0: Так, коллеги, я думаю то, что все, кто хотел, подключились уже потихоньку. Я думаю, люди будут подключаться. Всем здравствуйте ещё раз. У нас сегодня с вами запланирован

1: Вебинар по таиру. Вот сегодня расскажем вам о том, как мы можем использовать данную программу для того, чтобы автоматизировать на предприятии.

2: Управление ремонтами и сегодня поделимся с вами своим опытом, своими мыслями. Меня зовут Андрей Курбанов. Я руководитель направления проектных продаж компания 1 бит Воронеж. Сегодня со мной Александр Бахарев. Это руководи

3: Проекта, который отвечает за направление таир в нашем офисе. И сегодня мы с вами поделимся не только функционалом программы, скорее даже не столько функционалом программы, сколько тем, как она может

4: Помочь вашему бизнесу, в 1 очередь и вашим руководителям, и вам в том числе использовать её как инструмент управления не только ремонтами, не сколько ремонтами, а активами и хотелось.

5: Очень кратко пробежаться по нашей программе вебинара о том, что нас сегодня ждёт, кратенько расскажем о компании 1 бит. Сделаем такую небольшую преамбулу. Далее расскажем

6: По системе 1 с. Таир. Почему именно сегодня, именно сейчас эта тема актуальна и в принципе, для чего мы проводим вебинар именно по этой, по этому программному продукту? Далее добе.

7: Доберёмся до демонстрации функционала системы 1 эс таир и, естественно, оставим время под ответы на ваши вопросы. У меня будет к вам большая просьба для того, чтобы наш вебинар был диалогом. Задавайте вопросы в чат.

8: Давайте, не стесняйтесь, задавайте их сразу. Мы будем отвечать вам между слайдами, а также выделим время на сессию вопросов, ответов в конце, для того чтобы постараться ответить и закрыть.

9: Те вопросы темы, с которыми вы сегодня к нам на вебинар пришли.

10: Если говорить о компании 1 бит, то сегодня мы являемся лидером на рынке 1 с 1 с франчайзи, вот уже более 100 офисов по всему миру насчитывает.

11: Мы не только в России, но и в других странах ближнего и дальнего зарубежья, вот реализовано уже, наверное, десятки, а сотни проектов разной специализации, будь то ерпи, проекты комплексные, будь то.

12: Отраслевые, отдельные, более узкие решения. Я думаю о нашей компании вы знаете не понаслышке, поэтому не буду сильно заостряться на каких-то отдельных метриках и также кратко расскажу о нашем проектном

13: В департаменте, в нашем проектном офисе в городе Воронеж, который, в принципе, представляет сегодняшнюю программу вебинара на рынке, мы более, ну, почти 10 лет. Вот уже в следующем году будем праздновать свой 1

14: Юбилей делаем, специализируемся в основном на комплексных проектах по цифровизации, являемся аттестованным центром компетенции и входим в топ 15 команд по рынку имеем

15: Сейчас в только проектном департаменте штат около 150 сотрудников, которые нам эти проекты помогают делать. Вот Александр как раз-таки представляет наш проектный департамент производственный, я думаю, точно поделится своим.

16: Там и не будем сильно вдаваться в маркетинг. Наверное, сразу перейдём к самому интересному, для чего мы здесь собрались. Вот, и на этом там замечательном моменте передам слово Александру для того, чтобы он

17: Познакомил вас с спецификой программы. Вот. И я думаю, раскрыл какие-то интересные моменты, которые, возможно, ещё не все знали про и Александр, тебе слово. Да, спасибо большое всем добрый день ещё раз. Ну, наверное, наш сегодня

18: Разговор о Таире сказал, что это скорее система управления активами, чем система управления ремонтами. Сегодняшний контекст. Я бы хотел вас погрузить, да, в который будет говорить о том, что

19: Система таир может помогать нам решать вопросы в целом компании в целом, цели компании и начнём, наверное, с основной проблематики. То есть мы довольно часто и много общаемся с клиентами. Вот работаем и

20: Многие из них приходят к нам с достаточно однотипными вопросами, проблемами, которые у нас сейчас возникают на рынке. Вот я думаю, что если что-то из этого будет вам как-то отзываться, да, вы можете об этом писать, в чат, ставить огонёчки, свои реакции, нам это

21: Очень, очень важно. Вот 1, очень там самое главное, да, это высокая стоимость простоя. В целом, как бы, систему 1 с таир в основном рассматривают те компании, у которых оборудование это основной актив. То есть они зарабатывают деньги с помощью

22: Исключительно этого оборудования и всего, что с ним связано от его работы, от его объёма, работы, качества работы напрямую зависит и объём выпускаемой продукции, и прибыль. Соответственно, сейчас, когда ситуация на рынке достаточно сложная.

23: В целом да, довольно часто приходится фокусироваться на наиболее маржинальных направлениях, делать наиболее прибыльную продукцию и любой там час простоя оборудования, который у нас может вызвать потери.

24: Такой маржинальной продукции, он стоит очень дорого всегда для компании это, как правило, безотрывное производство, производство, например, там, пищевых продуктов, молочных, производство мяса или, например, производство бумаги, или, например, там,

25: Производство полимерных продуктов и так далее и так далее. Вот. То есть, в принципе, клиенты сейчас сталкиваются с такой достаточно серьёзной проблемой. Вот 2 проблема, это заморозка запасов наших из за того, что сейчас в целом

26: По стране логистическое плечо, по доставке тмц, зипов и так далее. Оно у нас очень сильно возросло. Соответственно, на любом предприятии мы видим прям вот сплошь и рядом. Это практически 100% из 100 почти всегда и везде у нас

27: На ремонтной службе очень сильно раздутый склад сейчас, потому что необходимо затовариваться, необходимо закупаться заранее большим количеством тмц для того, чтобы в случае поломки нам не приходилось ждать месяцами, а тмц эти, как правило, доста.

28: Достаточно дорогие и мы видим прям вот на лицо, да, что в целом по отраслям вот неважно даже какая это отрасль какой-то там вариант производства мы видим, что оборотные средства они замораживаются и оседают в том числе на

29: Ремонтной службы, и это становится уже ощутимо и заметно, да, даже в общих отчётах. И это становится уже достаточно серьёзной проблемой. Вот. Далее у нас отсутствие возможности закупить новое оборудование, то есть причины

30: Да, общерыночные, они примерно те же, но здесь нужно, наверное, да, понимать, что довольно часто предприятия, так как многие из них не занимаются всерьёз, таиром находятся в состоянии.

31: Недофинансирования критического и причём находится в таком состоянии недофинансирования очень долго. То есть это 1 из ключевых проблем сейчас. То есть у нас, мы до этого жили в парадигме, что в случае, если у нас что-то сломается, да, мы можем это как-то заменить

32: И при этом мы недофинансировали довольно часто службу таир, и за счёт этого у нас расходовался там ресурс нашего оборудования, и мы могли в случае чего его поменять сейчас, когда во многом осталась ситуация.

33: Безальтернативной. Мы, во первых, не понимаем, каков остаточный ресурс нашего оборудования в целом. Оценить это довольно сложно. Достаточно серьёзные математические методы нужны для этого, да, методы исследования достаточно обоснованные.

