0: Немножко о себе. Буквально несколько таких вводных вещей. Я Денис Кругликов, я директор по операциям алкогольной сибирской группы, член правления компании, в 2020 году закончил экзе эмбиэй в высшей школе экономики по профессии.
1: Управление цепями поставок. В 22 году вошёл в топ 25 директоров по логистике, управлению цепями поставок. Я считаю, что мой главный профессиональный интерес, такой главный челлендж, это управление изменениями мне
2: Нравится проводить команды через сложные изменения к каким-то новым результатам оо компании алкогольная сибирская группа входит в топ 3 российских производителей крепкого алкоголя у нас в портфеле более 25 брендов водки.
3: Виски, настоек, Коньяков. Всего того, что мы с вами с удовольствием пьём. 1 из наших самых известных брендов. Это 5 озёр. Самая продаваемая российская водка в мире и лидер по длительности присутствия на рынке более 20
4: Лет бренду, и он в топе белая Берёзка. Наш самый быстрорастущий бренд в мире. EUNASVCELOM4 собственных бренда в мировом клубе миллионеров, так называемых, это бренды, которые продаются объёмом выше 1000000 кейсов в год. Вот наши
5: Замечательные продукты. Наверняка большинство из них, вы знаете, вот теперь вы знаете меня, можем переходить к нашей теме. Начать. Я хочу с замечательной совершенно поговорки. Не знаю, насколько она африканская. Так говорят нейросети. Вот. Но мне она очень нравится, если хочешь идти.
6: Быстро иди 1. Если хочешь идти далеко, идите вместе. Ну, понятно, почему африканская. Пойдёшь 1, сожрут быстрее, чем дойдёшь. О чем это? О том, что мы с вами в бизнесе, преодолевая этот.
7: Местный путь долгий к каким-то большим целям, ну просто обречены взаимодействовать с другими людьми, и когда разные люди встречаются в 1 контексте, между ними неизбежно возникают какие-то сложности, взаимодействия, какое-то непонимание, да, то, что этот путь не скрашивает.
8: Об этом сегодня и будем говорить.
9: С определениями немножко разберёмся, да, то есть, что мы сегодня будем рассматривать, ну, будем рассматривать взаимодействие как некий процесс целенаправленного обмена информацией, ресурсами, действиями и инициативой даже, да, между какими-то людьми или подразделениями. Зачем мы взаимо
10: Действуем. Это важная мысль, которая будет сквозить у нас на протяжении всего нашего вечера. Мы делаем это для того, чтобы совместно решать задачи, достигать общие цели. И, что важно, вот я этот выделю эти слова, повышать ценность для клиента или компании.
11: Мы взаимодействуем не для того, чтобы каждое из подразделений достигало целей по своим функциональным кипиай. Мы взаимодействуем не для того, чтобы нам было славненько и хорошо. Вместе мы взаимодействуем для того, чтобы повышать ценность, в 1 очередь для наших клиентов и для компании, как
12: Взаимодействуем, что здесь ключевого в целом. Мне кажется, что качественное взаимодействие это тот процесс, который, во первых, строится на уважении, на понимании вот этих общих целей, на уважении всех участников друг к другу и на открытости к диалогу в рамках
13: Вот этого вот пути к общему результату бизнеса. Почему я посчитал это важным? Потому что все, о чем мы будем говорить дальше, построено именно на на этих смыслах, если бы меня попросили вот в 2 словах,
14: Ответить на вопрос, что следует делать? Да, чтобы избегать каких-то сложностей в кросс функциональном взаимодействии, я бы ответил, что нужно искать цель более высокого уровня всякий раз, когда мы оказываемся в ситуации.
