0: Коллеги, рад вас приветствовать. Меня зовут Сафонов Михаил. Я сертифицированный эксперт практик в сфере управления проектами.

1: Управление проектами это сугубо практический инструмент. Ну не было такого, чтобы какие-то теоретики чего-то там написали, какую-то кандидатскую защитили, потом докторскую, потом сказали, слушай, книга такая клёвая, давайте по ним жить. Ну, не так оно происходило, были такие же практики, как и вы, и как у вас происходит, вы приходите на рабочее место, открыли письмо, о

2: Новый проект. А что значит новый проект? Вы руководитель проекта. Вы приходите к вашему внутреннему заказчику, задаёте вопрос. Слушай, когда и ответ какой обычно вчера, но уже пройдён этот этап? Сейчас говорят, не вчера. Сейчас говорят, внезапно это уже следующий у нас подход. Вы задаёт

3: Вопрос, а почему внезапно вам говорят? Потому что вы задаёте вопрос? Слушай, а бюджет какой? Он говорит, а вот такой вы задаёте вопрос, а почему такой бюджет говорит, а по той же самой причине иди копай, вам деваться некуда. Вы идёте копать, садитесь за рабочее место, начинаете что-то делать, и что-то у вас срабатывает. Вы это запомина?

4: Знаете, вы это используете, переносите на будущее, что-то не срабатывает, вы забываете и не используете это. Но со временем ваша компетентность растёт, она повышается, и было бы здорово, чтобы не только ваша компетентность росла, но и всех сотрудников компании это было бы здорово и замечательно. Так вот, нашлись.

5: Смелые люди, которые начали собирать этих практиков в помещении, ну, желательно без окон, с 1 дверью и задать вопрос. Ребят, слушайте, как проект стартуете, и они им рассказывали. 1, 2, 3, 4, 5. Ребят, как проект планируете? И они рассказывали, 1, 2, 3, 4, 5. Как координируете, как контролируете, как завершаете, как рисками работаете.

6: В итоге начали появляться успешные практики, но дело в том, что вот я вспоминаю свой опыт управления проектами, когда я работал в компании, опять же, сроки, вчера бюджет вот такой. И тут руководство смоталось в штаты, вернулось обратно. Обычно они с гениальным набором

7: Салфеток возвращались, которых множество идей. Тут они толсто книжкой вернулись, говорит, michael эту книжку привезли гениальную. Называется ПИН пок. Я говорю, ребят, не ПИН пок она называется, а пинбол называется. Да какая разница. В общем, штаты живут по этой книжке, проектами управляют. Хорошо по этой книжке. Давай вперёд. Я думаю, ну, вообще.

8: Фонарели, что ли, сроки. Вчера бюджет такой, книжка на 500 страниц. Я начинаю листать эту книжку. Думаю, бред какой-то теоретический, наверное, написан. Так вот, чтобы у нас не складывалось впечатление, что мы занимаемся каким-то теоретическим бредом. В ходе тренинга мы всегда рассматриваем успешную практику или.

9: Либо я привожу практический пример, либо же мы с вами проверяем это в ходе деловой игры и постоянно двигаемся. Успешная практика, проверка, успешная практика, проверка. Причём вы сами понимаете, что все эти инструменты, они ещё очень сильно меняются с учётом нашего российского менталитета.

10: Наш российский менталитет накладывает сильный отпечаток на это, поэтому, чтобы проектный подход работал, его нужно проверять на практике и подбирать тот инструментарий, который будет работать именно для вас. И это мы можем с вами сделать именно в ходе либо открытого тренинга. А что лучше в ходе корпоративного

11: И сегодня я хотел бы поговорить о, знаете, как основной структуре проджект менеджмента, и в какой-то степени это нам послужит в дальнейшем, ну, дорожной карте для следующих роликов. О чем мы будем говорить в будущем для того, чтобы описать структуру.

12: Нам нужно будет с вами ответить на 3 основных вопроса. 1 вопрос. Что-то есть, что такое проект до тех пор, пока мы не ответим на вопрос, что такое проект, совершенно будет непонятно, в каких случаях использовать те инструменты, которым мы будем с вами обучаться и только когда

13: Когда мы поняли, мы будем адекватно использовать инструменты и получать качественный результат. 2 вопрос. Это кто? Согласитесь со мной, что на проекте самое главное, это люди. И если вот так честно подойти к этому вопросу, то даже

14: Если они не знают этих инструментов управления проектами, но это хорошая, слаженная команда, у неё есть хороший руководитель, то цели и результатов проекта они достигнут. Но зная инструменты, эти цели и результаты, они достигнут гораздо быстрее. Поэтому нам будет очень важно описать, что

15: Что это за структура, что это за люди, ведь на проекте, как я уже говорил ранее, есть Роли, и эти Роли достаточно сильно отличаются от организационной структуры предприятия, где есть должности. Генеральный директор может легко оказаться в Роли заказчика на 1 проекте, в Роли эксперта на другом.

16: Проекте, это будет происходить одновременно. Нам нужно будет описать эти Роли, как они могут между собой соотноситься, как они не могут между собой соотноситься, какие конфликты между собой у них возникают и как разрешать эти конфликты. И 3 вопрос, на который нам нужно будет с вами ответить, это вопрос. Как

17: Каким образом управляет проектами до тех пор, пока не ответили на предыдущих 2 вопроса. Этот ответ на этот вопрос будет, ну, несколько преждевременным, потому что, не зная, что не понимаем, куда применять, не понимая, кто мы не будем знать, кому это применять.

18: И уже ответив на эти 2 вопроса, ответ на вопрос, как становится достаточно очевидным, мы с вами последовательно пройдёмся по всем основным процессам как стартовать проект, как его спланировать, как организовать его исполнение, как проконтролировать и как завершить.

19: Коллеги, из моего опыта внедрения проектного подхода я видел 3 основных варианта, как проекты. Не надо внедрять. 1 вариант. Руководство понимает, что с проектами, ну вот че то вот вообще не так, вот, че то не так. Ещё ходят люди, которые говорят, проектами нужно управлять особым способом. Ещё конкуренты что-то делаю.

20: Ну, они что делают? Приглашают консультантов. Ребята опытные, знающие. Понимают, что как нужно приходят с динамитами, с лопатами, все взрывают компании, получают 2 списка. 1 список описывают, что в компании с проектами делается хорошо, никому не нужен. Откладывают и забывают про него. Всем нужно знать, что делат.

21: Плохо. Так вот этот список гораздо длиннее. Смотрят на него генеральный, говорит ребят, список написали, написали так методологию пишите, ребята откладывают динамит, лопаты, берут компьютер и печатают методологию. 15 килограмм методологии ложится на стол генеральному. Тот счастлив. Вот оно.

22: Счастье то. А люди то обыкновенные ходят и смотрят сотрудники думают, внедрять сейчас будут. Некоторые увольняются сразу, некоторые печалятся. Ну, как-то жить приходится, никуда ты не денешься, а некоторые понимают гениально. Это же гениально появился инструмент, с помощью которого можно прикрыть.

23: То гордое место, где спина прекращает своё гордое название, и все это превращается в бюрократию и не работает 2 вариант есть такая программа под названием microsoft project руководство, говорит, программа отличная, кроме как проектами в ней больше ничего делать нельзя, людям установил.

24: В понедельник вышли, смотрят так рабочее место, иконка, майкрософт, проджект, кликнули, открылось так открылась иконочка, все замечательно. Написал работу, появилась колбаска, я тут в экселе мучился, все это дело, оно автоматически колбаски связал. Сетевая диаграмма. Все у меня замечательно создали.

25: Графичек согласовали у руководства, вроде бы надо начинать по нему жить, но потом эта программа начинает себя вести как бешеный зверь, какие-то работы удлиняет, какие-то сокращает, кто-то кликнул оптимизацию, у него вместо 13 года проект завещается в 2036 году. А ещё это все авто.

26: Хранилось, и люди думают, не, не, не слушайте, ну, в экселе хоть предсказуемо было, может, не так удобно, но предсказуемо. И забывают, и забивают на эту программу. 3 вариант, который я видел, как это все внедряется. Людей отправляют на обучение, отправили на обучение. Человек вернулся, знает, что как нужно.

27: Делает, на него смотрит. Слушай, ты до этого просто бешеная была. А теперь ещё и умный, самый сложный проект тебе иди копай, говорит, не, не, не подождите, нас учили. Не просто копай вначале, подумай, давайте цели поставим. Говорит, какие цели, иди копай. Он понимает, не прокатило план.

28: Надо сделать, говорит он, какой план? Иди копай, мы тебе план потом напишем. Ну и люди понимают, что это не востребовано и никому не нужно, и начинают увольняться, да, или перестают выполнять свои функции. Поэтому, если вы хотите внедрить проектный подход в вашей компании, вам нужно все 3 элемента внедрять одновременно вам нужно

29: 1, что сделать написать методологию, это правила игры. Пускай вы не полностью напишите по всему проектному подходу, пускай только по планированию вам нужно внедрить айти решение, которое позволит реализовывать эту методологию. И вам нужно обучить людей пользоваться этим it решением. И это

30: Методологии. Внедряйте проектный подход, правильно? И это будет работать.

31: И я думаю, для каждого из вас это не секрет. То, что большинство проектов, которые реализуются в компаниях, это проекты, провальные, действительно провальные проекты. И лишь только треть проектов. Это проекты, которые успешные, те, которые были реализованы в согласованный срок, те, которые

32: Достигли цели. И, с 1 стороны, хотелось бы подумать о том, что, ну, ежели оно так все нехорошо, ну, давайте и не будем этим заниматься. Давайте забудем про эти проекты и будем спокойно дальше работать свою работу. А с другой стороны, получается то, что компания, находясь на рынке, она

33: В той ситуации, когда рынок ей постоянно подбрасывает, подбрасывает проблемы и в то же самое время подбрасывает возможности. И для того, чтобы использовать эти возможности. Для того, чтобы решить эти проблемы, компания вынуждена запускать проекты. То есть проект является инструментом. Адап,

34: Инструментом развития, но вопрос заключается в том, как эти проекты запускаются. Допустим, представим с вами компания. Руководство ставит светлую стратегическую цель, которую мы хотим с вами достичь. Естественно, запускает проект, даёт ему название успешный 42

35: Но этого мало. К проекту нужно приделать руки, ноги, голову. По хорошему счёту нужен руководитель проекта берут достойного, из достойных. Говорят, ты будешь руководителем проекта, он получает эту радость, и после этого, что он делает, он продолжает работать свою работу. Что значит продолжает работать свою.

36: Работу, он пытается применить стандартные инструменты управления, которые он использовал в своей текущей деятельности к проекту, но любой проект связан с уникальностью. Уникальность влечёт за собой, что большую степень неопределённости мы с вами хотим создать какой-то новый продукт. Или мы хотим

37: Создать какую-то новую услугу. Эта неопределённость влечёт за собой риски. И в связи с этим возникают определённые проблемы. Те стандартные инструменты, которые специалисты пробовал, использовал в своей текущей деятельности. Они здесь не работают, поскольку проект связан с уникальностью

38: То, по видимому, необходимо использовать специальный инструментарий, который сработает. В каждом своём случае нужно грамотно поставить цель, определить, какой продукт мы хотим создать, какие результаты должны достичь, какие критерии успеха нужно спланировать. Это планирование будет кардинально отличаться от пла.

39: Планирование, которое используется в текущей деятельности, обязательно нужно организовать исполнение, сформировать команду. Это будет новая команда, там будут Роли, там не будет должностей. Именно ролли. Нужно определиться с контролем, построить систему контроля и нужно завершить грамотно проект для того,

40: Чтобы подвести итоги для того, чтобы сформировать архив проекта, и для того, чтобы извлечь уроки, которые в дальнейшем наша организация будет использовать. И вот моя задача заключается в том как раз, чтобы подготовить профессионалов, способных реализовывать проект в срок в рамках

41: Установленного бюджета и достигнув цели, которые поставил заказчик.

42: Коллеги, давайте поговорим по поводу стандартов. Я думаю, нет такой страны, которая бы не придумала свой собственный стандарт, но все-таки 2 основных организации описывают проектный подход в целом. 1 это международная ассоциация управления проектами, но поначалу она

43: Они назывались совершенно не так. 65 год. Встречаются 4 практика по управлению проектами встречаются не где-нибудь, а в баре. Выпили пива, обсудили и расстроились, расстроились, потому что повода для следующей встречи вообще никакого не было. 1 говорит, слушайте, ребят, а давайте создади.

44: Организацию, и они создали организацию профессионалов по управлению проектами и назвали её гениальным словом интернет.

45: 57 год, всемирный конгресс профессионалов управления проектами под названием интернет девяностые годы. Все понимают интернета 2. Есть интернет, которым мы с вами пользуемся. И есть вот эти интернетчики, которые встречаются им сказали, ребят, ну переименуйте как-нибудь, ну, назовите себя как бы по-человечески и они себя назвал

46: Международная ассоциация управления проектами. Вот в эту ассоциацию входит 55 стран участниц, в том числе и Россия. Россия входит в лице организации совнет. У этой организации есть свой стандарт управления проектами. Стандарт называется

47: Icb у нас есть стандарт называется нтк национальные требования компетентности руководителей проектов в чем специфика этого стандарта ну основная вещь, на которую вопрос, на который он отвечает, это не как управлять проектами, а собственно каким должен быть?

