, чтобы растить классных дизайнеров. Ну такой вот просто пример того, что ты принял неправильное решение, поимел какие-то

135: Последствия из этого научился, чему-то осознал их, отрефлексировал, принимаешь другие решения. Вот. И ты вот именно вот на это можешь влиять, потому что ты не должен влиять на то, как быстро они бегут. Ты не должен влиять на то, что тимлид действительно там вот

136: Правильный там курс задаёт, как добежать до поставленной цели. Ты влияешь на цель, и в зависимости от того, насколько хорошо ты влияешь на цель. У тебя подразделение там более результативное или менее результативное.

137: Да, я ещё поделюсь, добавлю. Я обычно говорю, ну, это время, поэтому я говорю, если вас считаете, что некогда вас поглощает операционка, значит, в календаре должна появиться встреча с самим собой, которая будет посвящена именно каким-то решениям, ну, стратегического.

138: Ну, у меня такое не всегда работает. Скорее, это история про то, что когда меня начинает поглощать операционка, я понимаю, что это, кажется, ненормальное состояние, потому что если

139: Я не подумаю про стратегию на моём уровне, то на моём уровне про эту стратегию не подумает никто. У меня нет тут запасного стратега в шкафу. Если я не возьму на себя какую-то операционку, значит, наверное, её мог бы нести на себе кто-то другой. Я буду.

140: Если я вижу, что меня там начало припекать, у меня нету слотов в календаре, у меня нет времени остановиться и подумать, и изучить что-то, и порефлексировать о чем-то, значит надо взять какую-то область, посмотреть и что-то делегировать кому-то, может быть кого.

141: Нанять, может быть кого-то подрастить, может быть что-то просто передать. В общем, если вы ощущаете на себе много операционки, вы мидл, менеджер, значит наверное вам что то куда-то надо передать эту операционку, себя кому-то.

142: Спасибо, насть. Мы ещё обещали раскрыть тему. Да, не только какие навыки появляются, но и какие, может быть, перестают актуальными. Вот в ходе, при переходе на управление тимлидами, чтобы ты сказала, что перестаёт быть актуальным.

143: Более менее актуальным.

144: Ну, по мере того, как ты растёшь по вот этой вот управленческой иерархии, во первых, у тебя потихонечку меняются твои какие-то вот навыки, технические навыки того, как ты работал, собственно, руками будучи

145: Линейным специалистом. Ну если ты разработчик, ты потихоньку разучишься, программировать будешь только какие-то простые вещи мочь. Если ты был менеджером, например, ты разучишься вести сложные проекты, может быть вот какие-то такие вещи.

146: Делать, которые ты раньше делал, а теперь они тебе не очень нужны. И это нормально, потому что жизнь начинает от тебя хотеть каких-то более высокоуровневых проявлений вот этой же компетенции. То есть раньше ты код умел писать, а теперь ты можешь

147: Архитектуру почелленджить хорошо? Или раньше ты мог ввести вот эти проекты, где ты каждую тасеньку разложил в своей голове, каждого человечка, пропинал, че он когда делает, чтобы точно никто не потерялся. Вот. А теперь ты это можешь делать?

148: На уровне того, что ты берёшь 5 команд, как-то раскладываешь большой сложный проект между ними и синхронизируешь их в каких-то основных точках, то есть у тебя потихонечку

149: Такой проектный менеджмент и ведение проектов начинают уступать место стратегии, то есть от человека, который думает про тактику, ты переходишь к человеку, который думает про стратегию, от мысли, про то, как мы сделаем. Вот, вот.

150: Вот эти конкретные вещи. За полгода ты начинаешь переходить к мыслям о том, что мы будем делать через год, через 2 и что нам надо сделать сейчас, чтобы в эту точку прийти. У тебя потихоньку вот этот вот проектный менеджмент тактический, он отсыхает и

151: И у тебя потихоньку отсыхают вот эти вот навыки работы руками, там программирование, может быть, они идут в какой-то более высокоуровневой вещи. То есть там архитектура, какие-то синергии разных систем, может быть там выбор.

152: Тека технологии такие какие-то более общие решения, но вот эту способность ручками работать ты потихоньку теряешь. Ну и в целом, я не знаю, у всех это так или только у меня, но я начина

153: С такого вот нормального человека, интроверта, разработчика, который может сидеть и какую-то задачу, не знаю, 4 часа пилить не отрываясь, пока кто-нибудь не позовёт тебя на обед. Это какой-то вот уровень концентрации, уровень сохра.