34: Вот, и мы можем сталкиваться с такими ситуациями, когда у нас ресурс оборудования уже подходит к концу, затраты могут кратно возрастать, причём в достаточно короткий промежуток времени и вызывать достаточно серьёзную финансовую нагрузку.

35: На компанию, чтобы такие вещи прогнозировать, предотвращать. Как раз наши клиенты к нам и обращаются. Ну вот, следующая проблема это общий запрос по рынку тоже, вне зависимости от отрасли на

36: Оптимизацию затрат, оптимизацию затрат не только в ремонтах, оптимизацию затрат абсолютно во всем и, соответственно, в условиях недофинансирования хронического, в условиях, когда мы чётко не понимаем, каков ресурс нашего

37: Оборудование, как нам им управлять и как нам сделать так, чтобы затраты были оптимальными. Именно в этой ситуации нам приходится делать достаточно серьёзные управленческие решения. Нам приходится оптимизировать затраты.

38: И чётко не понимать, к чему это может нас с вами привести. То есть здесь я бы хотел, чтобы мы разграничат понятие, скажем так, да, оптимизации и оптимальности. То есть, когда мы работаем с заказчиками, мы стараемся

39: Искать именно оптимальный вариант затрат, то есть минимально необходимый для того, чтобы, допустим, коэффициент готовности у нас соответствовал каким-то плановым значениям. Вот, а оптимизация это скорее процесс, скорее действие, да, которое у нас направлено

40: На снижение или уменьшение объёмов там того или иного показателя в угоду компании. Вот. Ну и последнее, на мой взгляд, самое главное на самом деле в этом контексте это соотношение целей.

41: Компании и средств, и методов, которые у нас используются в Таире. То есть, как мы уже сказали, 1 с таир это программа для управления активами, а управление активами это общая стратегия компании, то есть

42: Если у нас есть задача, например, зарабатывать больше денег или, например, задача оптимизировать затраты, то, как правило, довольно часто именно ям, системы, коей является 1 с таир, могут помочь нам реализо.

43: Давать эту цель. И довольно часто мы не видим чёткой связи между запросами руководства и реализацией этого в ремонтном подразделении, потому что, как правило, собственники и инженеры говорят на Немно.

44: Немножко разных языках. И здесь тоже довольно часто требуется определённый подбор методологии определённая работа с архитекторами, с аналитиками для того, чтобы отразить правильно цели компании в методах.

45: Таир, который у нас будет использоваться на предприятии. Вот думаю, можно двигаться дальше.

46: Как раз я плавно подвожу к теме того, как 1 с таир может реализовывать эти самые цели, то есть на самом деле это программа, которая очень хорошо встраивается в общую экосистему продуктов 1 с вне зависимости в c.

47: В целом, от того, это у вас 1 с упп достаточно сильно, то да? Или это у вас 1 с ерпи, с доработками или без в целом, это не так принципиально важно. Важно, что если у вас есть определённый уровень,

48: Зрелости, и вы пользуетесь, да, ерпи системой, то довольно часто вы можете управлять и финансовыми потоками, и делать планы, и, в общем то, эти планы выполнять и отслеживать, что у вас пошло не так. Так вот, система 1 с таир вам

49: Поможет очень сильно продвинуться в этом направлении. То есть если мы берём, например, блок финансов, то довольно часто от финансовой службы есть запрос на высвобождение оборотных средств, использование их

50: Более эффективно на определение разного рода лимитов и, в общем то, исполнение разного рода бюджетов. Так вот, если мы внедряем ям систему, то мы можем, во первых, достаточно чётко показывать компа

51: Где мы можем высвободить какие-то оборотные средства и как мы можем их использовать. Во вторых, мы можем достаточно чётко простраивать на основании статистики наши планы потребления тмц и трудозатрат. За счёт этого можем плани

52: Сколько и каких средств мы потратим там за отчётный период. И таким образом мы можем делать финансовую политику компании более эффективной. Вне зависимости от того, она направлена на там, извлечение прибыли на максимальное сокра.

53: Издержек или на какие-то ещё цели. Если мы говорим про управление производством, то довольно часто 1 с таир является 1 из способов уменьшения количества простоев, а уменьшение количества простоев у нас приводит к

54: Увеличению объёмов производства, исполнению производственной программы, более качественному, более, скажем так, уверенному. Ну вот, то есть довольно часто мы говорим про то, что внедряя 1 с ерпи, мы можем за счёт планирования, да, заказов сокра,

55: Простой, сократить там время наладки и так далее. Но довольно часто мы не учитываем технологические окна. Довольно часто мы не учитываем разного рода сервисы по отношению к оборудованию. И довольно часто, когда нам нужно что-то отремонтировать, у нас самое время

56: Произвести что-то. И довольно часто эти планы конфликтуют. Так вот, внедрение 1 с Таира поможет нам поженить эти 2 подсистемы и сделать так, чтобы у вас ремонты происходили именно тогда, когда оборудование наименее загру.

57: Именно тогда вводится самая ненужная, самая там, не самая важная продукция. Ну вот и сделать так, чтобы у вас никогда не было, ну или практически не было конфликтов между этими 2 службами. Ну,

58: Если мы говорим про тему логистики, то здесь довольно часто, как я уже говорил, да, из за увеличения логистического плеча мы можем играть стоимостями, которые мы тратим на управление доставкой наших тмц.

59: До предприятия. То есть если мы заказываем что-то заранее заблаговременно, то мы можем сокращать время, сокращать стоимость этой самой доставки. А если у нас стоимость доставки примерно одинаковая и мы опять же это можем увидеть, ну, как правило,

60: В основном именно с использованием специи специализированной системы учёта мто. Ну вот мы можем играть сроками доставки. То есть мы можем, если в случае, если потратили примерно одно и то же количество денег, можем сокращать логистическое плечо, тем самым высвобож

61: Склад и таким образом уменьшать его объём. Это 1 из там методов, который у нас используется на проектах. 1 из фишек, которую мы там нашим заказчикам предлагаем. Ну и тема безопасности, она тоже очень безусловно важна.

62: То есть довольно часто, если у компании стоит задача, да, поддерживать определённый имидж, поддерживать определённый уровень безопасности, то система 1 с таир поможет в предупреждении всех аварийных ситуа.

63: И решению, в общем то всех проблемных вопросов, с ними связанными. Теперь давайте проведём небольшой мэппинг. Небольшое соответствие функционала, если мы говорим про дорогой

64: Простой, то есть чем нам может быть полезен 1 с таир, то есть мы можем как раз планировать наши ремонты с учётом состояния оборудования и плана производства. То есть мы можем достаточно чётко определять, сколько по объёму продукции

65: Должно быть произведено к моменту следующего то, сколько моточасов должно пройти и сколько каких-то определённых специфических действий, которые мы можем в систему зашить, должно у нас случиться, прежде чем мы должны запустить с вами.