48: Руководитель проекта, какими качествами он должен обладать, какими компетенциями должен обладать? Европейцы говорят о том, что слушайте, если человек обладает всеми этими компетенциями, он такой умный, красивый, и он умеет делать то-то, то, то, то-то и то-то, то он справится с любым проектом. Так подходит к этому.

49: Международная ассоциация управления проектами. Есть 2 организация, институт управления проектами соединённых штатов америки. Американцы вообще простые ребята, они говорят следующее. Мы придумали проектный подход. Вот прям как сказали, так и отрезали. Ну как-то вообще, ну, странно звучит.

50: Что значит придумали проектный подход? Ну, слушайте, ваш колумб приплыл на кораблике. Это был проект кораблик создавали. Это был проект. Что вы имеете ввиду? Наверное, они имеют ввиду что-то другое. Наверное, они имеют ввиду некую систематизацию, некую стандартизацию, и в этом есть

51: Большая заслуга. Дело в том, что те же самые шестидесятые годы Советский союз со всех сторон обложен американскими базами, бомбардировщики туда сюда летают. Советское руководство. Понимаете, че то как-то негоже, чтобы он так туда сюда летало, то че-нибудь сбросят и, как сейчас бы сказали, ответили ассиметрично наш гениальный конструкто.

52: Королев создаёт ракету р 7, к ней цепляет спутник, запускает ракету, спутник выходит на орбиту для всех обыкновенных людей. Вроде бы торжество социализма. Спутник летает, пищит какие мы молодцы. Американцы люди практичные, они начинают рассчитывать так расстояние от земл.

53: До орбиты расстояние от земли до них. И они понимают, что следующее, что к ним прилетит, если самолёт они не уберут, будет не белка и стрелка, не Гагарин с приветом. А знаете, как в анекдоте хочешь попасть в америку иди служить в ракетные войска, они быстренько убирают все эти самолёты и запус.

54: Большой проект проект назывался полярис. В ходе этого проекта нужно было создать подводные лодки, на борту которых ядерные ракеты и чего кого угодно со всех сторон закидают. Так вот, в ходе вот этого проекта они создали некую систематизацию, стандартизацию, которая и по сей день используется. Вот у них есть

55: Стандарт он называется не пим пок не пинбу он называется пимок project management body of knowledge свод знаний об управлении проектами в чем специфика этого стандарта специфика этого стандарта заключается в том, что он отвечает на вопрос как?

56: Нужно управлять проектами. Американцы люди, опять же, я повторюсь, практичные. Они разработали стандарт, и, листая его, вы можете увидеть 1, как нужно стартовать проект, как нужно спланировать проект, как нужно контролировать, как координировать, как завершать, как управлять рисками. Они не хотят, чтобы их проекты зависели.

57: От личности руководителя проекта они говорят, давайте так хорошо, детально опишем все процессы, что в любой момент выдёргиваешь руководителя проекта, ставишь на его место другого и все работает. Так вот, в ходе деловых тренингов, деловых игр наших мы с вами играем в эти игры.

58: И проверяем на практике, как проекты стартовать, как спланировать, как контролировать, как их координировать. Но что очень важно, весь тренинг ещё делается с учётом нашей российской специфики, нашего российского опыта, потому что, вы сами понимаете, практиче,

59: Подходы американцев не всегда работают в России, и мой опыт позволяет в некоторой степени адаптировать под нашу российскую специфику. Поэтому приходите на тренинги по управлению проектами, проверяйте на практике, как это все будет работать для вас, и ваши проекты станут успешны.

60: Коллеги, а теперь давайте разберёмся, собственно, а чем проектная деятельность отличается от операционной, и начнём собственно, с признаков операционной деятельности? Ключевых признаков? Начнём с самого начала.

61: Допустим, мы с вами решили создать организацию. Дело то нехитрое. 10000 заплатили. Вот у вас есть юрлицо, у вас есть генеральный директор, он же по совместительству главный бухгалтер, он же у вас и директор по продажам. Ну вообще молодец, делает вообще все. Молодец ваш генеральный директор. И вот

62: У нас с вами проходит 1 управленческий цикл, в ходе которого реализуется большое количество проблем. Он наступил здесь, на грабли, здесь на грабли, здесь. Почему он наступает на эти грабли? Чего ему не хватает? Ну и ответ, конечно, очевидный. Ему не хватает опыта. Хорошо, мы думаем себе 2

63: Год он наступает на те же самые грабли, но, правда, немножко с другим эффектом у него на лбу образуется достаточно устойчивый рубец, который ему напоминает о том, что он на эти грабли когда-то наступал 3 год наступает на те же самые грабли, но с 3 эффектом говорит коллеги, слушайте, ну хватит.

64: Наступать на те же самые грабли. Давайте запомним, что у этого забора всегда лежат грабли. Или давайте запомним, что у этого Столба тоже всегда лежат грабли. На 4 год. Он хочет наступить на свои любимые грабли, занёс только ногу, потом смотрит черт, бумажку раскидали, поднимает какую-то бумажку.

65: Читает регламент, в регламенте написано дорогой директор, если ты не хочешь, чтоб твои вновь набранные сотрудники перекорёжили все твоё дорогостоящее оборудование, проведи обучение, проведи аттестацию и после только допуска к работам пускай приступает к своим обязанностям.

66: И он обошёл свою грабельки. Главный инженер хочет на свою любимую граблю наступить только ногу. Опять бумажку поднимает регламент. Написано главный инженер не хочет, чтобы твоё оборудование ломалось, как обычно. Мы знаем, как ты проводишь плановую проверку. Мы знаем, куда ты списываешь 6 литров спирта. Не вопрос.

67: Но квартальную проводи 1, 2, 3, 4, 5, 6 и все у тебя будет замечательно. И вся операционная деятельность постепенно обкладывается регламентами, бумажечками, циркулярами и так далее. Ну, самый апогей вы можете увидеть в банковском секторе, когда на любой шаг есть определённый ответ и основ.

68: 2 ключевых признака. Именно 2 ключевых признака, которые описывают операционную деятельность. Это что, повторяемость раз, a2 регламентированность, вся операционная деятельность, она повторяема и регламентирована. Что касается проектов, давайте посмотрим, как здесь

69: Стоят дела у проектов. Совсем другая ситуация. У любого проекта есть начало и есть завершение. Ну, точнее, хотелось бы, чтобы было завершение. Хотя мы с вами знаем, что какие-то проекты начали ещё в 17 году и до сих пор медленно и печально их продолжают. Почему

70: Продолжают. Ну, потому что есть люди, которые не хотят, чтобы ваш проект имел завершение, почему они не хотят, чтобы он завершился. Ну, несколько причин. Есть 1 причина. Чем дольше проект реализуется, тем больше денег они зарабатывают. Это раз. Ну, очевидно, да, подрядчики. Вот. Но есть другая причина. Мы с вами

71: Говорили о том, что продукт создаётся для того, чтобы проект создаётся для того, чтобы продукт определённый создать правильно, и эти участники понимают, что по завершению проекта продукт то не создаётся или появляется продукт, который не соответствует требованиям заказчика ни по времени, ни по деньгам.

72: И по качеству, и они стараются затянуть максимально этот процесс, думают, а, ой, давайте как-нибудь оно протянет и так далее. Так вот, вот этот продукт проекта, обычно он уникальный. Хотя, вы знаете, если подумать об этом, допустим, мы обратимся к вам, строителям, скажем, слушай, вот у тебя

73: 2 хрущевки это уникальные проекты. Говорит, да нет, ну какой уникальный проект. Это типовой проект. Мы можем с вами сказать, что есть такое понятие типовой проект? Да, я думаю, да, конечно, есть понятие типовой проект, хотя, с другой стороны, я смотрю на 1 из хрущевок, говорю, ребят, слушайте, а че она у вас как-то к

74: Головастенко стоит, он говорит, ну, она, ну, понимаешь, тут карстовое образование, мы не учли, её немножко перекосило. Потом говорит, слушай, а ты знаешь, а вот это мы строили, прикольно было. Мы тут кабель, телефоны порвали, город 2 недели без телефона сидел, но мы ошибочку не учли. Вот с этой мы тут только водопровод порвали, город без водопровода 2 недели сидел.

75: Так вот, у нас получается, что продукт проекта может быть типовым, а сам проект будет всегда уникальным. И вот 2 ключевых признака, 2 основных признака, которые определяют проект. 1. Проект всегда конечен, у него есть начало и

76: Завершение и проект всегда уникален, сам процесс всегда будет уникален. У вас будут разные бригады, у вас будут разные обстоятельства, у вас будет разная инфраструктура, все это будет разное. Проект всегда будет связан именно с уникальностью его реализации. И вот если

77: Конечностью все понятно, да, завершаемость, то вот с уникальностью возникает огромное количество проблем. Уникальность, она предполагает большую неопределённость, большие риски. И в ходе наших тренингов мы подбираем именно инструментарий, который позволяет побороть вот эту самую уникальность.

78: Коллеги, мы с вами определились с тем, что есть 2 ключевых признака проекта уникальность и ограниченность по времени. Вот сами подумайте, сейчас вы можете прикинуть, ну, на свой личный опыт, по своей собственной компании, являются ли эти признаки действительно вот критерием для того, чтобы сказать, да, вот здесь мы стал

79: С проектом. А здесь у нас текущая операционная деятельность. Давайте рассмотрим на примерах. Я вам позадаю вопросы, а вы уже сами ответите, действительно ли так или, может быть как-то по другому. 1 пример у нас с вами завод в заводе 20 цехов в цехе номер 21. Секретный цех стоит

80: Станков из этих 40 Станков 20 нужно заменить на новые в течение 3 месяцев. То есть, как мы и говорили, уникальность есть станки новые, ограниченность по времени есть у нас, соответственно, 3 месяца это проект или не проект. И вы знаете, вот в ходе тренинга, когда мы обсуждаем, половина группы говорит, да, проект 1

81: Однозначно. Другие говорят, да нет, ну какой проект? Текущая деятельность, никаких вопросов. Подходим к начальнику цеха, говорим, это у тебя проект начальник цеха говорит, ребят, а в опухли какой проект? У меня есть такое понятие? Технология обслуживания, ремонта оборудования. Статья денежка списывается тихонечко приехал, открутил. Я дальше уехал, поставил.

82: Новое оборудование, но что интересно, получается то, что у нас, с 1 стороны, выглядит то, что часть группы сказала, что это проект, а с другой стороны, не проект. Те, кто сказали проект, они сделают вот такую кипу документов, которые нужно будет оформить, а другие медленно и печально.

83: Подъедут с тачки, открутят и уедут. Нету у нас понимания, исходя из этого признака, и поставим знак вопроса. Не факт, что нам эти 2 признака определяют именно то, что мы с вами столкнулись с проектом. Другой пример. У нас с вами есть компания, которая занимается изготовлением

84: Рекламных роликов и в жизни больше ничего не знает. Только рекламные ролики делают. Есть другая компания, которая занимается изготовлением макарон и больше тоже ничего не знает. Они пришли к этим ребятам с рекламными роликами и говорят, слушайте, сделайте, пожалуйста, сделайте, пожалуйста, рекламный

85: Ролики о том, что наши макароны самые лучшие в мире. Вот для компании, которая делает рекламные ролики, это проект или не проект, про макароны раньше не делали. И вроде бы по нашим признакам ограничения по времени есть, контракт у них заключён и про макароны не делали. У нас с вами есть у них

86: Подходим к начальнику рекламного отдела, говорим, это у тебя проект. Он говорит, да, ребят, ну какой проект? Вы опухли, что ли? Вам консультанты лишь бабла с меня срубить? Никакой это не проект, у меня текущая деятельность. Слушайте, все под моим контролем. Вот мои люди сценарии пишут, вот мои люди снимают, вот мои люди нарезают.

87: Маркетологи все это заворачивают и отдают клиенту никакой не проект. Потом так мечтательно говорит, вот если бы ко мне пришёл газпром, лукойл или вот империя табака, пришли бы ко мне эти ребята и заказали бы у меня серию роликов 12, допустим, каждый месяц показывать по сюжетной линии взаимосвяз.

88: Посреди города Москва панель плазменную воткнуть, а на всех въездных магистралях, на билбордах поставить рекламу. Ну, знаете, так на машине быстро проезжаете, у вас пум пум пум эффект формируетя, а медленно, в пробочке на всю жизнь эффект формируется. Вот тогда бы это проект, тогда бы его выделил, человека поставил бы, обособил бы. Ну и как то по-дурацки.

89: Получается, у нас получается, это значит маленькое не проект, а большое проект, то есть опять мы можем с вами, не можем определиться исходя из этих 2 признаков уникальность, ограниченность по времени, проект или не project. 3 пример, возможно, нам позволит выявить этот самый ключевой признак которого, по видимому.

90: Не хватает, когда едете отдыхать. Ну или же, когда в командировочку, чтобы в пробке не стоять, а попасть в аэропорт, вам нужно однозначно к конкретному сроку, скорее всего, пользуетесь экспрессом. Ну, допустим, Москва, Домодедово, аэроэкспресс. Как вы думаете, для ржд?

91: Организовать и пустить электричку. Москва Домодедово это проект или не проект? Ну, скорее всего, проект, да, хотя они в течение года перевозят порядка миллиарда людей на электричках, но вот организовать и пустить будет проектом. А дальше эксплуатация всей этой инфра.