15: Каких-то сложностей во взаимодействии. Нам нужно выходить, подниматься по каскаду целей вверх до тех пор, пока мы не найдём ту самую цель общую, ради которой мы взаимодействуем. Это ключевое. Эта мысль сегодня будет
16: Неоднократно звучать. Пойдёмте по нашим проблемам. То есть мы разобрали несколько проблем, которые могут возникать в кросс функциональном взаимодействии. И 1 из них мне показалось, достаточно часто встречающаяся, это проблема, которую я назвал, неуправляемая эскалация. О чем это?
17: Это о том, когда какой-то руководитель, ответственный менеджер узнает о том, что в его зоне ответственности есть какая-то проблемка, сложность, но узнает об этом через какую-то, знаете, такую яркую, иногда даже эмоциональную эскалацию, либо от своего руково.
18: Водителя, либо от лидера кросс функции. И это обычно приобретает окрас какого-то такого. Ну что же вы опять вот логистика, да, как это звучит? Бывает? Да что ж вы опять не смогли, что может лежать в вот у кого коллеги
19: Кому понятна и знакома эта проблема? Плюсуйте, пожалуйста, в чат. Не стесняйтесь. Да, Юля, спасибо, коллеги, что почему так может происходить? Ну, во первых,
20: Самое простое, что наш клиент или наш коллега просто не знает, к кому ему обратиться в случае, если у него возникла какая-то проблема, да, вот тот пример, который я привожу, что директор по логистике узнает о проблеме с каким-то заказом клиентским от директора по продажам, да, просто клиент.
21: Клиент не понимал, куда ему стучаться, чтобы быстрее и легче решить эту проблему. Да, 2 причина, которая может приводить к этому, что у нас отсутствуют с вами какие-то промежуточные упреждающие контроли в наших процессах, потому что, конечно, правильным
22: Левым состоянием дел в любой организации является такое, когда мы узнаем не о самих проблемах, а когда мы начинаем замечать риски возникновения проблем и отлавливать их на самых ранних этапах, если у нас в компании отсутствуют вот эти вот промежуточные контроль,
23: В процессах, то нам практически невозможно узнать о риске проблемы заранее, и мы сталкиваемся уже с каким-то свершившимся фактом. Это может происходить, потому, что отсутствует на уровне бизнеса практика оперативного обмена информацией о проблеме на операционном уровне сре.
24: И тех людей, которые работают на уровне этой проблемы. Ну и, собственно, ещё 1 причина достаточно распространённая, что наши коллеги, наши сотрудники могут элементарно бояться ответственности. И это может приводить к замалчиванию. Что делать с этим, во первых,
25: Я хотел бы подсветить такой момент, что вот эта вот задача обработки обратной связи, задача координации решения проблем. Это отдельная роль внутри подразделения. Что я имею ввиду у нас в алкогольной, сибирской групп?
26: В структуре клиентского сервиса есть так называемый претензионный отдел. Это группа людей, которые постоянно находятся на связи. Их контакты известны всем в компании и продажам. Их контакты доступны клиентам. Их контакты доступны водителям, которые дос
27: Тавляют заказы. То есть в целом это группа, выделенная, отдельный ресурс, который занимается тем, что аккуратно и достаточно быстро, оперативно принимает обратную связь. И, конечно, если мы говорим о том, как нам узнавать о проблеме самим,
28: Раньше, чем об этом узнал кто-то другой, нам нужен такой ресурс внутри именно нашего подразделения, которое будет, ну, той самой вот окном обращения для всех, кто столкнулся с какой-то сложностью в нашей зоне ответственности с этой точки зрения, чем больше у нас с вами
29: Каналов, по которым мы можем получать обратную связь, тем нам лучше и спокойнее это может быть телефон, почта, чат бот в мессенджере, любая там форма обратной связи с QR кодом. Здесь вот как раз тот случай, когда лишнего не бывает это чем
30: Больше тем лучше, чем удобнее любому клиенту подать нам какое-то обращение и сообщить нам о проблеме. Чем ему это быстрее сделать и легче, тем нам полезней. Конечно, сюда входит история памяток для сотрудников и партнёров, как и кому.