154: Внимания, уровень погружения там в какие-то детали. Я сейчас так не могу. Моя жизнь, она настолько приучила меня к постоянно, просто в лоскуты разорванному контексту, к тому, что каждые полчаса тебя кто-то дёргает.

155: Че то от тебя хочет там ты решаешь по 25 вопросов в параллель и ещё 5 держишь в уме, что для меня вот сейчас сесть, сконцентрироваться и полдня делать что-то 1 довольно сложно. Я там каждые полчаса буду ловить себя на том, что я попыталась

156: Там попрокрастинировать и пойти делать что-то другое. Мне надо вот менять контекст каждые полчаса, иначе сложно. То есть я временами могу войти там в какой-нибудь поток, писать какие-нибудь классные тексты.

157: Готовить доклады, вот что-то такое или может быть придумать стратегию, бегая кругами по комнате. Вот когда ты прям вошёл в это состояние. Но если я не в нём, если мне надо просто попу Ровно посадить на стул и делать долгую нудную скрупулёзную задачу,

158: Вот это для меня стало уже супер сложно, потому что у меня все время на бегу и разные вещи делаешь. Я, кстати, у тебя такого нет. Ну, плюсану. Ну, я тут, кстати, как-то думала, что

159: Действительно сложно. И я прям вот как ты говоришь, че то надо, нужно, ну не нужно, ну, что-то вот такое делать концентрацию. Я прям условно, у меня есть какой-то плейлист, который мне помогает себя, ну как эмоционально как-то управлять.

160: Своими эмоциями, да, где-то там или подвозбудитель, например, пригасить, чтобы настроить себя на какую-то такую работу. А так да, когда ты вот

161: Ну, то есть, я, ну, условно, на час я где-то могу выключиться, да, и никакие будь телеграммы, ну, какие-то важные встречи, я все-таки стараюсь там быть сфокусированной на них, а так, да, тебя все время как провоцируют. Ну, все, я провоцирую. Ладно, буду ответственно.

162: За себя забирать. Ну да, что там подглядываешь? А че здесь? А че там это? Да, так и есть. Ну, такой контекст. Все время что-то влетает в твоё окружение. И вот фокусно, чем больше часа, это точно, я не мо.

163: Могу сейчас удержать. Ну, прикинь, когда-то мы могли, а ты знаешь, так ещё глаголы использовал. Отсыхают. Я думаю, сейчас у кого-то скупая мужская слеза пошла, что какие-то навыки отсыхают особенно.

164: Технически, но при росте метал менеджмент, мне кажется, ну, если тимлидом ты ещё можешь быть там технически. Ну, конечно, понятно, что разный контекст, разные компании, там, условно, в некоторых небольшой компании ситио можно быть тем же самым технарём. Вот, но в каких-то

165: У тебя большие уже команды, то тебе уже явно платят за другое, а не за поддержку технических компетенций. Ну, про то, что придётся много из технических компетенций выкинуть в трубу, я понимала осознанно.

166: Когда принимала решение стать тимлидом, вот самым 1, я понимала, что я встаю на другой карьерный трек. Вот, а учитывая, что я такой врачив. И раз я встала на этот трек, я по нему куда-то туда, скорее всего, пойду. Я в этот момент понимала, что вот какой-то

167: Другую дорогу я перед собой закрываю. Скорее всего, там идти в область глубокого технического эксперта, там супер ведущего разработчика, уникального специалиста по чему-то. Я вот выбираю не этот путь, и оно у меня будет потихоньку

168: Отдыхать про осознанное путешествие, какие-то, да, какие-то другие смены компетенции, они для меня стали какой-то, каким-то результатом рефлексии. Скорее.

169: У меня как раз подчинённый недавно задал вот этот вопрос, какие навыки постепенно перестают быть нужными по мере роста. И это очень неожиданный вопрос. Обычно все спрашивают, какие становятся нужны. Мало кто спрашивает, какие перестают быть нужны. Я вот порефлексировала и

170: Поймала себя на каком-то количестве вещей, которые я раньше могла, а теперь уже, наверное, не могу. Ну или могу, но мне придётся долго адаптироваться обратно к какой-то другой Роли, и только тогда я смогу вот ещё неожиданный момент.