92: Структура это будет у нас текущая операционная деятельность. Давайте чуть чуть внутрь залезем этого проекта и увидим, скорее всего, тот признак, которого нам не хватает. Ну, не надо быть очень сильно умным человеком для того, чтобы понимать, что этот проект состоит из нескольких крупных блоков работ. Ну, 1 блок работ нам нужно закупить.

93: Подвижной состав, правильно? И этим занимается отдельный департамент в ржд у него есть свой начальник, дело своё знает. Хорошо, нам нужно с вами сделать что-то с инфраструктурой. Семафорчик, светофорчик, забор сделать, рельсы безстыковые. Скоростная же электричка хоть и ползёт, как обычная, но надо поставить и этим занимаетс.

94: Свой департамент в ржд есть, начальник, дело своё знает. Департамент инфраструктуры. Нам нужно турникеты поставить. Мерзавцы 320 ₽ берут в 1 конец. Нужно поставить турникеты, чтобы эти деньги забирать. И этим тоже занимается свой департамент. Есть свой начальник. Ну, там много этих блоков, работ, может быть, под конец.

95: Нам нужно с вами все это включить в расписание и этим тоже занимается свой департамент в ржд. То есть нам по чуть чуть нужно взять от каждого из них и сделать все это единым координированным способом. И вот на слове единый координированный способ все начинает, ну, происходить не так, как

96: Хотелось бы у всех этих ребят, у них есть свой операционный план, за который они несут ответственность. А вы, как руководитель проекта приходите со своим проектным планом. И вот я прихожу со своим проектным планом к руководителю, который занимается закупкой подвижного состава, я говорю,

97: Дорогой, мне нужно от тебя электрички. Тот говорит молодец, приходи через год. Я говорю, подожди, почему через год? Слушай, у меня Путин подписал контракт нефть на Китай, все заводы завалены заказами на цистерны. Я понимаю, что 9 электричек покрасить в красный цвет ерунда, но через год все вопрос решим тебе только через год.

98: И у меня сроки поползли хорошо, прихожу к следующему с инфраструктурой, он на меня так печально смотрит, говорит, ты знаешь, ты своим Домодедово на юге, а я то на севере, у меня есть ограничения, у меня вся техника на севере, пока я переползу через запад или через восток, тебе пройдёт полгода, приходи через полгода, сроки ещё поползли.

99: Я подхожу к ребятам с турникетами, ребята с турникетами сидят, балбесы делать им заниматься нечем. Радостные говорят, слушай, ну хоть работу принёс какую-то. Мы на все грабли наступали, мы на все, мы знаем, в общем, по какому месту бьёт, говорит, знаем, по какому месту детские грабли бьют, по какому взрослые бьют. Я в своё время наблюдал, ка.

100: Они на эти грабли наступали, им была поставлена задача обустроить 3 вокзала города Москвы турникетами. Очень долго думали, оценивали, прикидывали экспертов, приглашали всякое разное, делали в итоге, что они сделали, поставили турникеты одностороннего контроля. Ну то есть вы

101: Входите по билету, а выходите без билета. Наш вдумчивый российский пассажир садится на промежуточной станции и выходит без билета. Пустили систему в эксплуатацию, полгода проработали, потом думают, черт возьми, денег вообще никаких нету. Вот здесь заказчик, наверное, управлял.

102: Ну так, 1 глазом в начале, 1 глазом в конце, а вот подрядчик хорошо поуправлял, значит, в начале получил деньги за монтаж турникетов, потом неожиданно за демонтаж, пока демонтировал все фундаменты покорёжил после того, как фундаменты покорёжил неожиданно за восстановление фундаментов получил деньги и за монта.

103: Новых турникетов. Они говорят, мы на все грабли наступили, мы во все знаем, все сделаем как хорошо. Ну хоть спасибо им. Приходим к девушке, которая занимается у нас с вами расписанием. Она радостно говорит, слушай, ну ты же знаешь, у нас регламент ещё Дзержинский утверждал, 39 года ничего не менялос.

104: Только держись, пей чай, и через полгода мы тебя включим расписание. Так вот, электричка Москва, аэропорт Домодедово пошла с опозданием в полтора года. Мы можем с вами сказать, что этот проект успешный, кто-то скажет, господи, ребят, ну она ж пошла, ну вот она, мы ж на ней, но честно,

105: Говоря, кто-то говорит да ладно, слушайте, это лужков со своими амбициями. Хорошо, лужков с амбициями. Че с меня деньги берете? Я как патриот, готов ездить, улыбаться в окно и не берите с меня денег. Раз деньги берете, значит, хотите вернуть, раз хотите вернуть, значит, вы полтора года долго вкладывали, полтора года.

106: Недополучали. Ну, сложно. Проект, который сорвал сроки в полтора года, назвать успешным. И вот вы знаете, компании крупные, типа ржд, Сбербанка, они доходят до следующей идеи. Дело в том, что они начинают в какой-то момент понимать следующее, когда мы

107: С вами реализуем проект. Каждый департамент старается по отдельности. Получается что-то достаточно специфичное. То есть получается примерно следующая ситуация. Вот у нас проект как ребёнок, мы берём его в начале. Взял 1 департамент, сделал с ним что-то другое хочет передать 3, a3 отвле.

108: У него есть текущая деятельность, за которую у деньги плат он отвлёкся на полгодика, ребёнка передали, но он не взял, тот брякнулся на землю, через полгода он поворачивается словами ребят, фонарели, у вас ребёнок не перепелёнатый, обоссанный, орёт на полу полгода, вы че такое? Он к нему туда нагибается, а снизу ему басом.

109: Папа, я здесь живу, у меня здесь семья, я никуда не хочу идти. Говорит, нет, сынок, ты пойдёшь дальше и начинает его передавать таким вот образом дальше. И вот компания начинает понимать, что когда мы по отдельности, каждый из нас старается, не получается, не работает, что, по видимому, нужно управлять не по отдельности.

110: Не так, как в той ситуации, когда претензий вроде карманам нету, пуговицам нету, а костюмчик не получается, нужно выделить центр ответственности это раз и назвать его гордым словом руководитель проекта, и нужно сформировать временную организационную структуру.

111: Так вот, коллеги, если вы столкнулись с уникальностью, неопределённостью и у вас есть потребность во временной организационной структуре, то, скорее всего, вы как раз столкнулись с проектом. Вернёмся к нашим примерам, заводам. 1 дело вы будете менять станки 2011 года на станки 2000.

112: 13 приехали, открутили, уехали, все прикрутили. Новый вопросов нету. Но если вы меняете станки 39 года на станки 2013 года, у вас начальник цеха начинает метаться по цеху с воплем. Да вы чего офонарели? У меня логистика меняется. Людей в Германию нужно отправлять, у меня полномочий нет, чтобы все эт

113: Дело решить. Давайте мне дополнительные полномочия. Давайте команду формировать и всем этим будем управлять с рекламными роликами. О чем идёт ситуация, о чем говорил руководитель в начале все под моим контролем мои снимают, мои нарезают, мои маркетологи отдают. А вот с этим непонятными

114: Серию роликов для империи табака. Как с этим быть? Здесь нужны дополнительные специалисты. У меня нет компетенции, чтобы их привлечь. У меня нету дополнительных полномочий, чтобы их привлечь, эти билборды ставить. Опять же возникает вопрос провести тендер и так далее. Давайте формировать команду, давайте назначать руководителя.

115: Для проекта и всем этим управлять. Если у нас есть 3 признака уникальность, ограниченность во времени и потребность во временной оргструктуре, мы с вами однозначно столкнулись с проектом. Используйте эту технологию. Оцените, когда вы столкнулись именно с проектами. Подумайте как

116: Эти проекты классифицировать и вы будете управлять вашими проектами более эффективно.

117: И сегодня мы с вами поговорим о ключевых ограничениях на проекте, собственно, какие они есть, как они между собой взаимосвязаны. Ну и, собственно, как с этим жить. Если говорить о менеджменте, то мы можем сказать, что менеджмент это искусство.

118: Достижение целей в рамках ограниченных ресурсов, но с точки зрения управления проектами мне вспоминается 1 закон. Возможно, вы его знаете, может быть, не знаете, но он очень хорошо отражает реальность. Это закон лермана.

119: Ермана, который звучит следующим образом. Любую техническую задачу можно решить, имея достаточное количество денег и времени. Красиво действительно звучит. Действительно попадает вот в наше представление о том, как это должно быть.

120: Устроено, есть 1 следствие из этого закона. А следствие звучит так вам всегда будет не хватать либо денег, либо времени. И руководитель проекта постоянно оказывается в ситуации, когда заказчик говорит, я хочу, я хочу

121: Построить коттедж, допустим, коттедж в Жуковке стоимостью 1 500 000 $. И хочу, чтобы это было построено мне за полгода. Руководитель проекта, что говорит он говорит, хорошо, не вопрос. После того, как он согласился с ним, он производит подсчёт. Сколько же

122: На самом деле времени потребуется. И сколько же на самом деле денег это будет стоить. И у нас всегда на любом проекте есть 3 основных ограничения. 1 ограничение это цель. Но если правильно назвать не просто цель, а содержание, то есть то, что мы

123: С вами создаём. И что нам нужно сделать для того, чтобы достичь этой цели. 2 ограничение это временное ограничение. Сколько времени нам потребуется на достижение этой цели? И 3 ограничение это, собственно, деньги. Итак, в нашем небольшом проекте постро,

124: Коттеджа есть 3 основных ограничения мы хотим построить коттедж, каким будет коттедж 1500 квадратных метров, 4 этажа, лифт, винный погреб, спортзал, но венцом всего творения обязательно будет у нас с вами нефритовая колонна.

125: Это содержание. Что касается времени. Заказчик нам сказал, хочу за полгода. Что касается денег, хочу за 1 500 000 $. Мы с вами начинаем подсчитывать и видим, что на самом деле не получается такой продукт создать за полгода, за 1500000. Мы

126: Приходим к заказчику и говорим, слушай, мы посчитали, и смета нам говорит о том, что мы, скорее всего, построим то его не за 1500000, а за 15 000 000 $. И времени потребуется не полгода, а как минимум полтора года. Заказчик начинает думать, как же с этим быть, что же с этим делать? Говорит, слушайте, ребят.

127: Не получится полтора года. Очень долго ждать хочу за полгода. И мы с вами замечаем тут же, как взаимосвязаны между собой 3 этих составляющих. Почему? И, кстати, их ещё и называют магический треугольник проекта. Все эти 3 составляющие между собой очень взаимосвязаны. Если мы с вами

128: Хотим, например, тоже самое содержание. Тот же самый коттедж построить за полгода, что нам для этого нужно? Ну, либо мы должны с вами добавить денежек, мы приведём больше рабочих, да, мы привлечём лучших специалистов, которые будут стоить дороже.

129: Либо нам нужно что-то сделать с содержанием. Нефритовую колонну. Убираем, винный погреб, тоже убираем. Остаётся только спортзал и будет 3 этажа. Заказчик говорит, нет, нет, нет, ну вы что, ребята, мне нужно обязательно 4 этажа, обязательно нефритовая колонна. Мы ему говорим, слушай, ну тогда хорош.

130: Если нефритовую колонну ты ты уж хочешь так уж и иметь, то мы тебе сделаем её давай не нефритовую, а мраморную, но покрасим такая же будет замечательная такого же цвета, и идея заключается в том, что заказчик является постоянным участником процесса профессиональный.

131: Руководитель проекта, он жонглирует всеми этими 3 составляющими и по факту всегда находит оптимальное сочетание где-то он подтянет под срокам, где-то он подтянет по деньгам, где-то он уменьшит содержание и всегда проделывая вот это, он обеспечивает участ.

132: Заказчика в процессе. Поэтому для того, чтобы управлять вот этими ключевыми составляющими, неправильно сказать, выбери 2, откажись от 1. Нужно находить оптимальное сочетание и профессионал. Он занимается тем, что включает заказчика в процесс.

133: Он постоянно поддерживает общение с заказчиком, постоянно показывает ему промежуточные результаты, таким образом согласовывая с ним окончательный результат.

134: Коллеги, давайте поговорим по поводу такого специфичного термина, как продукт проекта. Допустим, хотим внедрить систему сирм, что будет продуктом проекта. 1. У нас с вами будет железо, it, решение, обученный персонал, разработанная методология, но продукты проекта могут

135: Могут быть и другими. Допустим, всероссийская программа лен продукт проекта увеличенные площади, собранный урожай. Либо пришла компания, говорит, слушайте, мы вас знаем или вы нас знаете, да и не, вы не знаете, и не, я вас не знаю, говорит, мы компания сатри, мы все взрываем. Я говорю, че взрываете? Говорит, слушайте, гостиница росси.

136: Наша гордость, мы её взорвали. Пустая строительная площадка это продукт нашего проекта. Очень важно ещё на этапе запуска проекта подумать, что будет продуктом для того, чтобы и заказчик, и исполнитель, и руководитель проекта для себя чётко по

137: Понимали, что они создают в ходе наших тренингов. Мы специально проходим по технологии, которая позволяет определить продукт проекта, что во многом определяет успешность реализации ваших проектов.