66: Очередное то очередной ремонт. Соответственно, оптимизация этих планов, она помогает нам делать простои минимальными объём продукции максимальным. Вот если мы говорим

67: Про замороженные запасы, то здесь у нас есть несколько инструментов. В 1 очередь у нас есть инструменты абц анализа, то есть мы можем в отчётах по мто видеть, какие зипы и запчасти у нас

68: Заказываются в 1 очередь. А какие у нас заказываются Реже за счёт этого уменьшать объём склада. Ну вот мы можем определять критичность по отношению к нашему оборудованию, можем применять разного рода методологии. То есть мы когда работаем на проектах с нашими

69: Заказчиками мы довольно часто прорабатываем разные комбинированные варианты методологии это могут быть и total, продуктивити мейнтейнс это может быть и эрсиэм, вот это может быть.

70: И их на самом деле достаточно много представлено в плане управления активами, но все они во многом говорят о том, что должны быть определённые приоритеты, должны быть, должна быть определённая вовлечённость.

71: Сотрудников в управление оборудованием, управление активами и должна быть определённое понимание того, как мы будем обслуживать наше оборудование и что у нас будет

72: Если что-то произойдёт, то есть определённый там риск менеджмент. Вот также за счёт управления сроками поставки в 1 с таир мы можем, в общем то достигать оптимального уровня запасов. Вот если мы говорим про необходимость

73: Оптимизация затрат, скажем так, да, вслепую, то здесь нам довольно часто параллельно с внедрением проекта таир, внедрением этого программного продукта мы можем с вами прорабатывать разного рода варианты приоритизации.

74: Ваших объектов ремонта. То есть, например, если у нас какое-то оборудование ломается и при этом оно не влияет на производственную программу, не влияет на качество работы.

75: То мы можем, например, да, ремонтировать его по потребности, по случаю, там поломки. Если мы говорим про то, что у нас есть определённый регулярный взнос, то мы можем прописывать наш

76: Обслуживание по наработке, по ресурсу равномерно исчерпывается, однако мы также можем выяснить в ходе вот этой методологической подготовки, что у нас есть определённая нестабильность там в плане

77: Обслуживание оборудования. У него ресурс расходуется неравномерно. В таком случае мы можем применять исключительно календарный, так называемый ппр, то есть довольно часто в целом, да, по российскому рынку.

78: Ппр это именно то, что используется, это именно то, что практикуется в наибольшей степени, потому что это наиболее понятно для нас с вами. То есть есть определённый календарь каждые там, сколько-то дней, недель мы должны

79: Монтировать наше оборудование. Однако, когда мы заходим в проекты с нашими заказчиками, там через какое-то время после внедрения или даже в ходе этого проекта довольно часто выясняется, что мы, как правило, оборудование, либо

80: Переобследование, либо недо обслуживаем. То есть основной смысл в том, чтобы сделать затраты, ну, скажем так, оптимальными. То есть мы анализируем, сколько раз у нас происходила поломка по этому обор.

81: Оборудованию, сколько раз, допустим, в год его нужно ремонтировать по техническому паспорту, сколько раз его нужно ремонтировать по стандартным операционным процедурам, да, и каким-то снипам, которые у нас есть там приняты в отрасли.

82: Вот, и совместно вместе с заказчиком выводим, ну, наиболее такую оптимальную стратегию управления этим активом. И работа достаточно кропотливая, методологическая. Должна быть определённая готовность со стороны заказчика для того, чтобы в это погружаться.

83: И с этим работать. Но благодаря этому мы можем, в общем то, достигать вот той самой оптимальности без критического уменьшения там тех или иных затрат. Вот, то есть мы отвечаем себе на вопрос.

84: Что мы будем с этим делать? Да, ремонтировать или менять, как часто обслуживать и сколько мы будем тратить там денег, тмц для того, чтобы обслуживать это оборудование? Вот также в плане, там, необходимости поиска оптимальных реше.

85: Да, довольно часто у компании, у которых нету, в принципе, да, никакой системы управления активами, и у них есть, ну, как правило, эксель файлы, какие-то журналы, им бы хотелось, в общем то, вести это все, начать в

86: 1 эссе это такой довольно самый частый вопрос. Да, довольно часто заказчики приходят с такого рода запросами, сталкиваются с проблемой, да, вот у нас есть, допустим, запрос, но нету нормативов, нету инси, который мы бы внесли в 1 с

87: Мы вот чётко не понимаем, как часто нам нужно что-то обслуживать, каким образом это делать, какая будет технологическая карта, является ли она оптимальной и правильной. Вот на такой случай мы почти всегда для наших заказчиков предлагаем внедрять тот

88: Функционал системы, которая позволяет анализировать причины разного рода критических ситуаций и выводить исходя из этого анализа, какие-то корректирующие действия мероприятия. То есть мы позволяем нашим заказчикам организовывать бизнес процессы на

89: Которые, ну, скажем так, приводят к постоянному изменению, постоянному улучшению ваших методов работы с активами. То есть мы вам даём некую такую приборную панель, с помощью которой вы

90: Можете достаточно чётко понимать, что вы приняли какое-то управленческое решение и посмотрели в динамике, как оно отразилось, например, на коэффициенте готовности вашего оборудования. Ну вот, и для этого как раз мы используем там, ну в основном

91: Принцип 5. Почему и чуть позже можно будет посмотреть именно на программе, как это может быть реализовано и что касается управления активами, ну то есть, а точнее целей стратегических у компании.

92: То довольно часто мы предлагаем нашим заказчикам в ходе внедрения переходить к управлению по определённым показателям, которые приняты в целом в отрасли под отраслью. Я сейчас имею ввиду именно отрасль управле.

93: Не активами, скажем так, да, именно вот эту предметную область, в которой мы с вами сейчас находимся. Ну вот, то есть есть базовые показатели, да, это средняя наработка на отказ, это среднее время восстановления, это общая доступность оборудования, вот, и объёмы затрат.

94: Которые мы тратим на то, чтобы

95: На самом деле, вот эти вот составляющие, да, временные, это учёт состояний и денежные, это учёт наших затрат. Мы можем достаточно чётко, во первых, понять, эффективно ли мы управляем активом. Во вторых, мы можем сделать целый

96: План мероприятий, как сделать так, чтобы у нас при текущем коэффициенте готовности, например, да, вот у нас есть план, там коэффициент готовности, близкий очень к единице, да, должен быть там максимальная загрузка оборудования, максимальная готовность, прошу прощения. Вот, и как нам

97: Сделать так, чтобы у нас были затраты минимальные, а коэффициент готовности при этом оставался примерно таким же. Вот такого рода методологические задачи, они, к сожалению или, к счастью, не могут быть решены в экселе и для этого

98: Нужны специализированные программные решения отраслевые, коим и является у нас 1 с таир. И в ходе проекта мы, во первых, делаем определённый мостик между топами компании, да, между директорами и между инжене

99: То есть, если у заказчика, у там генерального директора есть запрос на оптимизацию затрат, мы конвертируем это в понятные показатели, которые он может отслеживать. То есть ему гораздо интереснее смотреть, да, на вот.