171: Который появился в моей жизни относительно недавно, когда людей было там 40 с чем-то, а стало 100 с чем-то состоит в том, что с этими вот 40 людьми я плюс минус хорошо держал.

172: Личный контакт, я их всех знала. Я представляла себе, что они любят, что не любят, что они хотят, че не хотят. То есть как их руководитель даже не прямой. Я с ними там периодически общалась, представляла их себе довольно неплохо. Вот когда у тебя этих людей уже становится

173: Больше у тебя уже нету возможности со всеми ними держать личный контакт. Я их вижу только на каких-то групповых встречах, там с командой какой-то Иду встречаться. Вот. И это приводит к тому, что некоторых людей я знаю скорее по рассказам оо.

174: Ну, то есть я вижу их на общих встречах, и я знаю про них по тому, что про них рассказывают их тимлиды, их руководители службы. Вот этот тоже очень новый скилл для меня. Он, знаешь, в такой вот неуютной фазе у меня сейчас очень

175: Уютно думать о том, что где-то там, в моём отделе, есть люди, которых я знаю плохо и, скорее всего, буду знать плохо. Ну, на всем протяжении, что мы вместе работаем. Вряд ли я всех из них узнаю. Хорошо для меня это

176: Что-то новое и мне как-то это вызывает вот такое вот холодное чувство внутри, потому что я так привыкла устанавливать отношения со своими ребятами, а тут вдруг надо перестать это делать. Вот тоже наверное какой-то скилл, который со временем будет меняться.

177: В сторону того, чтобы меньше устанавливать таких вот прямых контекстов общения с людьми и побольше учиться вот устанавливать вторичные, когда тебе какая-то цепочка их руководителей что-то про них рассказывает. У меня тоже был такой этап.

178: Я его долго проживала, но потом я его приняла, ну, потому что, ну, это неизбежно, потому что ты уже всех знать не будешь. И я поэтому иногда, когда, ну, типа, кто-то про кого-то рассказывает или упоминает там на one two ваннах или общих встречах, я Иду и на портале корпоративном фотку смотрю.

179: Чтобы понять, что это за человек. Потом я его где-нибудь встречу в коридоре, я, если че, буду знать, как разговор поддержать. Ну то есть я все время вот на портале смотрю, чтобы как-то сопоставить рассказ и фотографию человека, вдруг будет.

180: Встретимся. Был прикол у нас это вот, ну, про моего руководителя, у него там уже больше, там 500, да, условно, человек. И у нас был корпоратив летний, пару лет назад. И к нему приходит, подходит человек и говорит, привет, меня зовут. Так-то он то подумал, что он узнал.

181: Знает, что он руководитель, пришёл там поздороваться, может, откуда-то там приехал. Ну и такой, ну привет, он такой, а тебя как зовут? А ты откуда? И, ну и все, на этом точка. Ну и наш руководитель. Ну сказал я.

182: Я заказчик этого банкета, условно как-то так пошутил, открытый и с хорошим чувством юмора, но это, например, также, да, ты можешь подойти, ты думаешь, что тебя там все знают, а тебя и не знают уже на самом деле, ты в каком-то этаже руководитель этого не

183: Непосредственно сотрудника. Я, знаешь, в какой-то момент с удивлением обнаружила, что часть людей, которые не очень давно со мной работают, они меня, ну не то чтобы боятся, но испытывают какой-то вот этот нервный дискомфорт, когда

184: Начинают общаться со мной. Для меня это прям тоже какая-то неуютная мысль. В смысле, как так меня бояться? Я же бро, я же с вами всегда, я же, вы же столько всего вместе всегда делали, что вообще в моём поведении может дать.

185: Основания думать, что меня надо бояться. Я же как бы вот всегда с вами хорошо, за что вы так со мной, почему вы меня боитесь? Ну-ка, прекратите. Но ты иногда смотришь и видишь, что вот эта тревога в их глазах, особенно тех, кто там тебя, ну,

186: Плохо ещё знает. Может, недавно пришёл. Вот они такие чуть чуть напуганные сидят. А ты думаешь, блин, в какой момент я стала вообще страшным человеком? Вот почему как жизнь так повернулась? За что? Ну да, я тоже плюсану.