138: Коллеги, давайте рассмотрим реальный проект, с которым вы, скорее всего, встречались или видели его. Мы с вами будем говорить о здании сиднейской оперы. Вы сами знаете, что это здание практически на всех магнитиках, на всех бейсболках. И вот представим то, что вы едете не с инспекцие.

139: Вы едете с экскурсией, вы отдыхаете в Австралии, вас ведёт гид, подводит к этому зданию и говорит, слушайте, обратите внимание, это здание памятник юнеско. Ему присуждена прицкеровской. Премия Королева Елизавета в 73 году приезжала. И вообще, в конце Концов, это символ Австралии. Можем

140: Сказать, что проект успешный, можем, можем, не так много зданий, которым присуждены все вот эти регалии. Но давайте посмотрим, как оно на самом деле происходило. Действительно, этот проект успешный, потому что с обывательской точки зрения, да, а вот с практической вопрос. Так вот, начало проекта.

141: 59 год. Мэр города Сиднея в глубочайшей депрессии. Последние 3 месяца депрессия заключается в следующем. Он понимает, что у каждой страны есть свой архитектурный символ. У этих ребят прямая эфелевая башня, у этих кривая пизанская, эти свой кремль под

142: Поджигают, строят, поджигают, строят китайскую стену. Будет ещё 5000000 лет. Из космоса видно. А у целого континента, у целой Австралии ничего нету. Есть только 2 объекта движимого имущества под названием кенгуру и бумеранг, что вообще в принципе несерьёзно. Поэтому он посчитал необходимым построить символ Австралии. Что значит

143: Построить провели конкурс, всемирный конкурс, было прислано огромное количество очень хороших, проработанных, качественных предложений, но его сердце погрело только 1 это предложение, присланное датским архитектором дёрном босоно 4 листочка акварели, причём удивительно они совпали.

144: Прям с размером окна он поставил себе в окно и представил, что вот на этом небольшом мысе, который выходит в океан будет стоять красивейшее здание и намекнул тендерной комиссии хочу вот это ну не только у нас комиссиям намекают, он намекнул, комиссия его поняла и он watson выиграл.

145: Прилетает в Австралию, ему задают 2 вопроса 1 вопрос какой, когда правильно, когда ты мне построишь эту красоту 2 вопрос сколько, сколько эта красота будет стоить? Он watson посмотрел на свои 4 листочка ну, бюджет вообще не определишь по 4 листочкам, поэтому он сказал мне нужн.

146: С экспертами закрыться и в течение 2 дней они думали, думали, используя очень высокотехнологичный способ под названием метод геометрического тыка для того, чтобы определить, когда и сколько 2 дней хватило, чтобы определиться или pp. У них там закончилось, тем не менее возвращаются они на ковёр.

147: И объясняют то, что будет это построено за 2 года, и потребуется на это 2500000, мэр, сколько он говорит? 2500000 австралийских долларов. А что ты хочешь, чтобы тебе за дёшево? Символ, что ли, построили? Так не бывает, ответил йорн вотсон. Проект запустили.

148: Причём запустили его. Йорн вотсон оказался не только гениальным архитектором. Он ещё оказался гениальнейшим финансистом. 62 год. У нас потрачено 2 с половиной бюджета всего проекта. Как все происходило, нет технического решения, есть 4 листочка акварели, строителям дают листок.

149: Стройте. Ребята расплакались, но как-то начали строить фундамент. Значит, залили фундамент, потом нужно строить крышу, крыша специфическая, технического решения нет. Устраивают конкурс, собирают предложения, придумали, как сделать крышу, начинают строить крышу, понимают, что не хватает. Стали, строят дополнительно.

150: Металлургические заводы дошли до половины крыши, понимаете, фундамент не выдерживает эту крышу взорвали фундамент у нас происходит в какой-то момент смена мэра. Новый мэр приходит, что он на руки получает. Он на руки получает то, что, слушайте, уже 5 бюджетов потрачено.

151: 5 бюджетов потрачено, и какие-то катакомбы. Просто с этим ничего невозможно делать. Он вызывает к себе юрн. Ворона задаёт вопрос слушай, дорогой, а ты когда собираешься это закончить? И сколько тебе денег надо? Тот сказал, я сейчас определюсь. Подожди, у нас есть метод, который мы, он говорит, я тебя понял, парень, езжай обратн.

152: Убирают этого архитектора, ставят на него место нового архитектора и кое-как к 73 году этот проект завершают по итогам у нас бюджет проекта был превышен в 10 раз. Сроки реализации 14 лет.

153: Мы можем с вами сказать, что проект успешный.

154: Кто-то скажет, да, и будет смотреть из какого принципа. Ну оно же вот стоит, ну оно же вот, ну вот, оно же есть, это наш, российский принцип, но оно же хотя бы уже есть, но вопрос заключается. А с чьей точки зрения успешный проект, коллеги, кто определяет успешность проекта? Я ду

155: Кто-то из вас сказал, заказчик. Заказчик проговаривает цели, и он определяет успешность проекта. С вашей точки зрения, кто был заказчиком этого проекта? Ну, наверное, 1 мэр, 1 мэр, что хотел? Ну он хотел символ, он символ получил, получил.

156: И вроде бы с точки зрения 1 мэра, проект успешный с точки зрения 2 мэра, да, проблема какая-то, не знаю, бюджет потрачен, катакомбы нужно что-то делать с точки зрения инвесторов, да, ужас какой-то, они строят, взрывают че то непонятно, заводы какие-то не поймёшь на этих магнитиках отобьёшь или не отобьеш.

157: С точки зрения народа, да, нормально, прикольно, господи, рабочие места появились, Вон фан нам лотерею провели и так далее. С точки зрения Подрядчиков. Гениально. Просто дайте мне адрес этого архитектора, ты ж с ним контракт заключил на 14 лет гарантированно обеспечен работой. Почему?

158: Не можешь сказать, кто успешен, успешен проект или нет. Да, потому что мы не знаем, кто был заказчиком до конца. И мы не знаем с вами критерии успешности этого проекта. Критично. Важно найти своего заказчика. Особенно это важно на внутренних проектах, на проектах развития с внешними проектами. У вас контракт.

159: Написано, кто заказчик, а с вашим внутренним проектом, который вы в компании реализуете и как не печально это бы сказать. Это проекты, которые развивают вашу компанию. Мы не знаем, кто является заказчиком. Ещё хуже того, мы не знаем критериев успешности. И руководитель проекта куда-то копает, чего-то делает. Но действительно он делае

160: Нужное дело для компании и нужное дело для заказчиков очень важно определить заказчика. Очень важно определить критерии успешности. И если вы это сделали, то во многом ваш проект будет обречён на успех. Коллеги, вот эти моменты мы очень подробно очень

161: Детально рассматриваем в ходе тренинга по управлению проектами, особенно когда рассматриваем вопросы, связанные с инициацией проектов, играем в деловые игры и определяем чёткие, ясные и понятные критерии успешности наших с вами проектов для того, чтобы ваши проекты стали более успешными.

162: Более эффективными приходите на наши тренинги и улучшайте качество ваших проектов.

163: Коллеги, давайте поговорим по поводу классификации проектов. Ну как их, черт возьми, можно классифицировать основной подход. Любая компания находится на рынке, и рынок подбрасывает 3 варианта возможности. Приятные, неприятные, ну и детские такие неожиданности, которые могу

164: Случиться. Неприятная неожиданность. Вы ведёте деятельность, законодательство изменилось. Вам нужно решить проблему. Запустили проект, проблему решили 2 вариант проектов, когда вы понимаете, провели маркетинговое исследование. Но вам нечего предложить этим клиентам, которые по результатам вашего маркетинг

165: Исследования что-то хотят у вас приобрести. Вам нечего предложить им. Вы запускаете проект, разрабатываете линейку продуктов и предлагаете вот этот тип проектов, это так называемые проекты развития и адаптации, но главное для себя понимать, что это проекты, ваши внутренние проекты.

166: Проекты, на которые вы будете тратить деньги, есть другой вид проектов, так называемые контрактные проекты. Допустим, любая строительная компания, они зарабатывают деньги через то, что заключают контракты на строительство, и у них появляется портфель контрактных проектов. Ко мне приходит ком.

167: Компания говорит, слушайте, выиграли тендер, но не понимаем, как им управлять. Соответственно, они приглашают меня, говорят, слушай, поуправляй вместе с нами вместо нас и так далее. У меня появляется постепенно портфель контрактных проектов, но это проекты, через которые я зарабатываю деньги, 1 тип проектов.

168: Это проекты, затратные проекты развития, адаптации 2 тип проектов, проекты, через которые мы зарабатываем. Плюс к этому можно сделать другой тип классификации, когда мы с вами говорим о том, что у меня есть проекты краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, низкобюджетные, среднебюджетные и высоко

169: Бюджетный. Появилась матрица. Глядя на эту матрицу, я могу выделить как минимум 3 типа проектов, и к каждому из них я буду применять свой способ управления. Допустим, у меня проект короткосрочный, низкобюджетный. Естественно, что я к этому типу проектов буду привлекать, ну, не настолько квалифи,

170: Ивано, руководителя проекта не настолько система контроля будет тщательная, не настолько детально будет разрабатываться план, но проект, который у меня долгосрочный, который предполагает у меня вложение больших средств, я гораздо более детально и более качественно подойду к привлечению качественных ресу.

171: Классификация проектов позволяет вам адекватно использовать средства. И вот в ходе нашего тренинга, обычно корпоративного тренинга, мы просматриваем всю линейку проектов компании и подбираем грамотную классификацию для того, чтобы вы адекватно использовали

172: Ваши ресурсы?

173: Коллеги, а давайте рассмотрим ключевую тему. Это действительно ключевая тема. Тема, связанная с жизненным циклом проекта. Вот когда вам на голову падает что-то большое, непонятное, вот свалился какой-то проект, что вы будете следующим шагом делать? Ну, наверное, хотелось бы его разделить на какие-то логические

174: Части. Другое дело, какую логику заложить вот в это вот разделение. Вот проект длится год по месяцам, январская часть, февраль. Ну как то по-дурацки оно звучит. По видимому, мы должны заложить какой-то смысл и существует так называемый типовой жизненный цикл, который состоит из 4

175: 3 фаз, да, фаз проекта. 1 фаза это концепция на этой фазе мы думаем с вами, да, оцениваем, прикидываем. После этого фаза идёт разработки. Мы разрабатываем с вами планы. После этого фаза идёт реализации. Мы реализуем наши планы и завершение проекта последняя завершающая фаза

176: Для чего мы разделяем на эти фазы? Нам нужно отследить точки контроля. Каждая точка контроля называется Веха проекта, то есть событие, после которого мы понимаем, что мы переходим к следующей фазе. Допустим, фаза концепция, после какой вехи она будет завершена после того, как мы с вами концепцию утвердили.

177: Фаза планирования или разработки, после какого вехи она будет завершена после того, как мы с вами утвердили наши планы и так далее. Поэтому мы с вами будем закладывать логику контроля и в зависимости от отрасли, в зависимости от специфики компании, жизненные циклы будут

178: Меняться. Ну, если у вас нет фантазии, конечно, вы можете взять этот жизненный цикл, но я вас уверяю, в зависимости от того, в какой сфере работаете, какая ваша предметная составляющая, очень сильно жизненные циклы будут варьироваться. В чем смысл жизненного цикла? Ну, 1, у нас с вами есть точки контроля.

179: Мы с вами отслеживаем ключевые моменты, которые должны однозначно пройти. Это раз. 2. Команда в каждый момент времени понимает, чем она занимается. Мы с вами сейчас, допустим, занимаемся концепцией, никто не копает. Мы занимаемся исключительно концепцией. Если кто-то хватается за лопату, бьём по рукам.

180: Мы говорим слушай, товарищ, мы сейчас думаем над концепцией. После того, как концепцию утвердили, мы начинаем с вами планировать, никто не копает, опять кто-то хватается за лопату, опять бьём по рукам, потому что в начале проекта начинаются с какой фазы она называется? Н концепция, она называется дикий, необузданный энтузиазм. Когда люди хватаются за лопаты, начинают копать, потом фаз.

181: Наступает под названием всеобщее недоумение, потому что копают непонятно куда, ни в каком направлении. Вот, чтобы вот этого избежать, мы идём чётко, последовательно, методично. И очень важно, что команда понимает, на каком из этапов мы находимся. Плюс к этому на разных из этапов у нас будет разные

182: Состав команды 2 смысл жизненного цикла. Со временем у вас начнут появляться типовые жизненные циклы. Ну, допустим, вы мегаспециалист, вы в компании работаете очень давно, вы во всем разбираетесь, но есть люди не настолько грамотные специалисты, как вы, и важно, чтобы новый special

183: Специалист, который пришёл, он не наступал на те же самые грабли у вас, то все в голове находится. Но если у вас есть типовой жизненный цикл вашего проекта, вы дали этому специалисту. Он смотрит на основные этапы, на основные стадии, на основные вехи, которые нужно пройти, и он будет избегать до 8.

184: 50% ошибок, которые были бы сделаны, если бы этого жизненного цикла у него не было перед глазами я вспоминаю 1 из проектов на 1 из конфетных фабрик, и была такая ситуация ко мне подходит девушка маркетолог, говорит, Михаил, слушай, ты вот у нас с таким умным лицом ходишь.