31: Сообщать о возникших проблемах, ну и не могу обойти стороной историю культуры корпоративной, да, важный элемент, что когда мы в этом вот потоке вопросов и сложностей, которые к нам приходят, нам очень важно поощрять именно откры.
32: Коммуникацию доверия для того, чтоб проблем мы не кидались искать виноватых, да, как это бывает в 1 примере, который я привёл, а совместно решали эти проблемы и искали в них возможности для улучшения, поделюсь несколькими практиками.
33: В целом этот вопрос, как нам быстрее узнавать о проблемах, чем они перешли в фазу эскалации, я бы разделил на 2 части. 1 часть это то, о чем я уже проговорил кратко. Нам нужно самим в
34: В 1 очередь получать информацию о уже случившихся проблемах. И 2 часть вопроса, это как нам, собственно, предвидеть эти проблемы? Какие практики нам могут помочь видеть проблему тогда, когда она ещё не случилась, а когда складываются какие-то предпосылки, для неё, начнём с
35: Практики управления цикла управления обратной связью. Достаточно простая штука. У нас это работает. Это процесс систематического сбора, анализа, усвоения обратной связи от клиентов, да, который помогает направить все потоки. Вот в то самое 1.
36: Окно обращений начина, он состоит из 4 Шагов, начинается со сбора обратной связи. И здесь, как мы уже говорили, очень важно получать как можно больше информации от клиентов, делать возможность оставить обратную связь как можно более доступной. Ну,
37: Кажется, что лучшей практикой в отношении вот именно кросс функционального взаимодействия является сбор обратной связи не тогда, когда есть какая-то проблема, а регулярный сбор обратной связи в формате каких-то опросов, удовлетворённости в формате
38: Запроса обратной связи. У нас такие практики работают в подразделениях, допустим, отдел по разработке новых продуктов. Такая горячая точка, я бы сказал, потому что вокруг отдела стекается очень много интересов разных отделов, разных подразделений. Там у ребят ест
39: Практика, когда они ежемесячно запрашивают обратную связь удовлетворённости внутренних клиентов, да, спрашиваю вообще, как вам с нами, как вам этот проект, как мы в нём отработали? И это не дискуссия о количественных результатах. Это не о том, достигли мы целей по
40: Срокам или по бюджету. Это дискуссия о том, как вам вообще с нами работалось. В рамках этого инструмента оцениваются отдельные менеджеры, которые ведут проекты и в целом удовлетворённость от работы с отделом. Это классная практика, в рамках которой вы открываете дверь, кросс, функции для
41: Для открытого диалога, для открытого обсуждения того, о чем они хотят с вами поговорить. И, в принципе, вот здесь это, ну, на самом деле, почему я так долго на этом останавливаюсь? Потому что это, ну, прям это таблетка, это таблетка от неструктурированных неуправля.
42: Эскалаций если кросс функции видят, что лидер подразделения сам открыт к обратной связи, сам её запрашивает что для него ценно, то насколь, какое впечатление от взаимодействия с его подразделением есть у кросс функций, то зачем?
43: Эскалировать можно просто прямо об этом поговорить. В рамках регулярного цикла. Это снимает огромное количество напряжения. Это снимает огромное количество эмоций, которые могут возникать. 2 категоризация. Понятно, что, собрав обращения, они поступают постоянно, мы их как-то раскладываем.
44: Стопочкам классифицируемых либо по продуктам, либо по причинам, либо по теме какой-то проблемы. Да, это позволяет нам в долгую, когда мы занимаемся этим мониторингом на протяжении нескольких месяцев или, может быть, даже лет отслеживать динамику, видеть тренды, это позволяя
45: Нам обращать внимание на появление каких-то, на рост обращений по каким-то определённым темам. И это 1 из инструментов такого уже превентивной работы с проблемами. Понятно, что нам нужно действовать, но когда мы действуем здесь, важно не забывать об 1
46: Нюансе. Чаще всего, когда мы имеем дело с какой-то проблемой, знаем о ней и включаемся в её решение, мы можем остановиться на этапе, когда мы устранили проблему, устранили её последствия в терминах исо 9000.