187: Потому что, ну да, ты приходишь, и они видят, что вышестоящий там руководитель, там не всегда знают, да, там можно че говорить, что нельзя. То есть какое-то требуется чуть больше даже, может, времени, чтоб открытость, доверие. Ну, они же, наверное, понимают, что там уровень принятия решения, там зависи.

188: От этого человека. Поэтому так немножко дистанционно, это действительно так, на насть, ты так плавно перевела. Давай, может, тогда и обсудим. Вот когда ты уже сейчас перешла на управление, там тимлидами тимлидов, что вот

189: Кроме вот этих 2 кейсов, которые ты приняла, что ещё там для тебя появилось нового, неожиданно нового?

190: Ну, во первых, в моей жизни появились руководители службы. Видимо, у тебя на каждом этапе появляются новые уровни директоров, с которыми надо уметь работать как-то немножко по другому, чем с

191: Ребятами, которые были на уровень ниже, а руководители службы, они как раз как-то трансферят из тимлидов. Им их надо пытаться учить всему тому, что я там говорила раньше. Вот, плюс

192: У них бывают какие-то интересные сайд эффекты роста. Например, их надо научить быть чуть менее территориальными, потому что там тимлид, он может позволить себе думать о том, чтобы в его команде все было хорошо в его зоне.

193: Ответственности было все хорошо, и это самое главное, когда ты уже становишься руководителем более высокого уровня, тебе надо учиться сопоставлять приоритет того, что происходит внутри, с приоритетом того, что происходит вокруг.

194: То есть, если к тебе приходит смежник и говорит, мне очень нужна вот эта вот большая задача от тебя, для моего проекта, если этим летом ещё можно сказать, не прости, знаешь, у меня тут планы на полгода расписаны, у меня не лезет, не могу.

195: Иди там к руководству, разговаривай, чтобы у нас че то поменялось, то если ты, например, руководитель службы или даже выше, тебе так уже нельзя, ты должен сопоставить важность того, что ты делаешь, с важностью того, с чем человек к тебе пришёл. И, ну,

196: В хорошем мире самостоятельно понять, что может быть то, что он делает, более важно и тебе что-то своё надо отложить, потому что важно уже не хорошо сделать что-то своё, а важно хорошо сделать что-то общее да, ты уже должен думать вот о big picture.

197: И чем выше ты становишься, тем вот шире этот big picture ты должен все, все дальше обозревать. И у тебя появляется вот эта вот потребность хорошо осознавать приоритет тех вещей.

198: Которые ты делаешь в контексте понимать цели остальных людей вокруг, понимать, что приоритетнее для компании вот это или вот то, да, это что-то такое новое, это очень сложное у нас было какое-то количество диску.

199: О том, как вообще этому научиться, как шарить вот эти приоритеты насквозь. Как это понять, что ещё интересного появляется? У тебя уже появляются какие-то процессы на масштабе, то есть если ты там

200: Руководитель условно нескольких команд тимлидов, то, скорее всего, ты все-таки не будешь вводить там свой шаблон проектного управления, или ты не будешь, наверное, как-то менять найм, когда ты становишься

201: Уже там руководителем 3 уровня, у тебя уже там 1, 2, сотни человек, ты уже начинаешь про это думать. Это уже большой масштаб. И этот большой масштаб хочется упорядочить, упорядочить за счёт того, что ты вводишь что-то общее, это

202: Используешь и у тебя начинаются какие-то истории из серии. Так вот смотрите, вот гайдлайн, как писать проекты или вот давайте мы все пишем проекты на этой неделе и в пятницу их все садимся и смотрим или у тебя появляется

203: Какие-нибудь там процессные истории, там надо, чтобы вы, пожалуйста, все пошли, поговорили с всеми своими ребятами о том, хотят ли они, например, расти на следующий грейд следующие полгода и

204: Давайте сделаем сводную табличку. Кто хочет, кто не хочет, почему, чтобы мы точно не пропустили кого-то, кто сидит, молчит и на самом деле хочет. И, наверное, когда ты был руководителем 2 уровня, все, вот это можно было делать бессистемно. Ты мог просто

205: Взять 3 тимлидов, с ними поговорить, что типа, вот ты поговорил со всеми, ты поговори со всеми, и ты поговори со всеми и даже каждого человека обсудить. И вот это вместо какой-то таблички у тебя в голове была история про то, что вот эти там, допустим, 5 человек хотели.