185: Вот проектом управляешь, а мы новый бренд конфет выводим. Вот ты управляй этим проектом. Я так начинаю для себя думать. Слушайте, я конфетами вообще никогда не занимался, разве что только el их. Вот больше ничего для себя. Я следующее понимаю. Передо мной стоит маркетолог, ведущий маркетолог компании. Она очень хороший специалист в своём деле.

186: По видимому, не 1 бренд выводил и в этом разбирается вместе мы отличная команда. И так в проектах и происходит. Вы руководитель проекта, вы организовываете коммуникации, вы координируете, планируете, контролируете, но есть набор специалистов, которые вас поддерживают в принятии грамотных решений, я говорю,

187: Слушай, я тебе несколько вопросов позадаю. А на основании этих вопросов мы уже будем двигаться дальше. Он говорит, ну не вопрос, хорошо, я начинаю для себя думать, ну как человек, который хоть который когда-то конфеты пробовал, я задаю вопрос. Слушай, рецепт будет новый. Он говорит, да, да, да, совершенно верно. Вот мы недавно ремонт проводили, ремонтов.

188: Ходили и тут под половицей нашли 2 гениальных рецепта. Ещё до революции наши технологии закопали и говорят, подожди, подожди, почему 2 рецепта то? Вы 1 вид конфет будете делать? Или вы будете 2 вида конфет делать? Он говорит 1. Так, когда определитесь, они говорят, ну,

189: Ты знаешь, через недельку у нас будет правление, и тогда генеральный скажет неопределённость. Да, важно ведь 1 дело, вы мармеладки делаете, другое дело шоколадки 3 сосушки, разные технологии, разные подходы. Вот есть неопределённость. Я для себя галочку сделал дальше я говорю, ну, с точки зрения

190: Бренда, что это будет, как обычно, алёнушка или кузя? Братец алёнушка. Да не, никакой не кузя. У нас русская тема. У нас русский былинный богатырь Алёша Попович. Или добры. Я говорю, слушай, ну вы хоть с поповичем то определиться можете? Попо.

191: Никитич, у вас будет говорить, слушай, ну вот, вот у нас правление будет через недельку, генеральный скажет, маркетологи ему подскажут, говорит, ты же маркетолог говорит, ну вот мы ему и подскажем, что у нас там будет так непонятно с брендом. Я говорю теперь с позиционированием, что у вас дешёвые, дорогие, средний какой-то уровень, говорит вс.

192: Мы решили это конфеты у нас будут премиум люкс. Мы выходим на новый рынок. Это дорогие конфеты в дорогой упаковке. Золотое теснение, ленточка в дорогом супермаркете на самой главной полке. В общем, конфеты для богатых. Ну, я думаю, хоть с 1 вещью из 3 согласовали как-то договорилис.

193: Говорит, ну подожди, у нас есть враг. Кто у вас есть враг? Она говорит технолог, главный технолог против. И я вот для себя начинаю понимать следующую вещь. Мы не разработали концепции, мы не разработали никаких планов, а она уже хочет начать копать, она

194: Есть оно единственное правильное, говорю, замечательно. Берёшь своё собственное мнение, излагаешь его на бумажечке под названием концепция, утверждаешь у генерального. И только после этого в добрый путь мы, конечно, можем сейчас начать копать, можем начать копать. Вопросов никаких нет, но скорее.

195: Скорее всего, главный технолог нас может обогнать на полпути. Он скажет конфеты должны быть дешёвые, какие-нибудь барбариски, сосушки, распространять их в аэропорту, и мы половину работы проделали просто за зря. Так вот, смысл жизненного цикла заключается в том, что мы идём поэтапно, последовательно. И если вы хотите

196: Какую-то из фаз жизненного цикла, пройти мимо, просто проскочить, перейти сразу к копанию, то вы должны понимать, что вы берете на себя огромные риски, то что вы будете переделывать, перекапывать, исправлять и переплачивать, если заказчик с вас требует, чтобы вы копали сразу.

197: То вы должны уведомить его, готов ли он взять на себя эти риски. Готов ли он взять на себя эти риски, связанные с тем, что нужно вот это все будет переделывать. В ходе тренинга мы разбираем, какие жизненные циклы бывают у компании, какие основные фазы вы разрабатываете свой собственный жизненный цикл под вашу.

198: Компанию и будете его использовать для более успешной реализации ваших проектов.

199: Коллеги, и давайте рассмотрим следующий объект управления. Мы с вами коснулись проекта как объекта управления. И основная задача, я говорю, не единственная, но основная задача у руководителя проекта заключается в том, что ему нужно создать продукт проекта, но есть ещее ситуа,

200: В которой мы вынуждены связать между собой проекты и управлять ими одновременно. Почему мы это делаем, связав проекты между собой одновременно мы можем достигнуть дополнительных эффектов. И вот мы с вами говорим сейчас о программе. Программа объединяет между собой проекты и руководитель

201: Программы обычно отвечает за достижение именно тех самых эффектов. Допустим, возьмём с вами программу Сочи 2014. Олимпийские игры. Какой продукт проекта у этой программы? Да, их множество, да, их множество. Ну, 1 однозначно, это у нас

202: Строенные объекты, 2 инфраструктура, выигранные медали, социальные эффекты, эффекты, связанные, например, с имиджем страны, их множество. Если каждый руководитель проекта отвечает за свой небольшой продукт, то руководитель программы отвечает за те самые

203: Эффекты. Давайте рассмотрим несколько примеров. Причём вы знаете, что интересно. В ряде случаев оказывается так, что вот отдельно взятый проект в программе, если вот так на него посмотреть отдельно, он бессмысленный, ненужный, бестолковый, убыточный, но в рамках всей программы он оказывает огромное воздействие.

204: И он очень полезный инфраструктурное воздействие вспомним с вами пример компания sony ну, где-то лет 8 назад, а может быть, даже и больше, они выпустили приставочку плейстейшн даже если сейчас посмотреть вот эта приставка она очень качественная, восьмиядерный процессор множество.

205: Прибамбасов, которые и сейчас будут хорошо работать, проигрыватель блурей. Так вот, на тот момент себестоимость приставки, ну, в зависимости от страны производства составляла порядка, ну, где-то 500 $, они продавали её гораздо дешевле. Почему? Почему они продавал

206: Гораздо дешевле, с чем это было связано. Кто-то скажет, да, они потом на играх зарабатывали, на самом деле ничего подобного кто-то скажет, да не, они там что-то ещё делали. В чем была ситуация? Ситуация заключалась в следующем. Дело в том, что на тот момент соревновались между собой 2 стандарта дисков стандарт.

207: Дисков аш диви его представляла компания toshiba и стандарт дисков блурей его представляла компания sony, компания sony опоздала, тошиба, 1 заключила договор с голливудом, и голливуд сказал я буду все диски свои печатать в стандарте аш диви. Компания sony сказала ну и ладно.

208: Господи, ну и что? Что вы будете так делать? Мы сейчас завалим весь рынок дешёвыми проигрывателями блурей, и весь мир будет смотреть вот наши диски блурей. Что, собственно, они и сделали. Правда, они не ожидали 1 эффекта. Порноиндустрия их поддержала, поскольку диски ёмкие весь.

209: Был мир завален вот этими дисками, заполненными порнофильмами, но не важно, как бы это был дополнительный эффект, тем не менее через 2 года голливуд медленно и печально печатает все в стандарте аш диви, а весь мир пользуется блюреем. Компания sony, сказала мы.

210: Молодцы. А компания toshiba сказала, все, поднимаем руки, уходим с этого рынка. Так вот, маленький проектик по изготовлению вот этих вот приставок оказал огромное воздействие, огромный эффект на целую программу. Это 1 пример, 2 пример. Давайте рассмотрим такая ситуа.

211: У нас с вами завод, завод в республике коми по изготовлению фанеры. И вот у нас собралось руководство за столом, обсуждает проблемы, что да как, да почему? И тут коммерческий директор, непонятно, с чего ему это взяло в голову, говорит, слушайте, ребят, а давайте изготавливать крупно

212: Форматную фанеру. Генеральный на него смотрит, думает, че его дёрнул? Говорит, слушай, а твоя фанера нужна кому-нибудь? Говорит, вот так вот рынку нужна фанера. Однозначно, позарез нужна эта фанера. Так генеральный думает, не отмахался. А деньги есть, на это все говорит, и деньги есть. Нашли инвестора на паях 50 на

213: 50. И смотрите, как отлично получается деньги есть. Фанера нужна. Однозначно нужно ставить цех по изготовлению крупноформатной фанеры и зарабатывать на этом деньги, что и сделали. Закупили цех, поставили, смонтировали красную ленточку, перерезали шампанское, выпили, запустили.

214: Все это дело проработал цех 2 дня и остановился, остановился. И вот у нас проект с вами дошёл до фазы, до которой доходят все проекты по жизни. Как вы думаете, что это за фаза проекта? Кто-то скажет? Опытная эксплуатации, кто-то ещё, что-то это самая детальная.

215: Фаза самая тщательная, она с душой прорабатывается отдельно по каждому человеку. Что это за фаза? Эта фаза называется поиск виноватых цех. Должен работать. Он че то не работает. Почему цех не работает? Что такое? Выяснили? Нет сырья? Что значит нет сырья?

216: У нас есть директор по закупкам, вызывает директора по закупкам. Давайте, пускай он приходит сюда, мы разберёмся по всей строгости нашего революционного закона. Почему нету сырья? Вызывает директора закупкам парень приходит молодой, опытный, не 1, а с бумажечкой. Бумажечка, служебная записка. Все как надо. Номер входящий, исходящий.

217: Дата полтора года назад в ней написано, коллеги, извещаю вас в связи с тем, что мы с вами запускаем проект по изготовлению крупноформатной фанеры. У меня логистика входящего сырья увеличивается в полтора раза, а это значит, что я просто так не обеспечу это сырье мне нужн.

218: Арендовать по минимуму 2 леспромхоза, либо приобрести их. Это отдельный проект. Прошу его инициировать. Никто не услышал, никто не обратил внимания. И что случилось, то лучилось. Он говорит, сушай, мерзавец, с бумажкой пришёл. Ну-ка давай бумажку, говорит, не отдам я бумажку хоть чем-то прикрыть. Говорит, ладно, хорошо, от

219: Твою бумажку отксерили, бумажечку положили в папочку, скоро папочка станет толстая. Почему? Потому что каждый будет приходить со своей бумажечкой, класть её в папочку, и как только появится человек, который пришёл без бумажечки, скажет парень, ну как ты мог?

220: Парень, слушай, мы смотрели на тебя широко раскрытыми глазами. Мы верили, что ты себя проявишь, а из за тебя дорогостоящее оборудование простаивает. Мы такие издержки несём. И говорят, знаете, на проектах руководителя проекта назначают. Да нет, конкретно выбирают, кто будет ответственным, выбирают.

221: Кто будет руководителем проекта, кто без бумажки, кто-то руководитель проекта. Потом оказалось слава тебе господи, что не было этого сырья, потому что если бы оно было, то мы бы завалили с вами все склады, она б там просто сгнила, потому что само собой разумеющееся, что если у вас фанера крупноформатная,

222: То нужно переоборудовать эстакады, сгрузки, разгрузки, само собой разумеющееся, что нужно переоборудовать вагоны. Вот эта фраза само собой разумеющееся на проектах. Нет, само собой разумеющееся если вы это не включили в календарный план, этого никто не сделает.

223: На это не будут выделены средства, это вообще не будет выполнено. Причём неважно. Окружают вас профессионалы специалисты для проектов нет самого собой разумеющегося. И вот завод этот трясло на протяжении где-то полутора лет они таскали эту фанеру из из угла в угол, потом пытались что-то сделать с вагонами чере.

224: Полтора года все заработало и начало функционировать. Мы можем с вами сказать, что у нас с вами вот, вот именно проект по изготовлению крупноформатной фанеры. Ну, наверное, нет. Наверное, у нас множество проектов, у нас был проект маркетинговое исследования. Насколько эта фанера нужна?

225: И продукт проекта маркетинговые исследования. У нас с вами был проект по монтажу, обучению персонала, там и цеха, да, и продукт проекта смонтированное оборудование, обученный персонал, регламенты. У нас был с вами проект по аренде вот этих леспромхозов. У нас был проект по выведению вот этой фанеры на

226: Рынок. И если каждый руководитель проекта видит свой продукт по отдельности, то руководитель программы, он видит в целом всю эту ситуацию, он видит, какие эффекты нужно достичь. И, допустим, все работает хорошо. Мы производим ту самую фанеру нужную

227: Полезную и правильную, но рынку потребовалась другая, вот такая же, точнее, но только с перламутровыми пуговицами. И тогда руководитель программы 1 проект отменяет, другой запускает, и программа продолжает приносить эффект. Собственно, в этом заключается отличие

228: Программы проектов от проекта как такового.

229: Коллеги, для проектов характерна ролевая структура, но мы с вами привыкли работать стандартной иерархической генеральный замы, подчинённые и так далее. Давайте посмотрим, как это все будет работать. Если мы с вами реализуем проект. Вот у нас с вами запущен проект.

230: Генеральный выступает в Роли эксперта, а руководителем проекта будет молодой сотрудник, которого вы взяли буквально, ну вот недели 2 назад. И что значит генеральный в Роли эксперта он должен отчитываться вот этому сотруднику. Как вы думаете, как будут выстроены?