47: 1. Есть такой прекрасный стандарт, который очень люблю, потому что начинал карьеру как качественник. Термины коррекция и корректирующие действия разделяются. Коррекция это когда мы, ну вот, грубо говоря, разбили стакан, остались осколки, мы их под
48: Убрали и поставили новый стакан на стол. Вот это мы провели коррекцию, ну, поработали с последствиями проблемы. Здесь очень важно доходить до уровня корректирующих действий. Это следующий шаг, на который не всегда хватает времени, на который не всегда хватает энергии, но этот шаг
49: Который заключается в том, что мы разбираемся с корневыми причинами, почему он, собственно, у нас упал, этот стакан и планируем какие-то действия в следующих циклах наших, нашей работы, да, которые бы предотвратили эту корневую проблему. Послед.
50: Шаг здесь это обратная связь клиенту важная история. Разобравшись, устранив, мы обязательно должны вернуться и в нашей обратной связи. Лейтмотивом должна быть история о том, что, ребят, мы вас слышим. Вообще, мы понимаем, что есть эта проблема. Мы призна
51: Что есть эта проблема? Для нас также важно её решить, как, как, как и вам было важно о ней сообщить. Да, и мы предприняли вот такие-то действия, мы с ней поработали, мы справились и обещаем, что больше так не будет. Вот, вот этот цикл из 4 Шагов, он
52: Завязанный на какое-то 1 окно приёма обращений, он позволяет со временем сделать так, что, во первых, всем клиентам, внутренним ли, внешним ли, во первых, понятно, куда и как сообщать о пробле.
53: Они не мечутся между знакомыми, не идут к своему руководителю, они сообщают прямо вам в это окно. A2, если цикл работает именно таким образом, да, когда мы с вниманием относимся к этим обращениям, когда мы даём качественную обратную связь и когда мы демонстрируем своими действиями улучшения, то
54: Ну, скажем так, укрепляется доверие к нашей функции, доверие к этому каналу подачи информации, обратной связи. И это очень круто работает, на самом деле, снимая большое количество напряжений, ещё немножко про этот цикл управления претензиями.
55: Кто любит погорячее, кто любит стандарты и хочет закопаться глубже есть стандарт гост р исо 10002, который предписывает организациям определённые действия по управлению претензиями здесь.
56: Кому интересно, скрин, можете почитать стандарт повнимательнее. Здесь 7 Шагов, а не 4, но в целом сам факт того, что вот эта деятельность по работе с претензиями, с обращениями выделяется в отдельный многостраничный стандарт, говорит о том, чт
57: Начинать историю борьбы с неуправляемой эскалацией нужно с этого процесса. 2 составляющая, о которой я говорил. Как нам предвидеть проблемы, какие практики могут помочь нам реагировать.
58: На какие-то предпосылки возникновения проблем. Мне здесь очень нравится практика, которую мы применяем уже много лет. Это практика каскадных ревью. Это структурированный процесс, систематический процесс кратких совещаний, которые проходят вер.
59: Вертикально по всем уровням управления, но проходят они снизу вверх. Вот эта неправильная эскалация, о которой я говорил, как там происходит там какой-то большой босс, которому нажаловались на бестолковую кросс. Функцию опускает на еженедельной планёрке, там какой-нибудь вопрос ниже.