100: Какой-то некий сводный отчёт, некий дашборд. Мы также можем чуть позже посмотреть, как это выглядит, да, с помощью которого он будет чётко понимать, что, ага, мы вот сократили затраты, у нас доступность оборудования определённым образом снизилась по вот таким-то категориям. Что же нам

101: Сделать, чтобы исправить ситуацию или нас в целом это устраивает. И то есть вот такого рода диалог он может и должен быть на предприятии и в этом нам как раз помогают вот эти показатели, о которых мы сейчас с вами говорим, они позволяют

102: Это на них смотреть, да, с технической точки зрения, эксплуатационному персоналу и с бизнесовой точки зрения одновременно менеджерскому и управленческому персоналу. То есть, как итог мы с вами имеем такую ситуацию, где у нас

103: Подразделение таир напрямую влияет на успех компании, и от него в том числе зависит, сколько какой продукции мы произведём, будут ли у нас дополнительные средства для того, чтобы покрыть какую-то непредвиденную ситуа.

104: Как быстро и как скоро мы исправим какую-то проблему и как часто они у нас с вами будут на предприятии происходить. То есть мы сейчас с вами говорим о том, что в целом 1 с таир это программа, которая, ну, каче,

105: Внедрение которой, да и определённая методологическая работа организационная, над которой позволяет нам сделать из неё именно программу управления активами, а не только программу управления ремонтами.

106: Так, теперь, наверное, можем перейти к небольшой демонстрации продукта. Александр, а пока мы не перешли к демонстрации, возможно, у коллег вот по теоретической части нашего вебинара.

107: Появились вопросы, которые можем обсудить с вами в рамках сессии. Вопрос ответ. Либо будем уже сначала делать демонстрацию, а потом уже консолидировано отвечать на ваши вопросы. Коллеги, если есть вопросы, будем

108: Если вы в чате обозначите.

109: Пока вопросов нет, тогда давайте, наверное, двигаться в сторону демонстрации. Александр, если у нас вопросы появятся, потом по, в конце сессии ответим. Хорошо, скорее всего, у меня не будет возможности посмотреть в чат, так как я буду

110: Находиться в программе 1 с Тоир, поэтому просьба тогда корректировать так.

111: Собственно, давайте разберём несколько кейсов, несколько ситуаций с, ну, там, условным предприятием, которое, допустим, занимается производством там, молочной продукции. Это безотрывное производство, это достаточно

112: Серьёзные многосоставные производственные линии простой оборудования, там ключевого на час, может привести к неправильной подготовке сырья, к потере там сотен тысяч, а может быть, и миллионов.

113: Рублей разберём с вами там условный бизнес кейс, когда у нас есть определённый запрос на оптимизацию. Ну вот, то есть 1, с чего мы, в общем то, начинаем, да? Ну, с точки зрения бизнеса, да, мы хотим видеть и понимать,

114: Каким образом у нас меняется жизнь на предприятии? Меняется в целом его здоровье, да, в случае, если мы что-то делаем с нашим оборудованием, управляем как-то активами, соответственно, для Топов, для там

115: Директоров у нас есть целая подсистема монитора показателей kpi, она похожа на подсистему из 1 с ерпи, вот на которой мы можем вывести разного рода графики здесь, например, перед вами коэффициент технической

116: Готовности в разрезе подразделений динамика.

117: Сравнение по самым лучшим. Вот, и общее понимание, да, что у нас происходит. То есть у нас в целом по показателям процессов есть достаточно большой объём типовых

118: Историй, то есть это и средняя наработка на отказ, которую я уже называл, да, и коэффициент технического использования. Вот, и средняя продолжительность там плановых внеплановых ремонтов. То есть из этого набора можно сделать на самом деле

119: Довольно интересную историю, когда, например, мы можем сказать, что у нас есть там удельный вес стоимости часа, готовности оборудования. То есть мы говорим, что оборудование там доступно 24 часа в сутки и час этой

120: Доступности у нас оценивается там в 100 ₽. И как нам сделать так, чтобы час доступности стоил нам, допустим, 80 ₽. Как нам снизить затраты на там 20%. То есть у нас вот так

121: Такого рода запрос, он может происходить от начальства компании. Они могут этого от нас ожидать, что для этого нам нужно сделать. То есть у нас с вами должна быть определённая методологическая работа над

122: Нашим объектом ремонта. То есть здесь мы это рассматриваем на примере сыродельной ванны, которая

123: Занесена в систему в качестве такого тестового примера. Здесь, например, мы можем определить, как нам сделать так, чтобы у нас не происходило поломок там, ну, в принципе, да, чтобы мы проводили, допустим, только капитальный

124: Ремонт раз в год и какой-нибудь там условно текущий ремонт раз в квартал. Для этого нам нужно понимать, как нам заранее определить, нужно нам ремонтировать эту сыродельную ванну или нет. Для этого мы должны определить некоторые

125: Показатели опережающие, которые будут нам говорить о том, что у нас что-то с этой ванной не совсем так. Здесь примеры достаточно условные, поэтому это не конкретный клиент. Поэтому давайте рассмотрим это в качестве вот такого примера.

126: В вакууме, да, то есть в качестве примера мы взяли там зазор между ножами и стенкой агрегата, температура, проверка собственно, датчика температуры. Все ли у нас там с ним хорошо с эталонным, там термометром сравнится, и там степень износа ножей

127: Мы должны отслеживать эти показатели, например, можем ещё отслеживать шумы какие-то в работе двигателей, уровень масла, проверять подшипники и так далее, и так далее. То есть этих показателей может быт

128: Великое множество, на самом деле. Ну вот, то есть 1 методологическая работа, скажем так, да, со стороны заказчика она должна быть проведена в 1 очередь, да, для чтоб мы определились, что мы должны контролировать именно эту, там, сыродельную, Ван,

129: Ну, то есть нам начальство ставит такую задачу. Вот. Потом мы с вами на уровне, там, эксплуатационной службы главного инженера, да, и там технической службы, которая занимается обслуживанием оборудования. Мы определяем, как мы будем заранее понимать, что у нас с этой самодельной

130: Ванной что-то не так и определяем эти нормативы вот в этих настройках показателей эксплуатации. То есть соответственно мы также можем определить для нашей сыродельной ванны нам нужен там какой-то условно текущий ремонт.

131: Или капитальный ремонт. То есть мы можем определить с вами, какие действия мы совершаем для того, чтобы

132: Провести эту работу. То есть нам нужно поменять ножи, нам нужно обслужить вариатор, нам нужно там заменить подшипники и там обслужить условную выпускную арматуру. То есть мы с вами

133: Определяем, что там текущий ремонт мы будем проводить там либо раз в месяц, либо по определённому состоянию мы можем привязать это к определённым показателям эксплуатации, которые мы видели вот примерно здесь. То есть, напомню, да, у нас задача, скажем так, да, чтобы вот здесь

134: На мониторе показателей процессов у нас там по нашей сыродельной ванне все было хорошо. При этом мы там какие-то затраты снижали на это, на все. Вот. То есть нам нужно здесь теперь контролировать, что у нас

135: С этим объектом ремонта происходит. Нам для этого нужно спланировать график регламентных мероприятий. Я уже этот документ сделал, то есть можем посмотреть, как это выглядит. То есть у нас есть там опреде,

136: Определённые мероприятия, которые мы должны сделать, чтобы у нас там проверить, все ли хорошо. То есть мы должны сверить показания термодатчика, проверить нагрев подшипников, осмотреть торцевые уплотнения, сальники и там осмотреть. Ну, если у нас есть такая, возможно,

137: Да, добраться до этого всего, посмотреть, что у нас там с ножами, как правило, мы это используем, делаем именно в какой-нибудь там санитарный день во время какого-то технологического окна. Соответственно, мы планируем себе это мероприятие.

