0: Анастасия, здравствуйте. Я знаю, что вы занимаетесь практиками по инновациям. Можете вы подробнее рассказать о своей работе? Угу. С большим удовольствием расскажу. Я лидирую практику развития культуры, процесс инновации компании инвизибл форс. Мы раньше так.

1: Назывались культура инноваций, и вообще вся наша компания родилась из исследования, которое отвечало на вопрос, а что отличает компании, которые могут запускать новые продукты, быстро меняться от всех остальных компаний. И тогда родилась наша компа?

2: Это было ещё в эпоху цифровой трансформации. Сейчас у нас уже новая технологическая трансформация, и я как раз-таки помогаю компаниям настраивать системные процессы для того, чтобы у них постоянно появлялись новые идеи и они превращались в новые продукты. Ну и, соответственно, компания

3: Могла зарабатывать новые деньги, поэтому по разному разными инструментами, где-то стратегические сессии, которые помогают вообще перепридумать бизнес, где-то это большая трансформация и построение процессов. А что вообще такое культура ИНН.

4: То есть, что под этим подразумевается? Вроде оба слова понятны, но вот что они вместе дают хороший вопрос. Да, вообще, если говорить про культуру, почему, например, сегодня говорили про культуру культура это то, что помогает компании быть устойчи.

5: Ориентироваться даже тогда, когда любая стратегия слетела, потому что когда у нас кризис, какое-то большое изменение, иногда стратегию приходится менять, и когда у сотрудников нет инструкции, они опираются именно на культуру. Если говорить про культуру инновации, то это набор норм, убеждений.

6: То, как люди принимают решения, то, как они ведут себя. И вот эта совокупность норм, привычек и мышления, она подталкивает людей и бизнес к созданию новых продуктов, к созданию новых сервисов, к изменениям и к повышению, как

7: Эффективности внутри, так и повышение ценности своих продуктов и глобально культура инноваций, она повышает инновационный потенциал компании. И если говорить на языке бизнеса, то есть ключевая метрика, это инновационный индекс, и это оборот от новых инновационных

8: Продуктов ко всему обороту. А вот скажите, каждая ли команда, каждая ли компания вообще готова внедрять у себя такую культуру инноваций и каждой ли это нужно 100%? Не каждой. Вы прям в точку бьёте, потому что мы всегда говорим

9: Что не амбициозным командам не нужна культура инноваций. Это звучит, конечно, громко. И правда, для того, чтобы занимать лидирующие позиции на рынке, нужно постоянно перепридумывать себя. И наши клиенты, в основном это компании, лидеры. Это любопытно.

10: Потому что они уже вроде находятся на вершине, но они знают, что они лидеры рынка, пока им нужно придумать там новую кривую, называется кривая в инновациях, когда мы начинаем придумывать, а что будет нашей новой там на языке it это киллер фича конкурентная.

11: Имущество и можно разными словами называть, но на самом деле инновации, конечно, нужны не каждой компании, только той, которая нацелена на рост с 1 стороны, а с другой стороны, инновации иногда вредят там, где

12: Мы скорее смотрим на безопасность, то есть не нужно инновировать там, где производство высокорисковое, где есть угроза жизни, но, конечно, большинству компаний на рынке, начиная от g, заканчивая айти производством, инновации сейчас нужны, потому что

13: Что мир меняется настолько быстро, и мы не знаем, с какой скоростью он сейчас будет меняться. И если компании не будет этого потенциала, они, скорее всего, свою конкурентную позицию просто потеряют. А что вообще должно быть изначально в команде, в компании, чтобы это

14: Культура прижилась. То есть какими, каких ценностей они должны придерживаться, чтобы это работало. Угу. Ценностей у нас 6. 1 из них это предпринимательство. Моя любимая, это способность быстро экспериментировать, вообще действовать, проверять гипотезы, постоянно рождать новые иде.

15: 2 из них не менее важная это энергия, потому что люди с низкой энергией будут находиться в режиме энергосбережения, они не пойдут на риски. И, конечно, нам здесь важно развивать энергию. 3 это синхронизация, интегра,

16: Это когда люди прошиты одними целями, потому что если люди не понимают, во первых, зачем они находятся в этой компании, эта энергия опять же, не будет появляться с 1 стороны, а с другой стороны, вместо создания инноваций будет такой скорее творческий хаос. И руководители часто ругаются, что

17: Нам приносят идеи, но они все не те, но для того, чтобы они были, те, нужно создать вот это единое понимание Смыслов и целей. Кроме того, это многообразие, потому что 5 людей с одинаковыми мыслями и опытом вряд ли придумают что-то прорывное, да и 2 оставшиеся.