60: Этот вопрос спускается вниз, вниз, вниз. Да, каждый из руководителей разбирается, а что же это вообще было? А что же это такое произошло, что это такие бездельники? Да? Так вот, принцип каскадных ревью практика, каскадных ревью, работает в прямо противоположном направлении. Они начинаются снизу и до
61: Ходят до топ менеджмента, и это происходит регулярно, в чем принципы каждый уровень управления, начиная от смены участка цеха, да, проводит короткое регулярное какое-то совещание, встречу с фиксированной повесткой цель этого совещания
62: Обсудить какие-то ключевые показатели и выявленные отклонения, которые возникли в этот период времени, в зависимости от того, на каком уровне мы находимся. Допустим, за смену. Это ревью строится на базе каких-то ключевых метрик. Это не разговор ни о чем. Да, это разговор о
63: О значении конкретных измеримых показателей, которые мы наблюдали в течение определённого периода времени.
64: Есть 1 важный важное правило, которое здесь у нас на синеньком прямоугольничке внизу написано правило заключается в том, что любой человек, принёсший на ревью информацию о проблеме, он не просто о ней докладывает.
65: Он ещё и вместе с этим говорит о том, как он понимает причины этой проблемы, даёт какой-то обзор того, что уже сделано на его уровне с этой проблемой, какие коррекции предприняты, какие исправляющие действия предприняты и какие есть.
66: Корректирующие действия. Часть корректирующих действий могла быть предпринята на уровне той же самой смены. Она была предпринята, а для части корректирующих действий, например, не хватает полномочий, нужны какие-то решения. И вот здесь как раз включается ситуация правильной эскалации ког.
67: Когда люди по цепочке снизу вверх говорят о проблемах, говорят о причинах этих проблем, о том, что уже на их уровне было сделано с этой проблемой, и формулируют запрос на принятие решения, которое поможет в будущем эту проблему не повторять и
68: Вот на каждом из ревью какие-то проблемы, решения по ним находятся сразу, по каким-то решений нет. И вот эти, эти самые нерешённые проблемы, открытые вопросы оставшиеся, они поднимаются дальше вверх по цепочке вот этих каскадных ревью хороший
69: Практикой является, когда вся информация по ключевым показателям, которые обсуждаются, находится в каком-то коротком отчёте, дашборде, который доступен всем, можно проследить вот эту вот вертикальную прослеживаемость, да, и обеспечить прозрачность, например, проблема
70: Мы говорим, о, ну какую вспомнить? Ну, допустим, проблема с своевременностью отгрузки товара со склада. Как это может выглядеть на этапе каскадных ревью. Есть метрика. В нашем случае, например, on time на подачу транспорта, да.
71: Каждые сутки склад анализирует, насколько вовремя к ним машинки приезжали и появляется возможность, если что-то начинает в этом вопросе сдвигаться от традиционных наблюдаемых значений уровня там вот этого on time, да.
72: Об этом начать разговаривать. Например, мы видим, что вчера у нас снизился на 3%, он тайм подачи транспорта сегодня снизился на 4%. Похоже, что-то происходит. Да, похоже пахнет жареным, пока это какие-то там 3, 4%, наверное, это ещё
73: Не сказывается на каких-то сложностях в отгрузке. Это пока ещё незаметно клиентам как-то с этим логистика справляется, но это уже похоже на тренд. И вот тогда практика каскадных ревью позволяет снизу вверх достаточно быстро передать эту информацию о том, что ребят
74: Мы наблюдаем, что 1 из показателей сдвинулся и у команд выше появляется возможность в это включиться там логистам другого уровня, в это включиться, посмотреть на эту ситуацию, проанализировать и что-то предпринять до того, как вот этот on time совсе.
75: Упадёт на пол спустя там какие-нибудь 10 или 14 дней, если что-то произошло существенное на рынке перевозок. Вот о чем это да.
76: Что ещё хочу сказать про практику каскадных ревью, ну, про преимущества, что эта система обеспечивает быстрое выявление и привлечение внимания к тем проблемам, которые не могут быть решены на месте в моменте, это
77: Практика превращает какие-то локальные вопросы, которые возникают достаточно быстро, превращает в корпоративные приоритеты. Если опять же есть какие-то проблемы, которые на уровне операций, на нижнем уровне операций не могут быть решены достаточно быстро. Это формулируется в какой-то вызо.