138: Регулярно, на целый год. Вот. И после этого мы должны

139: В рабочем месте обходчика выполнить. Собственно, это самое регламентное мероприятие. Вот наш, наша сыродельная ванна. Вот мы можем себе назначить этот обход, допустим, да.

140: Начать его фактически пройти, посмотреть, все сверить, проверить и так далее, указать, что мы все выполнили. Ну вот закончить обход и в случае чего, если у нас что-то произошло, да, то мы с вами можем зарегистри.

141: Какой-то дефект, то есть мы здесь же.

142: В акте выполнения регламентных мероприятий, где у нас все наши работы были прописаны, да, можем, например, создать какой-нибудь дефект, мы можем занести показатели, например, там значение температуры, да.

143: Например, указать там, что у нас значение температуры, это 100 градусов, и нам сразу же система скажет, что это значение у нас находится в красной зоне, то есть, таким образом, мы заранее превентивно обслуживаем наше оборудование, но не просто его превентивно.

144: Мы обслуживаем, а исполняем определённую цель руководства, которое нам говорит, что нам нужно, чтобы оборудование работало постоянно. Нам нужно, чтобы оно никогда не выходило из строя. И то есть вот эту связь логическую между запросом начальства и

145: Реализации со стороны эксплуатационной службы. Мы, как команда автоматизации помогаем выстроить

146: Такой достаточно простейший пример того, как это может быть реализовано. Мы можем это реализовывать и через планирование, то есть простраивать определённые графики мероприятий по нашим там станкам, нашему оборудованию.

147: Мы можем определять, какие у нас

148: Какие у нас причины по дефектам были, происходили. То есть мы, например, по каждому, по каждому кейсу, по каждой, который у нас произошла. То есть представим, что у вас нормативов толком нет, но вы хотели бы эту нормативную базу получить вот по каждому

149: Выявленному дефекту по каждой такой вот ситуации вы можете организовывать целый анализ. Можете приглашать, в общем то, ну всей всеми ответственными здесь участвовать, здесь организовывать целое согласование на всех, да, и прописывать причины.

150: До там самого нижнего уровня. То есть здесь есть определённая иерархическая структура по принципу 5. Почему? Вот, и мы можем таким образом прописывать, что и как стало причиной там того или иного

151: Дефекта. И исходя из этого документа, мы на основании можем делать либо корректирующие мероприятия, то есть прописывать, кто, что и в какой срок у нас делает, не знаю, там создаёт технологическую карту на основании вот этого ке,

152: Или, например, организовывает план, график регламентных мероприятий по обслуживанию или определяет показатели, по которым будем обслужи, отслеживать жизненные показатели там нашей производственной линии, либо можем сделать какой-то конкретный кейс, да, какой-то

153: Внешнее основание, на основании которого мы пойдём там разово, что-то починим, откорректируем. Вот, то есть это если очень коротко, да, про нашу с вами систему, я хотел ещё вам показать некоторую

154: Отчётность, которую вы можете получать в типовом функционале без какой-то настройки. То есть мы можем анализировать дефекты, мы можем

155: Анализировать наши затраты по тнц. Можем анализировать наши фактические затраты в разрезе нашего оборудования. Можем чётко понимать, сколько тнц, сколько трудозатрат мы вложили в обслуживание того или иного оборудования. Вот, например,

156: Мы чётко можем видеть, что вот по самосвалу или там вот по вот этому двигателю мы потратили огромное количество тмц, с ним явно что-то не так, с этим нужно что-то делать. Ну вот здесь же мы можем указывать и анализировать процент износа по нашему

157: Оборудование, то есть мы можем достаточно чётко, обоснованно проговаривать, что, зачем и почему нам нужно в плане бюджета на там следующий год, условно говоря, да, и апеллировать к этим цифрам. Вот оценить ресурс оборудования, как я уже сказал, достаточно сложная задач.

158: Однако, если у нас получается хотя бы базовые какие-то вещи посчитать, то такого рода отчётность, она может быть выведена. Вот, ну и такой, 1 из важных, скажем так, запросов у наших заказчиков это вопро.

159: Планирования и не только работ, но и затрат. То есть если мы возьмём какой-нибудь там план, график ппров,

160: То мы можем здесь увидеть, во первых, да, набор работ, который нам нужен. А во вторых, мы можем увидеть сразу заказ на внутреннее потребление, что вот нам нужно определённое количество тмс к определённым датам обеспечить по

161: Каждому конкретному кейсу. И, соответственно, у нас есть специализированные отчёты, плановая доступ, плановая потребность в затратах, которая будет являться, по сути, основанием для того, чтобы прийти на бюджетный комитет и защитить

162: Свои потребности по таир. Соответственно, эта программа, в том числе является инструментом, с помощью которого мы с вами можем не только анализировать, что происходит, но ещё и планировать это все. Вот.

163: То есть кратко, наверное, вот этот бизнес кейс, я думаю, мы с вами разобрали.

164: Я думаю, что теперь можно будет перевести обратно на презентацию.

165: Вот, то есть, если у вас есть интерес, скажем так, да, какие-то вопросы или интерес к какой-то конкретной какой-то области функционала Таира, он достаточно огромен, да, можно достаточно много и интересно рассказывать и показывать.

166: Можете об этом написать в чате. Ну вот мы обязательно это учтём. Пока можем, наверное. А дальше?

167: Вопрос был в чате по поводу того, что делать, если нету паспортов и вообще понимания периодичности, ремонта обслуживания и как с помощью Таира можно наработать статистику по данному типу анали.

168: Вот как это у нас работает, когда мы работаем в проектах, в которых нету исторических данных по наработке оборудования. Ну смотрите, это такая, это прям такой стандартный основной запрос, то есть

169: У нас, в принципе, эта история выглядит как некая воронка. То есть, если у заказчика в принципе нету ничего, да, там, то самая широкая её часть, там в самом верху, да, вот самая широкая часть воронки, это там условный паспорт оборудования, там производитель.

170: Вкладывается очень сильно и говорит, что вот ремонтируйте очень часто, тогда будет точно не ломаться. Как правило, эти паспорта, они не сходятся с реальностью. И вы абсолютно правы с тем, что для того, чтобы грамотно обслуживать оборудование, нужно понимать,

171: Как оно реально, как часто оно реально ломается и что оно реально требует. То есть здесь нам нужно несколько компонентов, скажем так, сейчас я вернусь тогда к таиру.

172: И продемонстрирую вот на вот этом примере. Сейчас, секундочку.