18: Ценности это самоорганизация или же автономность, способность сотрудников действовать самостоятельно и самим выбирать способ достижения цели, инструменты, сроки и какие им нужны для этого люди компетенции, потому что если мы

19: Через большое количество бюрократии, то и так сложно, и так неопределённость. Люди, конечно, где-то по пути становятся. И последняя ценность это ценность трансформации, это способность команды постоянно меняться, потому что меняться бывает страшно.

20: Бывает больно отказываться от привычных успешных стратегий и трансформация, она даёт такую гибкость и выживаемость бизнесу. Угу. Ну, трансформация это всегда долгий процесс. Угу. Какой 1 шаг должен быть на пути к тому, чтобы сформировать у себя в компа?

21: Культуры инноваций. Хороший вопрос. У меня здесь есть несколько ответов, потому что это правда. Большинство проектов по именно трансформации культуры, они длятся от 1 до 3 лет, а изменения нужно здесь и сейчас. Поэтому

22: Ну, если спросить, с чего начинать, то, конечно, начинать с первых лиц, с руководителей, потому что без запроса 1 лица вообще на новые продукты, на новый бизнес и без полномочий ресурсов сотрудников это вряд ли все.

23: Так как у нас 1 лицо всегда является в том числе ролевой моделью. С 1 стороны, с другой стороны, если мы хотим запустить изменения быстро, то нам важно начинать с изменения поведения. И здесь мы очень рекомендуем пользоваться трансформацией через привычки. Это встраивание маленьки

24: Ритуалов, процессов, ежедневную рутину, например, синхронизационных вопросов в начале встречи, которые просто позволят, например, спросить сотрудника, а что тебя вдохновило на прошлой неделе и люди вообще начинают направлять туда внимание, расширять свою насмотренность и

25: Вот через такое изменение привычек можно запустить трансформацию снизу, но, конечно, лучше начинать с руководителей, с лидеров, потому что это именно те люди, которые говорят, да, и нет идеям, которые появляются в компании. А с какими сложностями можно столкнуться на этом пути. И

26: И насколько часто вообще сотрудники сопротивляются, может быть, этому как-то нехотя входят в подобную культуру и как руководитель им может помочь на этом пути, как сподвигнуть на изменения, да? Ну, 1 сложность, с которой мы сталкиваемся, это огром.

27: Количество ран, операционных задач, когда люди просто перегружены, у них нет ни энергии, ни времени. Инновация это какая-то ещё работа сверху, а люди просто не могут подняться там с кровати и работают с, не знаю, с 7 утра до

28: 7 вечера. В этом случае, конечно, пространство для инноваций не будет. И если мы действительно хотим идти в какую-то трансформацию, нам нужно либо выделить ресурсы людей, либо выделить какую-то отдельную команду, которая будет этим заниматься. Здесь есть разные формы организации инноваций, но глобально у людей должен появиться ресурс.

29: 2 сложность это отсутствие психологической безопасности, потому что, опять же, когда я говорила про многообразие, нам важно, чтобы люди могли спокойно делиться своими идеями. Возможно, у какого-то 1 из наших гениальных сотрудников родилась идея, которая поменят

30: Весь рынок там даст нам, принесёт нам миллиарды, но если он боится про неё сказать, потому что руководитель всегда говорит, что ты приносишь и отвлекаешься от работы, и нет любой идеи, то, конечно, он её не принесёт. Поэтому здесь есть и культурные сложности операцион.

31: Сложности. И если говорить про сопротивление сотрудников, то, конечно, оно иногда присутствует, когда людям непонятно, куда это ведёт. И здесь нам как раз-таки важно смотреть на синхронизацию, объяснять, например, то, что сейчас происходит с искусственным интеллектом. Конечно, говорят, что

32: Никого не заменит, но у людей этот страх есть. И, конечно, нужно постоянно их вовлекать, создавать вот эту безопасность и показывать возможности и показывать. А зачем это нужно конкретному сотруднику, потому что многое едет на неравнодушие, на желание.

33: Драться через эту неопределённость через сложности и уделить какое-то extra время extra милю для того, чтобы создать что-то прорывное, вот по вашему опыту работы с компаниями, с клиентами, какие вообще результаты приносит культура.

34: То есть, насколько меняется внутреннее устройство, внешние показатели компаний. Угу. Ключевой показатель, по которому можно замерить эффект. Я бы сказала, это time to market, это скорость запуска новых продуктов, потому что это 1, что

35: Можно отследить это на самом деле то, что сейчас и хочет бизнес, потому что количество идей крутых их сейчас много. Мы можем пойти и с искусственным интеллектом, придумать очень быстрые идеи. Вот мы создаём сами промты, которые помогают генерить идеи. И это очень быстро.