78: Какую-то проблему и поднимается на самый верх. И 1 из самых важных, что эта практика вовлекает персонал в сам вот этот процесс мониторинга, сам процесс улучшений, да, когда люди не просто
79: Отработали смену, да, и закрыли дверь и ушли, когда им важно все же посмотреть на результаты, когда им важно проанализировать эти результаты, когда им важно там менеджменту рассказать о том, как они эту смену отработали. Да, это все про вовлечённость, это все про фокус на результат, на самом ни
80: Уровне. Соответственно, это даёт нам возможность решать проблемы на том большинство вопросов, решать на том уровне, на котором они возникают, на котором они должны решаться, как это внедрять. Во первых, у такой практики должен быть стандартная структура и тайминг.
81: Встреч. То есть это история, которая всегда зафиксирована в календаре. Все знают, по какому графику эти встречи происходят. И у них всегда есть стандартная повестка и тайминг. Хорошей практикой, как я уже говорил, является какие-то дашборды, визуализированные с показателями, на которых можно лучше
82: Легче рассказать историю о том, как мы прожили эту смену или как мы прожили эту неделю. Есть история, правила, что эскалируют только действительно нерешённые или системные вопросы. Те вопросы, которые могут быть решены на уровне, на кото
83: Там проводится ревью, они дальше вверх не поднимаются, они просто решаются здесь и сейчас. Вот. И для того, чтобы эта практика заработала, нам важно вовлекать представителей всех кросс функций задействованных и делать так, чтобы
84: Люди, которые эту проблему снизу подняли, чтобы они получали какую-то обратную связь, так же как и с клиентами. То есть, если склад проэскалировать, есть какая-то сложность, он должен в обратку получить ответ о том, что да, действительно, ребят менеджмент слышит, менеджмент занимается этим вопросом. Вот.
85: Важный такой вишенка на торте про внедрение этой практики.
86: Кажется, с этой проблемкой мы разобрались, друзья, пойдёмте дальше. Следующая проблема кросс функционального взаимодействия, с которой мы с вами можем сталкиваться.
87: Называется неудовлетворённые ожидания. Про что это? Про то, что
88: Так бывает, что какое-то подразделение думает, что что-то должно происходить определённым образом, а тот, кто этому подразделению что-то поставляет внутри, является его поставщиком внутренним, он об этом может не догадываться, бывает и хуже, когда
89: Ожидания становятся понятными только в тот момент, когда что-то пошло не так. Ну, нам действительно, вот мы алкоголь в бутылках продаём, нам никто из клиентов не говорит, что, ребят, мы хотим, чтобы алкоголь приезжал в неразбитых бутылках. Ну, абсурдно.
90: Никто этого требования выставлять в явном виде не будет, пока не случится проблема, пока не приедет что-то разбитое нам скажут ну что же вы такие вот нерадивые, привезли нам разбитую бутылку вместо целой. О чем это? О том, что часто вот эти неудовлетворённые ожидания?
91: Если они правильно не коммуницируются внутри организации, если они правильно не обсуждаются, приводят к большому количеству проблем и в конце Концов, конфликтов, потому что от нас чего-то ждут, мы об этом можем не знать, мы об этом с кросс функцией не разговариваем, и полу.
92: Получаем как бы неудовлетворённость причины 1 причиной я считаю отсутствие фокуса на внутреннего клиента вот той самой философии клиентоориентированности и focus на удовлетворённость внутреннего.
93: Клиента, потому что если нам все равно, какие впечатления возникают у кросс функции, которая с нами взаимодействует, ну, нам по большому счёту, все равно, чего они от нас хотят. Да, и вот это часто бывает стоппером для того, чтобы мы хорошо пони
94: И ожидания наших внутренних клиентов. Если так происходит, то мы не обсуждаем ожидания и потребности. Мы можем по разному понимать цели и приоритеты между подразделениями, да? Ну, в конечном счёте это приводит к ерунде.