173: То есть, если мы возьмём какое-нибудь из наших оборудований, самое простое и самое 1, что вы можете сделать, что с ним у нас происходит. То есть вам для того, чтобы понимать реально, как часто его, ну,

174: Нужно обслуживать. Нужно, во первых, понимать, какое время у него, какое время наработки на отказ, какое среднее время восстановления. То есть всякий раз, когда у вас что-то ломается, вы должны это оформлять определённым за

175: Делать технологическую карту, то есть вот на примере вот этого документа, то есть всякий раз, когда у вас что-то ломается, должны это оформлять в виде технологической карты, прописывать, что вот у нас там снятие

176: Осмотр смазка, регулировка и так далее. То есть вы должны чётко достаточно прописывать, что вы с оборудованием делаете. То есть уже на основании этого в будущем вы даже на самом деле без какой-то методологии умозрительно уже поймёте, сколько вы трати.

177: И что вам можно с этим сделать, да, подкорректировать? Ну вот, и, соответственно, здесь вы считаете все ваши косты, всю вашу стоимость, скажем так, да, обслуживания вашего оборудования. Это 1 компонент, 2 компонент.

178: Это как раз сколько оно работало, сколько оно стояло и так далее. То есть всякий раз, когда у вас что-то ломается, вы можете автоматически учитывать как раз наработку и учитывать состояние. То есть вы, ну вот на примере

179: Какого-то документа, это у вас может прописываться автоматически на основании норм каких-то, да, либо вы можете это делать самостоятельно. То есть всякий раз, когда у вас что-то сломалось, вы фиксируете, что у нас там стояло определённое количество времени, это время было потрачено именно на какой-то ремонт.

180: Это 2, 2 компонент. Вот. И имея вот эти 2 компонента временной и стоимостной, вы чётко пони.

181: Что вам нужно ремонтировать. Вот. То есть, если мы говорим про показатели, монитор показателей и процесс, то есть там тот же коэффициент готовности у нас выбирается как соотношение, скажем так, да, общего время работы обо

182: Оборудование и времени, которое оно стояло. То есть там сколько времени из общего, оно реально работало, а сколько оно стояло. То есть этот коэффициент готовности вы получите только в случае, если вы достаточно чётко учитываете состоя

183: Вашего оборудования, время, которое он там стоял, время, которое оно работало. То есть это очень важно. И исходя из вот этого коэффициента готовности, вы как раз понимаете, нужно вам чаще ремонтировать что-то или не нужно. То есть, записав это единожды.

184: В свою систему в виде технологической карты. Вы можете это применять потом снова и снова. И в будущем. Вы можете эту технологическую карту, например, корректировать, убрать оттуда часть тмц или сократить трудозатраты на исполнение тех или иных операций. Некоторые операции, в принципе, у

185: И потом, при, в общем то, надлежащем учёте вашего коэффициента готовности, соответственно, ну то есть учёте состояния вашего оборудования, наработки, вы можете достаточно чётко понимать, как он у вас меняется, он у вас увеличивается или он

186: У вас уменьшается в динамике. То есть это вот 1 из методов того, как вы можете это делать на основании Таира, да, с помощью вот вашего опыта, скажем так. Вот. И 2, это то, что я показывал, это проведение анализа причин дефекта.

187: То есть всякий раз, когда у вас что-то сломалось, вы обязательно запускаете бизнес процесс, по которому вы

188: Ну, например, там выбираете, это у нас брак поставщика или какая-то естественная или монтажная причина, и копайте вглубь до там, следующего уровня, то есть уровень 1, уровень 2, и там, допустим,

189: Уровень 3. Это у нас является коренной причиной, и мы там прописываем, например, у нас на самом деле это не монтажная причина, вернее, не только монтажная, да, а ещё и ошибочные действия персонала. И мы там фиксируем, что для того, чтобы у нас

190: В следующий раз оборудование не ломалось. Ну вот мы должны с вами поработать над инструкциями для персонала, как-то скорректировать технологическую карту или провести какое-то дообучение, или, например, сделать ограничения по квалификации.

191: Сделать так, чтобы у нас там только определённые были допущены вот к этому оборудованию. И у нас основанием для этого является вот этот дефект, вот этот кейс, который мы с вами, ну, допустим, сейчас рассмотрели, вот, то есть наработка, статистика, она, естественно,

192: Из ниоткуда не может взяться. Вот. И довольно часто заказчики не идут в проект по таиру, потому что нет статистики, нет статистики, потому что нету проекта по таир. И вот мы, как команда довольно часто предлагаем на

193: Заказчиком вот этот порочный круг разорвать и сделать это именно за счёт, ну, там, внедрения, скажем так, в несколько этапов. То есть довольно часто предприятия среднего бизнеса, скажем так, да, то есть, если мы говорим

194: На предприятиях с оборотом, там миллиард, там 2 до 5 миллиардов рублей. Можно, в принципе, считать эти предприятия предприятиями среднего бизнеса. Довольно часто. Это предприятия, у которых, во первых, ремонтная служба, это там 10, 15 человек, не более.

195: Да, им программа вот такая вот достаточно большая, громоздкая, она может быть во многом избыточна. Во вторых, это предприятия, у которых достаточно небольшие бюджеты на обслуживание. И, в третьих, это предприятия, у которых нету статистики наработанных, поэтому

196: Для того, чтобы им начать управлять активами, нужно эти 3 вопроса закрыть. Вот как мы их закрываем. На самом деле, сейчас, во первых, мы работаем с бизнес процессами. То есть у нас есть, например, если у вас сотрудников достаточно мало,

197: На предприятии, которые занимаются ремонтами, то мы работаем над тем, как, чтобы у нас цепочка бизнес процесса была максимально короткой. То есть здесь, например, да, у нас есть там и внешнее основание, ну, некая там первичная потребность, да, и дефект мы регистрируем, потом оформляем заказ.

198: Потом адресуем это на конкретного исполнителя, потом закрываем это актом. Это может быть достаточно громоздкая история, когда у нас там 10 человек работает в ремонтной службе, они больше будут заниматься учётом, нежели чем там, своей непосредственной работой.

199: И вот там наша задача как автоматизатора в этом случае предложить вам наиболее короткий вариант решения ваших вопросов. И мы здесь путём, путём настройки этих бизнес процессов, путём моделирования приходим к оптимальному варианту, чтобы можно было как можно меньше действий совершит

200: При этом получить ту аналитику, которая нужна. То есть там, допустим, если мы пропускаем заявку, вот, то у нас нет возможности контролировать оперативный план, да, у нас там оперативный план, факт не будет собираться, но нужен ли он нам, если мы

201: Начинаем работать в системе, и нам эта статистика нужна. У нас нет плана, нам особо не с чем сравнивать. Вернее, у нас там есть условный план, но мы не знаем, правдивый он или нет. Вот поэтому мы можем так поступать. Но 2 вопрос, который вам нужно закрыть там, если вы, скажем так, средняя

202: Предприятия там по размерам вот это бюджеты достаточно небольшие, то есть как вам умещаться в ваши потребности здесь как раз вот я уже показывал, да, в этом плане графике в любом мы можем запланировать наши потребности и

203: В общем то заказать определённое количество заранее и прописывать, что нам что-то нужно. То есть нам чётко нужно объяснить, что у нас там каждый там месяц нужна и вода, и перчатки, краска, валик, кисть, там ремень условный для того, чтобы обслужить какой-то

204: Станок рейсмусовый, условный. Вот. И 3, это отсутствие статистики. Вы этот вопрос решаете как раз за счёт того, что вы внедряете систему без жёсткого изменения бизнес процессов, но вы

205: Начинаете вести учёт в цифре, то есть 1 проект там, который мы, как правило, делаем для компаний с достаточно небольшой ремонтной службой. 1 очередь проекта, да, это не скорее, не изменение бизнес процессов, это не

206: Там внедрение какой-то методологии, а это цифровизация учёта. То есть вы также ремонтируете по состоянию, ну, по потребности, точнее, да, точно также реагируете на что-то происходящее, но вы при этом собираете свою статистику в базе.