231: Коммуникации, насколько они будут успешны, скорее всего, не очень. Скорее всего, не очень. Именно поэтому в ходе тренинга мы играем в деловые игры, но каждый участник бывает в различных ролевых моделях. Он по разному может почувствовать, когда он будет взаимодейс.

232: Действовать как эксперт, когда он будет взаимодействовать как руководитель проекта, когда он будет взаимодействовать как заказчик, функциональный заказчик и инвестор. Вот за счёт того, что мы с вами играем в различные Роли, мы можем развить нашу компетенцию коммуникативную, и это позволяет сделать

233: Именно тренинги по управлению проектами.

234: Коллеги, рад вас приветствовать. Меня зовут Сафонов Михаил. Я сертифицированный эксперт практик в сфере управления проектами. Коллеги, давайте поговорим ещё по поводу других участников, которые принимают участие в нашем проекте, а это заинтересованные участники.

235: Внешние. И у любого проекта есть внешние заинтересованные участники. Ну, допустим, мы с вами хотим построить самый современный мусоросжигающий завод посреди города. Кто будет? Заинтересованные участники, местные жители, администрация гибдд, гринпис и так далее. Это участники, чьё мнение мы

236: Должны обязательно учитывать. Не будем учитывать проект будет провальным. Вспоминаю случай таких вот неочевидных участников, которые проявились и фатальным образом сыграли роль на реализации проекта. Случай был в Иркутске. Провожу обучение на 1 из кофебрейков, кто-то из участников между собой обсуждаю.

237: И 1 другому говорит, слушай, ты с мамонтами решил свой вопрос. Я думаю, какие мамонты? Может, у них терминология какая-то своя там главная организация. Я вспоминаю, вот, бывает, передают планы на аудит, и, ну, чтобы, насколько грамотно он составлен, календарный график, я смотрю, значит, есть работа, да, написано, работа, работа над

238: Косяками, я думаю, исправление Косяков что-то работает. Ну, строительная компания. Думал, они косяк пробили, исправили. Потом, когда 20 раз они косяки исправляют, я говорю, ребят, вы че, косяк не можете нормально прибить? Че вы их меняете? Говорят, у нас официальный термин работа над ошибками, исправление Косяков. Я думаю, может, у них тоже самое такой же терми.

239: На 2 кофебрейке понимают точно, однозначно мамонты. Ну интересно, подхожу, задаю вопрос, че такое? Они говорят, слушай, значит, ситуация такая. Мы участок купили, офисный центр, хотим строить. Все замечательно. Выкопали котлован. На следующее утро приходим, а там мужик какой-то сидит, мы им говорим.

240: Суай, мужик, вылезай. Причём осознанно сидит и трезвый, горит. Влезай, мужик. Он говорит, я не вылезу, она говорит, сейчас коат будем. Знаешь че, экскаватор будет, он горит, я не знаю, че будет. Экскаватор ничего не будет, тепло будет вылезать. Он че то с ними притирался, припирался, потом сунул руку в грязь, достал какую-то кость, говорит, ребята, это кость.

241: Мамонта гордо так сказал, говорит ну, слушай, парень, у вас везде Кости, где не копни, говорит не не, не, это кость очень редкого мамонта. И сунул её обратно в грязь, как будто ничего не трогал, говорит, сейчас придут мои знакомые палеонтологи с овчаркой, с собакой, с водкой, с гитарой. И мы будем вести здесь раскопки, они

242: Быстро к юристам смотреть, как вообще его оттуда выкурить, юристы читают. Организация, на территории которой найдена достопримечательность, должна им педоставить эту территорию в пользование и ещё должна оплачивать все это замечательно. Они за голову схватились. Так вот, проект был задержан на 3 года. 3 года дольше. Они реализо,

243: Этот проект. И по сути, вот эти палеонтологи, по сути, вот эти вот мамонты, как это не печально звучит, они оказались заинтересованными участниками. Команда проекта должна была в самом начале сесть, проанализировать, прикинуть. Дело в том, что для этой территории, для этой местности это не случайно.

244: Они должны были продумать мероприятия по предотвращению забор повыше собак, позлее сторожа с дробовиком, фонарик поставить и так далее. И тогда бы во многом проект был бы реализован гораздо быстрее, чем это случилось на самом деле. Вот мы в ходе деловых игр обязательно на тренинге играем, разные Роли, мы выявляем

245: Заинтересованных участников. Смотрим, как они могут повлиять на проект. Оцениваем все это дело, и я предлагаю вам поучаствовать в этих тренингах, пропустить через себя эти знания, на практике, проверить, насколько это для вас будет полезным, и применить в своих реальных проектах.

246: Коллеги, давайте рассмотрим ещё 1 роль. А вот не скажу какую, как вы думаете, с кого начинается любой проект. И вот каждый раз в ходе тренинга я задаю вопрос, и мне отвечают очень просто с зачинщика, ну не с зачинщика. Давайте называть эту роль гордо словом, инициатор.

247: Инициатора, где обычно инициируются проекты в компании, но кто-то скажет, вот там вот, но по хорошему счёту большое количество проектов инициируется в курилке, как это происходит? Да, очень просто. 1 человек говорит другому, слушай, мы вот с этой проблемой живём уже 20 лет, ну как с ней можно

248: Давайте решим. Тот спашиват, а как мы её решим? Н говори. А вот 1, 2 тричетыре 5. Тот говорит а вот ты её решил? О нет чертой матери. Очень большое количество поектов там, в курилке, и затухает, там же и дохнут. Вот это неправильно. Да, хотелось бы, чтобы эти хорошие идеи воплощались в своё время. Работал с 1 из радиостанций. Прихожу Гене.

249: Генеральному директору, он говорит, слушай, у меня проблемка есть, у меня очень творческий коллектив. Ребята покурят, пожуют, потом выходят в понедельник, такое генерят, но у нас иерархическая структура и генеральные идеи где-то там, в курилке остаются. Придумай так, чтобы оно работало, чтобы оно воплощалось. Ну,

250: Собственно я как антрополог залезаю в эту курилку и смотрю вообще, как у них это все генерится, значит сидит программный директор, линейный руководитель и dj творческий человек, от которого ждут генерации, и этот творческий человек не заставил себя долго ждать, вдруг поворачивается и говорит нам нужно устроить праздник, блино.

251: Тот говорит зачем он говорит да как, зачем берём флаеры стилизованные, блины пупырчатые в масле, пишем название нашей радиостанции по всему городу развешиваем, говорит, зачем? Да как, зачем приглашаем поставщиков сметаны, поставщиков меда, говорит, ты медовуху давно пил давно. Ну вот, поставщиков медовухи туд.

252: Пригласим и ещё устроим кулачные бои. Трансляция у нас будет по, по радио настоящая русская масленица. Тот говорит, зачем это надо? И собрался. Тихонечко ушёл. Давайте посмотрим, что произошло. Тот самый программный директор, линейный руководитель. Он какой вывод сделал из этого всего он сдела.

253: Простой вывод, да, че то давно медовухи не покупал, надо купить. Почему он такой вывод сделал? Потому что он не проектный руководитель. Он отвечает за что? За то, чтобы передачи вовремя выходили. Он отвечает за то, чтобы реклама вовремя выходила. Он отвечает за то, чтобы цензура соблюдалась. Проектный руководитель.

254: Который отвечает за реализацию новых инициатив об этом даже не узнал, а dj считает, что передал свою собственно гениальнейшую идею руководству я посмотрев на все это, думаю ну надо регламент небольшой составить и пишу если ты хочешь быть действительно инициатором.

255: А не просто болтуном. Ну, составь ты проектное предложение, напиши цели праздника блинов для нашего проекта, напиши результаты праздника блинов для нашего проекта и ориентировочную оценочку. Ну, 3 раза ошибёшься. Ничего в 10 раз. Ну, как-то не очень. Вот 100 раз совсем плохо.

256: Ошибёшься. После этого со своим инициативным предложением приходишь к руководству, они их собирают в стопочку, раз в месяц, собираются в новых ролях. Они оценивают качество этих предложений каким-то, говорят. Слушай, бред невозможный, давай этого человека вообще отдельо проверим на профпригодность откладывают, а каким оговорят гниль?

257: Слушайте, отличное предложение. Давайте его реализовывать, но что значит? Давайте реализовывать? Что нужно сделать, прежде чем реализовать его нужно посчитать. И я пишу ответственного за расчет бизнес плана назначить инициатора. Генеральный читает.

258: До этого пункта все ему нравится, потом смотрит, говорит, ты че придумал? Ты придумал, инициатива наказуема. Ты че вообще придумал слабо диджею составить бизнес план слабо? Это творческий человек. Человек. Выстрел у него 2x2 разное число, буква цифра, а может и цвет даже получаетс.

259: У нас есть другой творческий человек по своему в департаменте финансов. Дадим ему этот документ. Он рассчитает денежные потоки от сметаны, денежные потоки от меда, от медовухи, трансляции и выдаст качественный бизнес план. Я думаю, вы уже отметили то, что у каждой Роли есть свой набор компетен.

260: Есть свой набор обязанностей. И вот мы в ходе деловых игр. Каждый из участников бывает в каждой из ролей, проверяет на себе, как это работает, и через себя пропускает участие в этой Роли. Участвуйте в тренингах по управлению проектами, получайте вот этот результат.

261: Практический результат, который вы можете принести тут же в свою деятельность и вашими проектами станет управлять гораздо легче.

262: Коллеги, и давайте сейчас рассмотрим ещё 1 роль. Это центральная роль в управлении проектами, роль заказчика. Так вот, как вы думаете, какие заказчики бывают? Кто-то из вас, конечно, что-то назовёт, но из моего вот опыта личного опыта я бы поделил заказчиков.

263: На 2 основных категории. 1 категория это заказчик зрелый, то есть этот заказчик знает, чего хочет, почему хочет, когда хочет, в каком количестве и так далее. Часто такие встречаются, скорее ответ нет, чем да, и есть 2 категория заказчиков, это

264: Заказчики незрелые, которые просто в принципе чего-то хотят. И вот как происходит, когда этот заказчик чего-то хочет, вот он съездил куда-нибудь в Германию, вернулся обратно с какой-то штучкой прикольной, с его точки зрения, говорит, ребят, к своим инженерам обращается про руководителю проекта и так далее.

265: Ребят, сделать можете здесь, смотрите, как просто включил, выключил, ребята на него смотрят, говорят, слушай, ну, ну же, не просто включил, выключил. Надо посчитать, прикинуть, оценить и так далее. Это же целая комплексная работа. Говорит, ну слушайте, че вы мне голову морочите? Просто возьмите, да, сделайте, говорит, ну, надо посчитать, и тогда вот незрелый

266: Заказчик произносит следующую фразу, он говорит, ребят, давайте стартанём, а там че там, там посмотрим. Ну, ребятам деваться некуда. Они стартуют, они стартуют, все происходит за занавесом, че то гремит, бульки какие-то искры, огонь людей вносят.

267: Выносит кровь, потирает все за занавесом, ничего не видно. Заказчик сидит, он понимает. Ну вот она, работа, идёт все замечательно. Он знает, за что деньги платит, когда этот незрелый заказчик станет зрелым заказчиком. Ну, наверное, когда ему покажут 1 промежуточный результат, такой бета версию. И как вы думаете?

268: Какая 1 фраза у такого заказчика, когда он увидел 1 промежуточный результат, он смотрит, говорит, ребята, ***, вы чего сделали? Это че за Бандура такая висит? Они говорят, это не Бандура. Бандура это музыкальный инструмент, а у нас это агрегат. Агрегат весом.

269: Сколько, говорит, 800 килограммов. Так, давайте в тз смотреть. Давайте в тз оо смотрим. Тз написано агрегат весом 800 килограммов подписи. Все как надо, говорит, да ну ладно, большой, хоть не сопрут, и то ладно, нормально. Ну ладно, врубайте. Он говорит, нельзя врубать. Почему нельзя врубать? Ну его.

270: Ну, смотри, ты тз, дальше читай. Сам же подписывал, обслуживает. 12, да, 12 операторов. Так, сейчас подожди. Вот все операторы наденут каски на подоко, надели, каски на подлокотники врубили. Все пошло. У нас какие-то бульки, искры. Нормально, опытная эксплуатация. Все в

271: Порядке. Бульки. Убираем, искры тушим. Все замечательно, но он заказчик. Зрелый. А что значит зрелый заказчик? Значит, он сволочь. Почему сволочь? Да потому что если бы он был бы сволочью в самом начале и он нам бы проговорил требования чего конкретно хочет? Было бы все нормально.

272: А он сейчас ходит ко всему, цепляется. И вот он ходит, смотрит, че то пыхтит, ходил, смотрел. Потом говорит, ребят, вы знаете, я вот смотрю, работает действительно, вот, вот, вот нормально, но что-то меня цепляет, и я знаю, что цепляет. Почему цвет такой паршивый, жёлтый, говорим, в смысле, что значит паршивый, жёлтый?

273: Давай тз смотреть, начинаем смотреть раскраска смотрим, рекомендуются тёплые постельные тона в скобочках, особенно жёлтый ну, я как подрядчик, знаю почему. Особенно жёлтый. У меня 800 тонн этой краски жёлтый, я его и пихнул на стройку, он как заказчик, ну, тёплый, тёплый, постельный, постельный, в рыженьком.