95: Что с этим как бы делать, во первых, полезным, независимо от того, как долго вы работаете в бизнесе, как хорошо вы знаете команду компанию. Вернее, да, полезным бывает составить некую для себя карту основных стейкхолдеров.
96: Подразделение вообще, кто от нас и чего хочет. Да, вот вижу комментарий юрия. Ожидания не формализованы. Нет слей. Ну да, это все об этом. То есть, если мы не стандартизируем эти ожидания, не формули.
97: В 1 из возможных вариантов эслэй. Ну да, собственно, это и есть та проблема, о которой я говорю. Возвращаемся. Что делать? Составить список всех стейкхолдеров, сформулировать их предполагаемые ожидания. Ну, просто посмотреть, кто вокруг меня есть из cross функций чего они от меня могут, хот
98: Пока что на этом этапе самостоятельно, да, вот на листочке с самим собой. Дальше нам важно провести интервью со стейкхолдерами. И здесь у нас в нашу дискуссию врывается стартаперский, по сути, термин кастдев, который
99: В среде предпринимателей достаточно активно используется, но в среде операций логистики не так часто это исследование нашего клиента, исследование нашего потребителя. И вот в формате этого интервью нам важно понять, че действии
100: Действительно, они от нас хотят проверить их реальные ожидания, уточнить вообще, вот как, как они видят с нами взаимодействие. После того, как мы это сделали, мы получаем возможность уже документировать какие-то критерии результативности нашего подразделения, да, основываясь на той, на тех ожида.
101: Которые есть и в принципе, здесь же мы можем увидеть какие-то возможности для изменения в процессах. То есть, если в ходе этого интервью мы поняли, что что-то из кто-то из наших холдеров хочет че то, что мы пока не делаем, это сразу вводная для того, чтобы уточнять наши процессы, ну,
102: И, собственно, последняя вишенка на торте, возвращаясь к моей любимой теме регулярных практик оценки удовлетворённости, когда мы разобрались с тем, чего от нас хотят, нам важно начать это измерять, причём измерять регулярно мы разными.
103: Способами можем смотреть на то, как вообще, насколько удовлетворены наши внутренние клиенты. Вот в компаниях, которые работают в сегменте b2c, наверное, то, что я сейчас говорю это какая-то такая прописная истина, но для b2b
104: Это часто открытый вопрос, особенно когда мы говорим о кросс, функциональном взаимодействии, да какое там, какая удовлетворённость внутреннего клиента в кросс функциональном взаимодействии. А самая что ни на есть вот такая вот, да, когда мы должны понимать, чего от нас хотят и регулярно обращаться за обратной связью, анализировать, н,
105: Сколько удовлетворены наши стейкхолдеры и вообще, как у нас с ними получается отрабатывать важным элементом. Я чуть позже буду говорить о практике ретроспектив важный элемент. И эта практика здесь тоже, когда мы разбираемся с, когда мы разбираемся с тем,
106: Че от нас хотят и измеряем удовлетворённость возникает так или иначе, в ходе взаимодействия какие-то, ну опять же, проблемы, какие-то сложности. И нам важно собираться вокруг этих проблем и сложностей, анализировать вообще, что это было открыто, разговаривая для того, чтобы выносить из этого, какие т.
107: Уроки, но об этой практике чуть позже. Так вижу вопрос, как определить целевые значения измерений? Ну, слушайте, тут нет ответа на этот вопрос. Смотря что мы измеряем, если мы с вами измеряем какую-то удовлетворённость.