207: Да, вы её наполняете, а уже в следующей очереди, там через полгода и далее, ну это уже немножко вперёд забегаю. Это у нас есть на следующих слайдах, да, вы работаете над тем, чтобы внедрить какую-то прям серьёзную методологию, начинать приоритизировать и работать с этим, то есть

208: Коротко ответить, конечно, да, не получилось. Вот.

209: Ну, надеюсь, я был чем-то полезен. Ну вот я думаю, что

210: Вот этот момент, который касается именно внедрения поэтапного системы. То есть это на самом деле 1 из основных моментов для предприятия. То есть у нас есть прямо сейчас проект, там консервное производство, там служба доста.

211: Небольшая, но при этом остановка линии, она приводит к серьёзным проблемам. Как нам сделать так, чтобы остановка происходила Реже? Задача достаточно серьёзная, а людей для того, чтобы её решить, довольно мало. И вот то, как я вам это рассказал, на самом деле, это то, как мы эту проблему решали у заказчика. То есть мы на

212: Настроили бизнес процесс, мы сделали так, чтобы они вели статистику, мы настроили их с точки зрения организации тоже на то, чтобы они вели эту статистику, мы привязали их там кипиай к данным в системе, то есть нету данных о ремонтах, ну,

213: Значит, извини, вот, то есть все достаточно жёстко, но при этом справедливо, то есть, если мы хотим вырваться из этого порочного круга, то нам нужно действовать именно так. Вот. И как раз, да, плавно подходя к по эта

214: То есть, в 1 очередь, там для ремонтных служб небольших с небольшим штатом, мы рекомендуем начать именно с учёта. То есть мы заменяем наши эксели, мы опираемся на типовой функционал 1 с таир. То есть там, в принципе, как бы методология зашита.

215: Уже в своей базе, да, то есть дисно софт, они опирались на методологию исо 55001 управление активами и, соответственно, инструменты, которые там применяются, они все имеются

216: Вот, но на 1 этапе они вам все не нужны, но вы можете быть уверены, скажем так, да, что если вы будете опираться на тот набор бизнес процессов и функций, который там представлен, то вы 100%, если у вас нету никакой сейчас,

217: Автоматизации, нету никакого понимания, как вам лучше действовать, то если вы будете опираться на вот этот типовой функционал, то у вас однозначно станет лучшая ситуация с точки зрения полноты данных, с точки зрения там статистики с точки зрения

218: Контроля и организации работ, то есть это, ну, некий такой аксиома, факт. Вот, то есть на 1 этапе мы внедряем, опираемся на типовой функционал. Таким образом, мы не тратим время на методологическую работу, то есть мы не пишем там серьёзные стратегии управле.

219: Активами мы не пишем объёмных технических заданий не составляем должностные инструкции серьёзные какие-то, да, не пересматриваем мотивацию сотрудников. Ну не в том плане, что вести учёт в системе, да, это простая ситуация, а, например, когда

220: Там делаем модель бизнес процесса и выясняем, что у нас есть конфликт интересов. Например, если поставить кипиай там по количеству вовремя завершённых ремонтов руководителю ремонтного подразделения, то, возможно, он будет заинтересован в

221: Том, чтобы как можно большее количество ремонтов было завершено вовремя, вне зависимости от того, хорошо это для предприятия или плохо. Ну вот, то есть такие ситуации мы тоже разбираем с нашими заказчиками, но я думаю, что такого рода проекты и

222: И такого рода погружение, оно не является строго необходимым. Если мы говорим про цифровизацию учёта, если у нас нет статистики, нету практически ничего, с чем бы могли работать. Ну вот на 2 этапе уже как раз мы с вами можем переходить к

223: Скажем так, учёту управления, да, мы это называем, то есть мы внедряем определённые kpi. То есть мы уже говорим на языке эмитир mtbf, да, офишен, да, это вот как раз все вот коэффициенты готовности, доступности, средняя наработка на

224: Отказ и так далее. Вот когда мы говорим на уровне таких показателей, то мы чётко привязаны к тому, чтобы вести учёт. То есть, если мы уже как бы начальству заявили, да, о том, что у нас есть вот определённая надёжность, готовность нашего оборудования,

225: То мы уже обязаны, во первых, вести учёт состояния, учёт наработки. Во вторых, вести учёт наших ремонтов. То есть мы уже для того, чтобы отчитываться, должны обязательно совершать определённые действия в программе. Да, это вот определённая такая Веха этап.

226: Который мы с вами там как заказчик и исполнитель должны проходить, да, на 2 этапе проекта. И 2 момент, да, мы как раз, набрав определённую статистику, можем с вами сесть и подумать над тем, а как

227: Нам это обернуть в регламенты и оптимальные решения. То есть, во первых, по регулярно повторяющимся действиям, ну это самое очевидное, да, мы это зашиваем в планы графики в ппр. Вот. Во вторых, мы с вами

228: Можем подумать над тем, какую методологию управления активами мы выберем. Вот, то есть это будет какой-нибудь эрсиэм, да, где мы будем рассматривать под микроскопом каждый гипотетический кейс поломки, да, и будем думать, что мы будем с ним делать, либо это

229: Total продуктивити мейнтейнс когда мы будем вовлекать производственный персонал и говорить, что вы ответственны за ваш там станок, вы должны проводить его регулярный осмотр и должны там проводить, допустим, какую-то базовую там смазку, проверку подшипников и там заявляя

230: Об этом. То есть какой вариант там будет вам наиболее подходящим, на какую методологию мы будем обраща, опираться мы можем в целом и там на 1 этапе заняться этим вопросом и на 2 вот

231: И на 3 этапе он, скажем так, может быть совмещён со 2. Вот мы, как правило, внедряем и мобильные рабочие места, и делаем интеграции, и работаем над предиктивными сценариями нашей аналитики. То есть о чем

232: Говорится, если у нас сотрудников на предприятии довольно немного, да, то в какой-то момент им нужно освободить рабочее время для того, чтобы они занимались своей работой непосредственно. И поэтому, если бюджеты, скажем так, позволяют и технологически

233: Предприятие готово к этому, то рекомендуется рассматривать, да, добавлять в бюджет затраты на то, чтобы проинтегрировать таир с производством. То есть, если есть такая возможность, то лучше, конечно, это делать.

234: Потому что наработка, состояние, они будут автоматически собираться, и мы будем тот же коэффициент готовности получать без регулярных обходов и записывания этого всего вручную. Ну вот мобильные рабочие места нам позволяют не обращаться.