206: На следующий грейд поработать. Вот, а когда у тебя их уже много, у тебя появляется какая-то прослойка вот системы бюрократии, процесса, потому что уже на пальцах ты это не сделаешь, ты не пойдёшь каждому не ска.

207: Там из, например, там 20 тимлидов, что вот слушай инструкцию. И так по полчаса с каждым, да, нет, так не будет. И ты уже начинаешь какой-то вот, вот это вот вещание начинается тоже история, которая супер много во мне вызывает.

208: Дискомфорта. И я пока не придумала, как хорошо её решать. Это то, что мне надо какие-то вещи транслировать сверху вниз, причём часто на глубину иерархии, не на 1 уровень ниже, то есть не тимлидам тимлидов, а дом.

209: Их, допустим, 20 человек. Я собрала, чатик. Что происходит с чатиком, в котором ты собираешь 20 человек, а потом пишешь туда какое-то объявление, ты объявление написал, тебя кто-то спросил, это в telegram происходит все, оно потерялось через 3 ми.

210: Какая-то поток обсуждения пошёл там кто-то с кем-то уже о чем-то поспорил, все. И сейчас я обдумываю, как мне вообще вот вот эту трансляцию построить, если не строить её иерархически. Так что я прихожу к каждому руководителю службы, говорю, передай там своим

211: Им надо сделать то-то и то-то я могу поделиться своим, как, ну вот у меня есть мысль, сейчас я её скажу, а потом ты мне расскажешь, как надо. Ладно, не как надо, как у меня, как у тебя. Моя мысль такая, что я заведу вот именно прилагаю.

212: К чату, канальчик, и буду туда, как, знаешь, как в игре beholder, там министерство издало новый указ на следующие 2 недели. Нам надо там подумать, кто из наших ребят хочет на обучение и вписать это вот на эту страничку. Вот мне

213: Мне кажется, что вот этот вот поток какой-то такой директивно односторонней коммуникации, это какой-то такой, не знаю, снобизм, что ли я вот тут большой начальник, я вот издаю вам тут указы, мне настолько неуютно с

214: Мысли, что я все ещё никак не могу придумать, как это вот, вот эту коммуникацию вниз, на несколько слоёв сделать. Хорошо, расскажи мне. Ну смотри, как у меня, то есть у меня есть отдельный чатик, ну, именно в твоей терминологии, на

215: С руководителями служб. Угу. И, а у руководителей служб есть чатики с их тимлидами, и я состою в этих чатиках. Ну, то есть у нас есть какой-то общий чат, где могут какие-то приниматься решения на уровне тебя и руко.

216: Водителя служб, а дальше я, ну, там, периодически читаю и смотрю, как оно там было, транслировалось, если надо, там подключаюсь, ну, там могли что-то передать, начались какие-то вопросы, я уже могу в локальном чате локальной службы обсудить. Если я понимаю, что это, ну, типа, всех волнует, тогда я

217: В чатике, ну, типа, да, уточним что-то. Ну, короче, у меня вот так оно устроено. Ну, может быть, если бы у меня везде была иерархия, это бы работало, но поскольку мы относительно недавно срорганизовать, то просто надо ещё до

218: Нанять руководителя службы, а где-то в принципе вот есть несколько команд, на которые я пока смотрю лично, потому что мне очень важно в них запустить некие процессы, изменения того, что они делают. И это хочется уже запустить, посмотреть, что оно есть.

219: Что она идётся и только потом думать, может быть, этих ребят надо подселить куда-то. Вот. Поэтому для меня такая вот трансляция. Мне тогда придётся делать отдельный чатик с тимлидами, у которых есть руководитель службы отдельный чатик с тимлидами, у которых нет руководителя службы.