36: Дальше все стоит за тем самым экзекьюшен и запуском. И, конечно, здесь людям нужна и энергия, и ресурс, и так далее. Вот. И здесь вот запуск этой культуры, действия, культуры, безопасности, она

37: Позволяет быстрее запускать продукты на рынке. И это крити на рынок. И это критично для компании. Сейчас. Кроме того, иногда вот я сейчас работаю с компанией уже на протяжении года, и я вижу, как они меняются. Сначала они, боясь неопределённости, очень сильно фокусиро.

38: На бизнес метриках, они сейчас, конечно же, на них фокусируются, но там стало больше пространства для креатива. И я вижу, как качество идей и смелость идей, она меняется. И, конечно, для меня такие изменения очень ценны.

39: Вот, и из изменений, конечно, мы можем померить это в количестве. Лучше всего внедрить такую простую систему метрик, как мат в маркетинге или в продажах. Это воронка, которая начинается с количества инсайтов, превращается в гипотезы. Гипотезы превращаются уже в какие-то

40: Эксперименты, успешные эксперименты становятся эмвипи, и выжившие эмвипи становятся какими-то успешными либо продуктами, либо сервисами, и здесь мы можем смотреть по каждому шагу воронки. А где у нас западает, если у нас не доходит

41: Идеи для экспериментов. Возможно, людей надо обучить тому, как тестировать гипотезы или дать им для этого ресурс. Если у нас нету на входе как бы новых вообще идей инсайтов, то, возможно, у людей и нет пространства для расширения насмотренности. Поэтому

42: Здесь вот метрики можно отследить по воронке, смотреть на тайм ту маркет. И на, конечно, в перспективе на объём денег, который приносят новые продукты. Угу. Ну и напоследок, какие ритуалы или, может быть, практические действия? Угу. Корпоративные?

43: Естественно, могут помочь поддерживать эту культуру в команде, чтобы она процветала и не угасала. Угу. Назову несколько. Наверное, 1. Это вообще работа с трендами тревочи, когда он становится такой системным ритуалом.

44: Например, есть очень много интересных источников, которые ежегодно публикуют отчёты. Но проблема трендов в том, что их многие. Я думаю, каждый подал в эту ситуацию, когда тебе руководитель коллега перекидывает, какой тренд отчёт, ты его кладёшь в избранное и не возвращаешься. Никогда не понимаешь, что с эти

45: Делать ощущение от этого катастрофического фона, что тренд какой-то есть мы упускаем какие-то возможности поэтому сделать вот работу с трендами регулярной например мы в начале года садимся прям смотрим все тренды, отвечаем себе на вопрос, как это влияет

46: На нас, как это влияет на наших клиентов и что из этого мы можем взять в работу и регулярно мы к этому возвращаемся и командам предлагаем делать тоже самое, кроме трендвочинг. Это различные хакатон.

47: Креативные сессии. Конечно, это будет создавать успешный опыт. Если правильно провести эту сессию, то люди увидят, что они способны генерить идеи, что это кем-то, кому-то нужно. Это тоже будет способствовать из очень простых практик.

48: Перестать говорить. Нет, каждый раз, когда вы хотите сказать нет своему коллеге себе попросить его рассказать больше про эту идею, потому что часто мы говорим нет, сразу, это 1 реакция, потому что нам не хочется это внедрять, у нас нет сил, мы

49: Это пробовали, это не сработает, но когда человек начинает рассказывать про идею, во первых, мы можем увидеть в ней что-то ещё, а во вторых, человек в процессе размышлений может что-то в ней заметить. И такое простое изменение, которое можно внедрить, это как раз-таки

50: Дано говорить, да и не да, но это не сработает или да, но мы это делали. А, да, и давай посмотрим на риски, да, и давай потестируем вот это, да, и давай посмотрим, а как это будет влиять на наши цели поэтому есть какие-то более простые инструменты, есть

51: Какие-то более короткие, которые легко внедрить. Наверное, здесь последний, который приведу в пример, это больше культурная такая установка называется она. А давай. И вот это состояние, которое хочется культивировать в компании.

52: В команде, когда 1 человек говорит идею, а другой вместо того, чтобы тираду, почему это не сработало, говорит а давай. И это простая практика, которую можно запустить, как запускают какие-то челленджи, марафоны, аскезы, просто 2.

53: Недели не говорить сотрудникам. Нет, а говорите, а давай. И это уже запустит трансформацию. Здорово. Вы занимаетесь очень интересным делом, поэтому желаем вам удачи. Спасибо вам большое. Спасибо большое.