235: К компьютеру. Всякий раз, когда у нас происходит ремонт, то есть мы даже на некоторых проектах делали такой оптимальный маршрут. То есть делали такой вот план работ на сегодня для сотрудника, чтобы он Шёл с учётом географического положения объекта в пространстве. Ну это некий такой

236: Уже наивысший уровень автоматизации. Вот и предиктивные сценарии это когда мы с вами уже проработали методологию, мы уже понимаем, какие показатели с оборудования надо считывать, какой там уровень натяжения.

237: Меня шум в работе двигателя или или ещё что-то. Ну вот и мы с вами понимаем, как нам нужно заранее что-то предвидеть, чтобы поломка у нас с вами не происходила по тем или иным причинам.

238: Вот, то есть вот такие примерно вот 3 этапа основные предприятия проходит, да, в своей цифровой зрелости. Вот в любом случае это может произойти, в принципе, и за 1 проект, и за 2, и за 3. Нам нужно лишь определить объём задач, который на

239: Нужно сделать и цели, которые мы будем преследовать. Ну вот исходя из этого, есть какие-то базовые рекомендации, которые мы даём для наших заказчиков. Ну вот, то есть 1, что я бы вот рекомендовал, если бы я был на стороне заказчика, да, вот 1, что бы я сделал

240: Я бы отталкивался от общих целей предприятия. Гораздо удобнее получить поддержку от руководства компании, если у нас есть коннект по вот этим целям. То есть, если у нас есть задача на оптимизацию, есть задачи, там на сокращение простоев, то мы можем

241: Достаточно чётко прописать, что вот мы делаем проект по таиру, потому что мы хотим увеличить объём там производимой продукции. Будем делать это за счёт 1, 2, 3, 4, 5. Вот если мы идём таким путём, то довольно часто получается получить поддержку от руководства компании.

242: Ну, 2, чтобы я рекомендовал, да, это сразу думать об нси и методологии. То есть, если мы говорим про цифровизацию учёта, да, безусловно, мы методологию в расчет не берём. Вот, но в любом случае

243: Если мы внедряем 1 эс таир, нам необходимо обсуждать это, изучать это, увеличивать свою насмотренность, то есть читать определённую литературу, посещать определённые вебинары мероприятия и понимать,

244: Чем 1 методология от другой отличается? Как, какие проблемы возникают при подготовке инси? Какие основные конфликты у нас в бизнес процессах, на произво, на, в ремонтах и производстве могут происходить и как их избегать с точки зрения организации там, построения би?

245: Процессы, то есть вот эта насмотренность, чем раньше она будет получена вами как заказчиком, тем успешнее на самом деле будет ваш общий проект по модернизации управления активами. То есть вы эту экспертизу можете получать у

246: Ну вот, но я думаю, что, скажем так, после внедрения системы развивать её активно вам тоже придётся именно самим, поэтому эта насмотренность, она важна и нужна. Ну вот.

247: 3. Будьте готовы к организационным изменениям. То есть если мы говорим про внедрение какой-то методологии, то вот как я уже сказал, например, мы вовлекаем производственный персонал, нужно быть готовым к тому, чтобы у нас был административный ресурс для того, чтобы пойти

248: И договориться, да, что вот теперь там с сегодняшнего дня оператор станка не только производит на нём продукцию, но ещё там раз в неделю проверяет его, осматривает, не знаю, пыль протирает и что-то ещё делает. Вот. Или, например, если

249: У нас есть определённая приоритизация по оборудованию, то нам нужно организационно договориться, да, о том, что если у нас ломается какой-то вот простенький объект ремонта, который не влияет на наше производство, то как бы

250: Нет проблем с этим. Давайте его чинить, как бы мы не будем считать, что это является большой проблемой. То есть вот этот диалог, он тоже важен и нужен. Вот 4, вы должны собирать статистику своего с самого 1 дня. То есть вот очень правильный вопрос в точку здесь, в

251: Плане, то есть вам следует как раз, да, как можно раньше перейти к цифровизации учёта. Именно поэтому мы и делаем такие вот короткие проекты по цифровизации на 1 этапе для того, чтобы заказчик как можно раньше начал нарабатывать базу данных для себя статистику.

252: Который потом уже будет делать все предиктивные сценарии и все цепочки бизнес процессов. Вот. Ну и последнее, да, то есть это 1 с 5, скажем так, да, у нас сопоставляется, мы определив какую-то цель.

253: Вместе с руководством компании по хорошему должны как можно раньше показать и объяснить, что вот смотри, у нас есть определённый показатель какой-нибудь там средняя наработка, на отказ мы его увеличиваем максимально

254: Для того, чтобы у нас с вами было все хорошо, вот оно соотносится с вашей целью там уменьшить количество простоев. И вот мы там определённые молодцы. То есть, чем раньше вы такого рода информацию будете для своего начальства, пре.

255: Оставлять, тем больше, скажем так, поддержки вы будете получать от него. Вот подытожить немножко, да, хотелось бы в итоге, то есть

256: Понятное дело, что методология в Каире это достаточно сложная объёмная вещь. Ну вот, с 1 стороны, с другой стороны, общемировая практика нам говорит, что, например, даже, ну вот в какой-нибудь европейской там стране

257: Довольно сложно получить кредит и под покупку какого-то оборудования, какого-то актива. Если у вас там нету определённой методологии управления этими активами. То есть вот даже до такого уровня это доведено. Вот, соответственно, общемировая прак,

258: Нам говорит, что управление активами это важная, Нужная часть, что это не только про ремонты, что это про в целом управление всем, чем вы владеете, грамотное и поиск решения этих задач, да, поиск оптимальности.

259: Это, как правило, математическая задача, которая достаточно хорошо решается в программных продуктах. Вот, то есть, на наш взгляд, заниматься этим можно и нужно, и это

260: Максимально актуально именно сейчас, когда, во первых, есть запрос на тотальную оптимизацию. Во вторых, есть запрос на продление жизни, скажем так, да, оборудования и продление срока производства, то есть вот в условиях этих запросов

261: Чего-то более интересного и более эффективного найти довольно сложно. То есть деньги считать уже, в принципе все научились вести учёт и сводить из этого отчёты. А вот придумывать, как мы с вами будем делать. Так что

262: Чтобы этих денег тратилось меньше. При том, что результат такой же, это уже задача со звёздочкой для многих предприятий. И вот как раз её мы, как команда, довольно часто предлагаем нашим клиентам решать, безусловно, поэтапно. Вот

263: Соответственно на этой прекрасной ноте вот я готов ответить на какие-то возникающие у вас вопросы, вот о чем-то ещё рассказать чуть подробнее. Вот.

264: Давайте, наверное, да, я оставлю слайд с контактами. Тут есть 1 из статей по таир, которую вы можете прочитать.

265: Андрей, к сожалению, отключился по техническим причинам. Проблемы возникли в офисе со связью. Вот.

266: Я так понимаю, что пока вопросов нет. Вот в таком случае спасибо всем большое за ваше участие, за ваше время. Я очень надеюсь, что

267: У нас с вами прошло все достаточно продуктивно. Интересно. Я надеюсь очень, что я был вам полезен. Ещё раз большое спасибо.