220: Которых это я, и мне надо им в этой Роли выступать. В общем, с этой сложностью я тоже с ужасом борюсь. Да? Ну, надо понимать, что чатик не мой, а это их, я просто в нём состою. И я иногда условно, что, ну, там, типа, мне могут задать вопрос, я могу че то

221: Прокомментировать. Ну, то есть, я их, ну, активно, ну, я такие чатики стараюсь пока обходить стороной, потому что я все ещё, как я говорила, под впечатлением от того, что люди иногда испытывают напряжение, от того, что я там где-то нарисовалась поблизости. Вдруг

222: Там они, не знаю, мемы будут постить, а я тоже запущу, они все напугаются. Слушай, ну если у нас вот если донесение до непосредственных сотрудников, я даже когда ещё, ну, типа, условно, руководителем службы была, у нас есть чат, где чатятся сотрудники, и

223: Есть канал и туда, в этот канал могут, ну, все самые анонсы. Вот это то самое, что я сейчас подумываю сделать этот канал с анонсами, но я пока себя вот меня морально ограничивает вот это вот что я

224: Какая-то какая то снисходительность в этом есть там вот я вам передаю, значит распоряжение записывайте, надо сделать то-то, ну у нас получалось берём листочки, каналы, типа могут, могли все постить службы тимлидов и может быть там даже не подписывалась.

225: Ты при выборе канала можешь или анонимно? Ну просто как анонс идёт? Ну да, вот такая-то новая статья, вот такой-то новый процесс, типа, вот ссылочка там на корпоративную, там какой-то ресурс. И вот чтобы это не терялось в потоке чата, он же все равно в чат перелети.

226: Там люди могут покомментить. Да, да, да. Но это просто как анонс и централизованная инфа. Хочешь там потом пересмотреть что-то важное, но туда пойдёшь быстрее, найдёшь какую-то инфу. Ну видишь, мы сходимся примерно в 1 точку, видимо.

227: Других классных методов нет. А когда мне надо прям каждому. То есть вообще каждому человеку в своём отделе я просто письмо пишу, тут уже старая добрая почта, в ней там все написано, все пишем само, отзывы к review за следующую неделю. Угу. Есть

228: Что-то ещё, что ты сейчас проживаешь такое из нового?

229: Ну, я проживаю свою 1 реорганизацию. То есть, когда ты руководитель нескольких команд, ты в целом, скорее всего, реорганизациями не занимаешься. Ну, то есть предел реорганизации, который у тебя есть.

230: Это слияние команд или разделение команд, либо была 1 большая, там выделили 2 области ответственности, распочковались, либо, наоборот, увидели, что у 2 очень похожие вещи от того, что они живут раздельно, они страдают от закона.

231: Конве делают эти вещи недостаточно похожими, не переиспользуют. Объединяем. Когда ты становишься руководителем более высоким, у тебя уже что есть? У тебя есть службы, у них команды, команды, это

232: Единица того, что ты можешь, собственно, перекладывать. Команда не испытывает супер большого дискомфорта от того, что ты её переложил. Там тимлид какой-то дискомфорт, конечно, использует, но у него это часть джоб, дискрипшена, разработчики, они как бы вместе со своим руководителем

233: Приезжают, ну или там аналитики, мальчики, неважно, специалисты, они как бы при, при своих, им это не так страшно, и ты уже начинаешь раскладывать эти команды по службам и у нас в отделе

234: Если так исторически смотреть. Но у нас там меняются руководители, всякое бывает за там 4 года, что я здесь живу, и, ну, там, наверное, раза 3 мы перекладывались в разные конфигурации служб там, и когда

235: Я пришла в должность руководителя отдела, у меня было какое-то вот это самое стратегическое видение, что из этого самое главное и для того, чтобы вот этих самых главных наших целей мы могли достичь, мне обязательно.

236: Нужна была синергия между какими-то группами команд. Чтобы прийти вот в эту сторону, обязательно нужно, чтобы вот эти вот эти и вот эти ребята хорошо дружили, иначе это не получится. А ещё нужно, чтобы 1 какой-то человек имел возможность влиять

237: На все 3 области, тогда он сможет делать сквозное. И я, естественно, ну, поговорив с руководителями служб и поговорив с нашим техническим лидером, все вместе мы сидели, и мы

238: И кроили, как у нас команды по службам разложены, за что они отвечают. И вот это твой 1 реворк, в котором ты взял и все вот это переложил и думаешь о том правильно ты это сделал неправильно. Какие последствия от этого?