274: Бы все покрасили, гораздо бодрее бы себя чувствовали на производстве. Правильно же он говорит, ребят, ну вот, ну вот вы мерзавцы, вот вы жёлтый подобрали, как у конкурентов оттеночек наш какой корпоративный цвет, говорю, какой синий, синий. Можете покрасить? Я говорю, ну могу в при

275: Ну и отлично. Вот 20 баночек краски выкидывай, говорю. Эй, нет, подожди. Не 20 баночек краски, а 200 баночек краски. Я на всю стройку купил. Это раз. 2, у меня контракт с малярами по жёлтой краске заключён на год. Это очень редкие маляры, мне нужно будет штрафные санкции заклю.

276: Выплатить это раз. A2 в Японии только есть маляры по синей краске, с ними другой контракт, а там фокусима дезактивация, адаптация. У меня сроки контракта вырастают сразу же моего проекта в 2 раза и бюджет в 3 раза. Заказчик зрелый, он ко всему цепляется, он задаёт вопрос

277: Вообще, со слезами говорит, ребята, вы офонарели, у меня промысел. Вы зачем им на валенки приделали шнурки? Как они при - 50 это все будут завязывать. А я говорю, че надо было? Он говорит, липучки хряп открыл, хряп закрыл, говорю, ну подожди, ну я начинаю для себя думать, я то понимаю.

278: Я говорю, давай тз смотреть. Че думать то? Тз, давай смотреть. Начинаем. Тз, смоз тз написано, ищем раздел это застёжки листаем, листаем. Нет раздела застёжки. Есть раздел завязки, и там написано шнурки должны соответс и так далее. По какому госту и так далее. Все это написан.

279: Я то знаю, почему шнурки. У меня этих 800 тонн шнурок. Я их туда пихнул. Идёт сырбор, начинают раздаваться крики от заказчика. А может быть, тебе ещё деньги от квартиры дать, где ключи лежат или все наоборот. В общем, для руководителя проекта наступает момент, когда он понимает.

280: Следующее. Процесс пошёл, процесс пошёл, и оно все идёт замечательно. Так вот, чтобы этого не происходило, мы обязательно с вами играем в ходе деловых игр, и каждая роль заказчика, руководителя проекта функционального.

281: Заказчик и так далее позволяет понять вам, а за что он отвечает? За что отвечает заказчик? Заказчик отвечает за качественную постановку цели. Он должен цель вам поставить конкретно, что он хочет получить в итоге и какой продукт он хочет получить на выходе по вашему проекту. И вот

282: Деловые игры, в ходе которых мы играем, как раз позволяют и получить тот самый результат, когда, побывав в Роли заказчика, вы можете грамотно сформулировать цель проекта, когда, побывав в Роли руководителя проекта, вы сможете грамотно собрать требования о том, что хочет заказчик, приходите.

283: На наши тренинги поиграем с вами в различные ролевые структуры, и вы получите бесценный опыт, который сможете применить в ходе ваших проектов и который даст вам отличный результат.

284: Коллеги, давайте поговорим ещё об 1 Роли, которая участвует в проекте, но я её не назову сразу. Мы постепенно с вами совместно выйдем на понимание, что это за роль и в чем польза её, да, в чем она заключается? Очень часто руководителем проекта называют человека, который лет 15 назад съездил куда-нибудь.

285: Оборудование смонтировал, и это оборудование работает, приносит уже заблаговременно известный результат, а мы все продолжаем его называть руководителем проекта. Либо, бывает, называют руководителем проекта большого начальника, который периодически

286: Ну так, вниз спускается. Че там попинает, спрашивает, ребята, у вас там все хорошо идёт? Там все нормально, раз в недельку или 2 раза в недельку? Ну, как вы думаете, можно ли управлять проектом раз или 2 раза в неделю? Ну, вряд ли невозможно. И вот я вспоминаю ситуацию, когда работал с 1 нефтяной компанией.

287: В тот момент это большая компания, они вели строительство 4 автозаправочных станций. В принципе, стройка то заправки не сложная, но документации много, согласований много, бумаг очень много. Прихожу в эту компанию, задаю вопрос, кто руководитель проекта, и мне однозначно говорят,

288: Корольков, я думаю, как хорошо. Слушай, ты пришёл. Тебе сразу сказали, кто руководитель проекта. Обычно приходишь в компанию, задаёшь вопрос, кто руководитель проекта? Они все так гордо. Мы специализированная компания. Я говорю, ну и что, что вы специализированная компания. Кто руководит проектом? Он говорит, а мы все стараемся, прям рубашку почти на груди. Рву.

289: Мы все стараемся, а тут точно, однозначно. Вот он, Корольков, он руководитель проекта. Думаю, ладно, хорошо известно. У них дополнительный проект Шёл. Вы знаете, что при автозаправках есть ещё супермаркеты, и в зависимости от того, большая автозаправочная станция, допустим, она стоит на федеральной трассе, это

290: Супермаркет будет больше самой заправки. Либо если это маленькая заправочная станция, где-нибудь на маленькой дорожке, там водку да, хлеб продают. Больше ничего. Так вот, у них 4 больших супермаркета. Я задаю вопрос, кто руководитель проекта по этим супермаркетам? И они мне говорят, однозначно король

291: Я думаю, умный мужик из 3 проектов компании 2 руководит, наверное, вот такая голова на 4 эмби закончил очень умный мужик. У них ещё 3 проект Шёл. Дело в том, что есть такое понятие у организаций розничных, как средний чек на автозаправках, средний бак вот у них

292: Средний бак составлял 28 литров. Решили поднять до 35 литров, придумали маркетинговую акцию, не дай Бог, купили 35 литров, а это значит логотип вам на лоб, бензобак, вам флажок, ещё жвачку вам в рот, и при попутном ветре вас ещё разгонят как следует. Так вот, большая.

293: Акции вовлечено очень много людей, все между собой взаимодействуют. Нужно координировать. Я задаю так осторожно, кто руководитель этого проекта? Они говорят, Корольков. Я говорю, ребята, ну как может 1 человек руководить всеми проектами в компании? Как это вообще?

294: Возможно, он говорит, ну как, как странный ты человек, ты че не понимаешь? Это наш главный инженер, это 1 заместитель генерального директора. Ну разве может практически 1 лицо в компании управлять всеми проектами? Ну, наверное, нет. Наверное, у этого человека есть простой, понятный подчинён.

295: Который с утреца проезжает по всем, а может быть несколько проезжает по всем объектам, собирает информацию, сколько жвачек раздали, сколько бензина украли, сколько башенных кранов смонтировали и так далее, и так далее, и так далее. Возвращается обратно формиру.

296: Определённый отчёт. Звони королькову. Звонит практически 1 лицу в компании, рассказывает, вот у нас сегодня вацат жвачек раздали. После этого у нас 3 башенных крана вернули, 4 бригады, гриппом заболел и так далее. Что говорит Корольков? Вот этому замечательному человеку кто-то скажет, может молодец, кто-то скажет ещё, он нам говорит,

297: Говорит, ты меня задолбал. Че ты мне звонишь со своими этими жвачками? Каждый день, говорит, звони по пятницам, по пятницам. Ты мне рассказывай, собственно, про вопросы, связанные с жвачкой, а лучше в письменной форме. Вот если бы у тебя украли все башенные краны ко мне, если тебя затопило ко мне, если у тебя

298: Пожар тогда ко мне. Проверка ко мне. По сути Корольков, кем является? Он является куратором проекта. И вот куратор на проекте решает 3 основные задачи. 1 куратор проекта разделяет ответственность вместе с руководи.

299: Проекта. То есть, если проект будет провальный по шапке получит, он, ну, руководитель проекта, конечно, расстреляет, а он получит по шапке. 2, куратор проекта делегирует полномочия. То есть, по сути, он говорит, сынок, на этом проекте ты будешь моим 1 заместителем, ты можешь

300: Приходить в любое подразделение, стучать кулаком по столу, и тебе должны предоставить ресурсы. Но в то же самое время, я думаю, и вы сами сталкивались с такой ситуацией. Я сталкивался, когда в том же самом олимпийском комитете работал, пообщались с функциональными руководителями, договорились, где, кто, какой ресурс.

301: Предоставит. На следующий день я прихожу и говорю, ребят, мне нужно от вас 4 юристов на 3 дня. Да какие 3 дня? На 3 месяца. Ладно бы, если бы на 3 дня, что мне отвечают? Мне говорят, слушай, иди ты в то место, откуда ты пришёл, напиши своему линейному руководителю пись.

302: Письмо, он это выставит нам на совещание. И потом, через полгода мы, может быть, кого-нибудь тебе предоставим. Это нормально с точки зрения операционной модели, как мы работаем обычно. Но с точки зрения проекта ненормально. У меня проект заканчивается через 3 месяца, поэтому мне нужно это все делать быстрее. Так, глупость.

303: Сказал умный, по другому сделал. Говорит, сколько тебе надо? Я говорю, 4. Он говорит, на сколько? На 3 месяца смотрит? У себя у него есть 2 скандалиста. Гениально. От 2 скандалистов на 4 месяца на проект потом смотрит, практикантов каких-то прислали. То ли подожгут, то ли взорвут че то ребят.

304: Чем занимаются, говорит, не знаю, чем заняться. Опыт есть. Нет опыта. Ребятки, родненькие, давайте-ка на проектик опыт там получите, ко мне потом опытные вернётесь. И вот мне передают такой кишлак под названием команда управления проектом, с которым я должен достичь амбициозных целей.

305: Так вот, если не решаются ваши проблемы, куратор проекта решает 3 задачу. Он разруливает проблемы. У каждого куратора проекта есть жилетка, руководитель проекта прибегает к куратору, тычется мордочкой в эту.

306: Жилетку плачет, и куратор проекта должен решить проблемы. Это ещё 1 роль, которую мы сейчас с вами рассмотрели. 1 из центральных ролей в 1 из следующих роликов мы посмотрим, какая, насколько важна эта роль и какие проблемы она ещё дополнительно решает.

307: Но посмотрите для себя, насколько это может быть полезно вашей компании. Ну а самое главное, что в ходе тренингов мы действительно для себя выявляем важность каждых из ролей их взаимоотношения и какие Роли могут между собой пересекаться, а какие не могут пересекаться, приходите на тренинги.

308: Проверяйте все это на практике и применяйте полученные знания на ваших реальных проектах.

309: Коллеги, давайте рассмотрим самое главное качество руководителя проекта. Как вы думаете, какое оно? И кто-то из вас думает, коммуникабельный, кто-то из вас думает ещё что-то. А я убеждаю вас в том, что главное качество руководителя проекта. Он должен быть ленив. Что я имею ввиду, я имею ввиду следующее.

310: Был очень интересный генерал Карл фон мольтке, и он всех своих офицеров делил по следующим признакам. 1 офицеры умные, глупые и офицеры активные и ленивые. Вы видите, появилась матрица 4 категории. Каких офицеров он видел по этой матрице? 1 это офицер, который

311: Умный, активный, он говорит, гениально отличные ребята, средний офицерский состав решают все вопросы быстро со всем справляются, ставим на задачи, они с ними справляются. Это 1 тип. 2 говорит, тип более опасный, точнее, очень опасный. Это офицеры активные и глупые такие дураки с инициативой, в общем, подальше их. Куда?

312: Все потому, что те умные, активные, не успевают решить проблемы, которые создают эти активные, глупые. 3 категория ленивые, глупые, говорит, много их вопросов нету. Вот как раз активные, умные помогают решить эти вопросы, направить их в нужном русле. Ну и решить проблемки, которые возникают. Но 4 категория.

313: Которые он говорил. Самое важное, самое ценное. Их нужно ставить на высшие должности, на лучшие должности в командовании. Это офицеры ленивые и умные. Сами. Представьте, мы ставим задачу Такому человеку. Ему лень сразу копать, он не идёт копать. Он думает, он прикидывает, он оценивает, он пла.

314: Планирует, спланировал, придумал, как это решить, но ему опять лень делать. Он опять думает, оптимизирует, подгоняет. И вот только когда он придумал этот вариант, он не будет копать. Ставим на это человека активного и умного, который реализует поставленную задачу. Так вот.

315: Руководитель проекта, я утверждаю, он должен быть действительно умным и ленивым, он не должен хвататься за лопату и сразу же копать, он должен прикинуть, спланировать его решения должны быть качественными. И очень часто мне говорят о том, что вот вы нам сейчас расскажете, мы пожалуемся нашему руководств.

316: Сказал, а что вам нужны активные идиоты? Они говорят, не, не, нам активные идиоты не нужны. Поэтому руководитель проекта этот человек, который ленив, но в то же самое время он и умён. Он продумывает качественный план и реализует этот план и организует других участников для того,

317: Чтобы они смогли этот план реализовать наиболее качественно, именно этому мы обучаем на тренингах управления проектами.

318: Коллеги, когда мы с вами говорили про ролевую структуру, на верхнем уровне, у нас с вами находился заказчик, инвестор, функциональный заказчик и куратор проекта. Давайте посмотрим, как эти элементы между собой. Участники между собой взаимодействуют. И вообще, зачем здесь нужен куратор.

319: Гораздо лучше рассмотреть на примере. Давайте рассмотрим пример. Маруся моторс. Николай Фоменко говорит о том, что я хочу, чтобы Россия участвовала в гонках формула 1 и выигрывала. Он кем выступает? Он выступает заказчиком для того, чтобы этот проект реализовать. Ему что нужно. Деньги. Он понимает.