239: Всего будут. Это история, которой на 2 уровне точно нету. Ну, надо отдать должное, что это вообще то навык отдельный. То есть у меня была даже какая-то ситуация, что, ну, типа, был большой отдел, и не надо. Понятно было, что

240: На какие-то группы, потому что там больше 40 или 50, но какого-то признака прям с лёгкостью поделить на группы мы не могли найти. И мы даже условно с нашим эйчаром брали консультацию у человека, который нам просто рассказывал какие-то там есть принципы деления и

241: И просто послушал нашу ситуацию. Ну, и какие-то предложения внёс, потому что, ну, класси, ну, быстро мы найти самостоятельный путь и договориться не могли, и тогда помогло, и потом я уже книжку там читала, там, типа, topology есть, то есть, это прям, угу. Такое, отдельный.

242: Прикольный навык. Нам повезло. У нас 1 из служб и ребята которые были в ней, читали как раз team topology и пытались его там осознать, обсудить на своём уровне, перед тем, как мы вошли в этот, в эту

243: Организацию, и они довольно сильно вот эти свои предварительные наработки, предварительные мысли переиспользовали в том, что мы в итоге наконфигури овали. Так что у меня было немножечко немножечко шортката. Вот 1 из

244: Уголочков мы очень успешно срезали. И это, конечно, было очень хорошо. В общем, это тоже какой-то вот навык, который появляется. Что ещё интересного?

245: Ну, наверное, на большой иерархии я немножечко отчаялась прийти когда-нибудь в точку, где у меня будут все нужные люди. Вот когда я была руководителем службы, у меня ещё была иллюзия, что вот я поставлю везде тем,

246: Там, если мне надо, там менеджер, аналитик, кто-то ещё там, вот они все будут. И вот, и вот она там иерархия, структура, которую я хочу видеть все дальше, про там nine людей, какие-то ключевые, привле.

247: Lechenie кого-то, кто мне очень нужен, можно не думать, в целом даже сработало пару раз. Это Ровно те моменты, когда я уходила на повышение, там ты навёл такой порядок, смотришь так хорошо, скучно, пойду.

248: Пойду ещё чем-то займусь и с этого начинаются все твои проблемы и твой карьерный рост. Вот. А когда я была, уже стала вот руководителем отдела, я вот тоже какое-то время я жила в иллюзии, что вот сейчас я вот этого найму, вот этого найму, вот этого найму, Вон того найму.

249: И тогда-то мы заживём, я там перестану заниматься вот этими всеми вещами и буду, как джобс, царить. Вот, и в какой-то момент

250: Ко мне на it ивенте подошёл знакомый ситио, а он CTO там, ну, не знаю, 400, наверное, человек. Вот. И он говорит, ну как тебе в Роли вот руководителя такого масштаба? Я говорю, слушай, вообще очень тяжело.

251: Там оверворк адаптируюсь. Ну вот сейчас я вот этого найму, вот этого найму, и станет хорошо. Вот она на меня смотрит, говорит, слушай, ну как большой руководитель, ты, тебе вообще всегда кого-то не хватает? Ты всегда работаешь минимум за 2, чаще, за 3 человек.

252: Я говорю, ну уйди отсюда, противный, зачем ты мне это говоришь? Вот? Но я какое-то время подумала и поняла, что да, у тебя просто вот такой масштаб уже иерархии, что не может быть так, чтобы все были, это слишком невероятно.

253: Стечение обстоятельств, если вдруг даже все будут, ты откроешь себе новое направление, в котором никого нету и тебе больно. Вот. Поэтому, наверное, ещё вот это вот состояние в том, что ты подменяешь собой кого-то. Вот

254: Если там руководитель 2 уровня может выйти из этого состояния. Тим лит. Вообще довольно легко, ну, там всех разработчиков нанял, больше их не подменяешь собой, программируешь для души, то там уже на уровнях повыше. Ты все, все время за кого-то ещё.

255: Немножечко корячишься. Не, наверное, бывает такой момент. Знаешь, тебе кажется, все, все на своих местах. Так налила чашечку кофе или чая, что любишь потом раз, и кто-нибудь отваливается. Или ты знаешь, я направление какое-то появляется.

256: Была школьницей. Я очень любила диснеевский мультик про алладина. Вот там есть замечательный момент, когда он там после свидания падает такой на ковёр, говорит, кажется, впервые в жизни мне повезло. Расслабляется такой, ну тут

257: Его хватают, начинают бить вот это все. Вот. И когда каждый раз, когда у меня вот это вот ощущение, что фуух, кажется, мне повезло, у меня все хорошо, я всегда вспоминаю этот момент из мультика, потому что этот, вот эта вот счастливая пауза однозначно

258: Что сейчас кто-нибудь напрыгнет и меня начнёт уже по жизни там это мутузить челленджит, твоё слово, ты челленджи вниз, а тебя, челленджи, не, я не имела ввиду, что на меня нападёт, например, руководитель. Это значит, чт.

259: Там, может быть, завтра кто-то придёт и скажет, что он хочет быть уличным художником в Нидерландах. Или, знаешь, есть ещё такая пословица, что если ты там руководитель довольно большого уровня, и тебе кажется, что все хо.

260: Хорошо, значит, ты просто не знаешь, где сейчас происходит плохое. Все хорошо быть не может. Ну, в общем, завтра что-нибудь взорвётся обязательно. Поэтому, если вдруг сегодня ты прям ощущаешь, что все в твоей жизни прекрасно, значит, завтра тебя ждёт долгое падение. Да, вот это, кстати, так.

261: Под последок прям очень такую тему, ценную проинформированность, да, то есть, ну, ты можешь действительно оказываться в иллюзии, если у тебя вот не простроены цепочки какие-то, ну, триггеры, про которые

262: Тебя информируют или ещё что-то то иногда у нас, знаешь, интересно, я давно в компании работаю, и у меня давно был день новичка, но у меня сейчас кто новенький приходит все время, говорит, что гендир, ну, рассказывает там историю и вот как ценности транслирует.

263: Если у вас что-то произошло, типа, ну, чуваки, ну не держите в себе, ну, ближайшему руководителю, просто скажите, пожалуйста, потому что, ну, типа, да, вы можете там бояться или ещё что-то, но пытаясь спасти, ну, какую-то там ситуацию вы можете довести до критической

264: Такой точки, которую уже трудно будет всем там, всем миром надо будет подыматься, чтобы её там реабилитировать. Поэтому лучше, если что-то не так, лучше маякните, пусть руководитель будет знать, там примет решение, что вам можно ошибиться. Но главное под ковёр.

265: Заметайте, но это, к сожалению, люди, мы все-таки люди, и нам свойственно иногда бояться. Бывает, да, насть, мы уже целый час проболтали. Спасибо тебе огромное за то, что ты вот делилась сегодня своими.

266: Переживаниями, кейсами и вот через вот эти вот примеры, я уверена, что нашим слушателям точно будет понятно, чего там ждёт, что не все, с насколько даже с большим управленческим опытом переходят на новые Роли. И мне кажется, да.

267: Чем ты выше поднимаешься, там происходят свои какие-то кризисы, да, что-то да, отсыхает, что-то тебя провоцирует приобрести. И это все время такой челлендж. Я всегда там спрашиваю, вот мы сегодня рекомендовали, н,

268: Меня точно 2 книжки. Хорошая, плохая стратегия. Там тим то полже, есть ли что-то, что ещё можем порекомендовать нашим слушателям?

269: На тему эфира.

270: Ну, наверное, поскольку наши слушатели интересуются судьбой мидл менеджеров и, наверное, хотят в эту компетенцию вырасти, то у меня всегда есть ещё 1 книжка, которую я всем руководителям от

271: 2 уровня рекомендую тоже the книжка по-русски называется впереди перемен по-английски называется лидинг чендж, это книжка про change management, потому что вот этим тоже нужно уже учиться заниматься, начиная с middle man.

272: Такая голубенькая. Нет, че то такое. У меня она была электронная. Ну может она у меня лежит. У меня, короче, лежало 2 книжки впереди перемен и монстр какой-то перемен. Сверху лежал монстр перемен. Сейчас я её читаю.

273: Ну да, впереди перемен. С удовольствием тоже прочитаю. И мы приложим, насть, спасибо тебе огромное. Я была рада тебя видеть и до новых встреч. Настя будет выступать на тимон. Сейчас у нас будет это реклама с докладом для эль 2 руководи.

274: О том, что делать, если у вас ушёл темле, да, а я там не спикер, но точно то приду. Поэтому приходите в ноябре, в декабре, там можно в ноябре, да, и послушать.