320: Понимаешь, нужно привлечь кого инвестора, он привлекает инвестора компанию virgin, которая говорит слушай, мы готовы вложить в тебя деньги, но хотим вернуть, ну, допустим, в 2 раза больше, как возвращать то будешь? Он говорит ну, рекламу будем восстанавливать, запускать, говорит увереннее говори реклам.

321: Мы будем, он говорит, ну это не бьётся с моими целями, ну, не знаем, бьётся, не бьётся, а рекламу запускать будешь по любому дальше. У нас есть функциональный заказчик, тот, который возьмёт этот болид в эксплуатацию. Ну, допустим, это будет руководитель, это будет у нас с вами пилот, и это будет у нас соответствующая команда, которая

322: Поддерживают пилоты, да, технические специалисты. И вот у нас с вами нет куратора, у нас есть руководитель проекта, есть заказчик, у нас с вами есть инвестор, есть функциональный заказчик, как они будут выстраивать взаимодействие. Ну, 1, кто приходит к руководителю проекта, это

323: Заказчик, он говорит, слушай, проект нужно реализовать. Так, так, так и так и чётко проговаривает схему, что нужно делать руководителю проекта деваться некуда. Скорее всего, этот человек взял его себе на работу, он будет его слушать, ушёл. Тот начинает реализовывать поставленные задачи, к нему приходит дальше. Кто

324: Инвестор, инвестор смотрит на этот автомобиль и говорит, слушайте, ребят, я вам что сказал? Мы будем размещать рекламу. Это че за автомобиль такой? Куда мы рекламу будем вешать? Так, значит, вот этот бампер пошире сюда мы дерол, наклеим так, шире, ну, пошире шины. Понятно? Нам надо побольше для того, чтобы здесь, у на

325: Мальбора, дырочки насверлите здесь мы флажки вставим. В общем, вперёд поехали, и руководитель проекта будет его слушать. Деваться некуда, потому что так сказал инвестор, который оплачивает весь этот банкет, приходит функциональный заказчик. Пилот смотрит на новый автомобиль, говорит, прикольная машина.

326: Не видел такой раньше, но вряд ли мы на ней выиграем. Конечно, ребят, заработаем, если бомбить у метро будем. Вот. Но не явно так все вернули, чтобы, как было обратно. Это раз. 2, я же вам говорил, я вам говорил, на скорости 200 километров в час должна быть автоматическая подача ананасового Сока.

327: Без этого не выиграю, раз 2 я выиграю только под rammstein, поэтому хан долбисураунд, чтобы было плюс к этому, чтобы у меня стразиков побольше понакидали кожу Буйволов, чтобы вот это все обшили и все будет замечательно, и подмигивать как руководителю проекта, что, мол, парень, я вообщето акты тебе буду подписывать, так-то извол.

328: Сделать, как я тебе сказал, чего делать руководителю проекта. И это, и это, и это на него начинает накатывать со всех сторон. Причём, смотрите, у нас с вами конфликт интересов и это здравый конфликт. Нам нужно выиграть то, что хочет заказчик. Нам нужно денег заработать, потому что коммерческий

329: Проект, и нам нужно создать автомобиль, который будет грамотно эксплуатироваться, который можно эксплуатировать, на котором можно выигрывать. Вот для того, чтобы разрулить этот конфликт. Может ли руководитель проекта это сделать? Скорее всего, нет, потому что, во первых, ему не хватает полномочий для того, чтобы разруливать этот конфликт.

330: Раз, во вторых, ему не хватает времени, чтобы этим заниматься, потому что он занимается текущими вопросами организации, реализации задач, да, контролем, управление рисками и так далее. По видимому, нужен кто-то ещё, кто это сделает. И вот этим кто-то ещё является. Куратор.

331: Проекта. У куратора проекта достаточно времени для того, чтобы решать стратегические вопросы по вашему проекту. По сути, он является адвокатом, он представляет ваши интересы, он уравновешивает интересы заказчика, функционального заказчика, инвестора. Прино

332: Эту информацию руководителю проекта от руководителя проекта получает текущую информацию, сообщает заинтересованным участникам, и таким образом выстраивается коммуникация очень важно, грамотно подойти к выстраиванию оргструктуры вашего проекта, грамотно подойти к прописанию.

333: Каждый из этих ролей для того, чтобы они работали не против вашего проекта, а на ваш проект, и поддерживали его реализацию в ходе тренинга мы проверяем, как каждая из ролей взаимодействует, как они влияют, и подбираем наиболее оптимальную структуру для ваших проектов.

334: Проверьте, попробуйте и убедитесь, насколько это полезно для успешной реализации ваших проектов.

335: Коллеги, давайте рассмотрим 1 из ключевых факторов успешности вашего проекта. Это организационная структура. Есть 3 варианта. 1 вариант это функциональная структура реализации вашего проекта. Поручаем. Ну, допустим, мы с вами хотим организовать выставку и для того,

336: Чтобы успешно реализовать этот проект, мы говорим, будет заниматься отдел рекламы, маркетинга, им это отдаём, и никто их не трогает. Они занимаются, никого не трогают. Тоже этим, исключительно этим вопросом. 2 вариант. Мы говорим, слушайте, у нас выставка для нас очень важна, очень ценна, поэтому берём

337: Людей из разных подразделений, формируем из них команду, и они занимаются исключительно этим проектом, и никто их не докучает какими-то странными вопросами. И 3 вариант, который позволяет реализовать проект, это матричная структура. То есть люди из разных подразделений будут тратить какое-то количество вре,

338: Времени на ваш проект юрист 10%, экономист 20% маркетолог 15% это матричная организационная структура. У каждой из оргструктур есть свои плюсы, есть свои минусы. И нельзя сказать, что 1 лучше, а другая хуже. Нужно очень разумно подойти к выбору.

339: Потому что в зависимости от выбора будет определяться успешность вашего проекта. В ходе тренинга мы обычно проверяем, какая из структур лучше подходит вашей компании. Возможно, это будет несколько структур, но вы всегда для себя помните качественный подборок структуры именно он.

340: Будет во многом определять успешность реализации ваших проектов.

341: Коллеги, давайте разберём ещё 1 краеугольную тему управления проектами. Это процесс управления проектами. Дело в том, что в своё время пытались описать деятельность руководителя проекта и подошли к этому достаточно просто сказали, слушайте, давайте опишем шаги, которые должен выполнять руководитель.

342: Проект сформировали определённый чек лист, но, в общем, из этого ничего толкового не вышло, потому что понимали, что какие-то вещи идут параллельно, какие-то последовательно, и тогда пришли к выводу, что деятельность руководителя проекта не описывается с помощью чек листа она гораздо более комплексная, она описывается

343: С помощью групп, процессов. Давайте обсудим, какие есть группы процессов и как они между собой соотносятся. 1 группа процессов это группа процессов, инициация проекта. Да, инициация проекта. О чем мы здесь думаем во время группы процессов группы, процессов инициации.

344: Проекта мы думаем по поводу целей мы думаем по поводу критерия успешности, мы думаем по поводу сбора требований, мы думаем по поводу заинтересованных участников. Все, что связано с запуском нашего с вами проекта или фазы проекта. Дальше мы переходим к группе процессов.

345: Планирования и на любом проекте будет 3 основных плана. Какие это планы будут у нас с вами будет план временной по времени календарный план. У нас будет план финансовый и у нас с вами будет план по ресурсам 3 основных плана, которые мы будем

346: С вами использовать. И вот планирование её во многом перетянули из откуда, из производства, откуда оно взято в своё время, когда генри форд сказал, слушайте, такой есть вот у меня агрегат, автомобиль, да, его делает 1 человек очень медленно и печально, но очень качественно я хотел

347: Также качественно, но гораздо больше этих автомобилей за меньший промежуток времени, с помощью чего он этого добился. Он сделал конвейер, он разбил большую комплексную работу на множество маленьких кусочков, приставил к каждому кусочку простого понятного человека, который начал выполнять. Вот

348: Именно эту работу. И что у нас получилось? Ну, допустим, на 1 этапе у нас с вами есть человек, который закручивает гайку на 2 с половиной оборота. На 2 этапе у нас человек делает сварной шов на 30 сантиметров. На 3 этапе у нас останавливает картер, все, конвейер заработал. У нас пошла группа процессов.

349: Реализации. Мы с вами спланировали, в его понимании, планирование разбей на участки работ, и мы переходим к группы процессов реализации в соответствии с планом. Так что стало происходить? Люди работают все замечательно. 1 гайку вроде закрутил хорошо, 2 хорошо. А вот на

350: Тысячные гайки еле вот как-то все это закрутил не очень. Он тоже самое со сварным швом десятитысячный шов в 3 местах прихватил. Ну а картер штука тяжёлая, кверх ногами начали ставить уже на 500 и на выходе, что у нас стало получаться, кто-то говорит, форд фокус. В общем, брак.

351: С вами стало получаться, и тогда современники форда сказали, чего тебе не хватает. Они сказали, тебе не хватает контроля качества, и у нас с вами есть группа процессов, которая описывает контроль. Так вот, на завод пришли контролёры.

352: Ну, контролёры, во первых, что это люди, которым нужно платить больше раз. Во вторых, они тоже устают. И, в третьих, мерзавцы начали договариваться с теми, которые вот, вот все не закручивают, недоваривают. И уже последователи форда сказали о том, что, слушайте, ну, контрольная функция, она не для того, чтобы надзират

353: За людьми она совершенно для другого. Контрольная функция нужна для того, чтобы повышать качество. И вот здесь принципиальное отличие операционного подхода к управлению, к проектному подходу управления, операционный подход. В чем у нас ситуация?

354: Руководитель видит в том, что у него, например, в 1 из циклов есть ошибка, не закручивает гайку на 2 с половиной оборота. Он понимает, что в следующем цикле это повторяется и опять повторяется. Нужно в 1 из циклов исправить, чтобы в следующие разы все шло замечательно, что он делает. Ну, допустим, он придумывает ключ с динамометром всегда.

355: Закручивает на 2 с половиной оборота, либо не закручивает вообще. И в следующих циклах все лучше, лучше, лучше и лучше делается с проектом. Мы понимаем, что у проекта нет цикличности. У проекта есть начало и завершение. И, допустим, мы с вами решили построить коттедж. Вот уникальный

356: Мероприятие, ограниченное по времени, команда у нас требуется, мы с вами купили участок, разметили его, начинаем копать фундамент и понимаем господи, вот именно в этом месте, именно этой московской области, но почему-то именно на этой глубине оказалась гранитная плита, и мы понимаем,

357: Понимаем, что мы не укладываемся в сроки, согласованные, связанные с выемкой грунта. Это хорошо или плохо. Обычно говорят плохо. Ну, потому что вроде дата согласована. И вот мы с вами увеличили, например, на 2 недели дольше делали это плохо, но правильный ответ непонятно прав.

358: Ответ неизвестно, потому что на проекте далеко не все работы равнозначны. Когда мы с вами подойдём к теме под названием сетевые диаграммы, мы с вами увидим, что далеко не все работы на проекте равнозначны. У нас есть работы, которые лежат на критическом пути, это работы у которых нет.

359: Временного резерва, то есть смещение по времени, по этой работе будет влиять на длительность всего проекта, а есть работа с временным резервом. И, допустим, если у нас с вами вот эта выемка грунта это работа с временным резервом 2 недели, а мы на 2 недели с вами задержали, то это никак не отразилось.

360: На нашем с вами проекте. И все замечательно. Но если у нас, допустим, случилась ситуация, что действительно эта работа лежит на критическом пути, она оказалась критической. У нас все смещается на 2 недели. И теперь, что мы будем с вами делать? На что мы теперь с вами може?

361: Повлиять мы с вами можем повлиять только на оставшуюся часть нашего проекта. Нам бестолку тащить взрывников, нам бестолку, тащить экскаваторы, все, работа выполнена. Мы больше не будем ничего копать. Мы можем с вами повлиять только на оставшуюся часть проекта и обычно операционный

362: Руководитель смотрит в прошлое, находит ошибки и улучшает, поскольку циклы повторяются, а проектный руководитель всегда смотрит вперёд. Он всегда оценивает, как он может повлиять на оставшуюся часть проекта для того, чтобы уложиться в сроки с тем же качеством и в тот же самый бюджет, и.

363: Наконец, группа процессов завершения. Проекты нужно завершать достойно. Нужно формировать архив, нужно подводить итоги, потому что у вас бесценная информация, которая будет взята из того, что вы сформировали архив и подвели итоги. Вот эта информация, которую вы перенесёте на следующий

364: Проекты и с каждым разом будете свои проекты реализовывать более успешно. И вот мы в ходе обучения проходимся по каждой группе процессов, мы играем в деловые игры, игры, связанные с инициацией проекта, разрабатываем паспорт проекта. Мы играем в деловые игры, связанные с

365: Планированием проекта, разрабатываем календарный план проекта. Мы просматриваем, как нужно управлять проектом. С точки зрения персонала и коммуникаций. Мы идентифицируем риски и за счёт этого качество ваших проектов будет увеличиваться в разы. Приходите на тренинги, проверяйте, пробуйте.

366: Делайте для себя собственные выводы и улучшайте качество ваших проектов.