108: Внутреннего клиента. Это может быть школьная пятибалльная система. Если мы с вами измеряем сервис on time in full. Ну, тут понятно, как бы есть определённые подходы к этому измерению. Здесь можно смотреть на бенчмарке, верно? Как бы Сергей отмечает, вот, ну,
109: Да, её клиента у нас в Баллах просто вот 1, 2, 3, 4, 5. И напиши конкретно. Здесь важна, знаете, даже не количественная оценка, а важна вот суть этой обратной связи, которая даётся, это не сразу происходит.
110: Сразу люди начинают говорить об этом открыто, но если эта практика поддерживается и развивается, то рано или поздно это превращается в настоящий открытый диалог, в котором можно получить какое-то рациональное зерно про заинтересован.
111: Стороны такая короткая иллюстрация. Кто это может быть? Вот если мы говорим об уровне всей там операционной функции, это могут быть акционеры совета директоров, они от нас хотят определённых вещей того, чтобы наши операционные результаты соответствовали бизнес стратегии они хотят
112: Операционной эффективности продажи хотят, чтобы мы в полной мере удовлетворяли спрос, который возникает, и точно удовлетворяли заказы клиентов. Маркетинг хочет, чтобы мы быстро запускали продуктовые новинки, которые бы соответствовали первоначальному замыслу. Поставщики тоже от нас че то хотят стабильных
113: Объёмов высокой маржинальности, ответственного исполнения контракта, да, потребители, клиенты хотят, чтобы то, что мы им пообещали, в конечном счёте было исполнено и по качеству продукта, по срокам, по условиям государство от нас че то хочет. Сотрудники от нас че то хотят, да, вот это пример того, как может
114: Выглядеть. Эта самая карта заинтересованных сторон. Я это делал для себя на уровне операционной дирекции. Вот это же самое можно сделать на уровне каждого подразделения для того, чтобы зафиксировать вообще, с кем мы взаимодействуем, кто от нас че то хочет и че конкретн.
115: Они от нас хотят про касдев. Коротенький такой тизер. Рекомендую книжку роб фитс патрик, если хотите заглубиться в тему кастдева, как проводить интервью, как правильно разговаривать вообще о потребностях, о болях клиента, замеча
116: Руководство обратитесь к нему, там ответы на большинство вопросов найдёте окей. Выпадающая ответственность на этой проблеме. Не хочется долго останавливаться. Понятно о чем, когда существует какой-то процесс, в котором какие-то действия, какие-то шаги.
117: Выпадают в серую зону. Непонятно, кто за это отвечает. Непонятно, кто должен был это проверить. Непонятно, кто должен был там совершить какое-то действие. В итоге мы приходим не к тому результату, к которому хотелось бы на 1 взгляд, это вообще какая-то дичь, да, и такое бывае.
118: Не часто встречается в продвинутых компаниях, но все же причинами могут быть причины могут быть разные, и в том числе даже в самой что ни наесть такой структурированной компании, которая хорошо занимается процессным дизайном и
119: В которой с ответственностью все в порядке, могут возникать какие-то новые процессы, могут возникать какие-то новые задачи, могут выводиться какие-то новые продукты, где этот вопрос снова становится актуальным. Да, понятно, что общее отсутствие ясности в границах может быть в бизнесе, и опять же здесь нельзя не упомянуть
120: О склонности к избеганию ответственности из за страха какого-то наказания там или перегрузки, да, когда подразделение говорит, не, не, не, не, это не моё. Вот я не могу этим сейчас заниматься, времени нет там и так далее. Да, что делать? Ну, разговаривать, разобрать проблему, договориться о зонах ответственност.
121: И самое важное, сделать это как можно быстрее и проще. Вот здесь, на этом тезисе, я хотел бы сделать акцент. Мне внутри алкогольной сибирской группы даже удалось пережить несколько таких, знаете, этапов борьбы за структурированность. Я помню времена
122: Многостраничных регламентов, как мы их только не писали и словами писали, и какие-то бипин диаграммы рисовали, че только не делали, да, но это все было достаточно тяжёлыми сложными инструментами.
123: Сейчас мы этим не занимаемся. Вот для того, чтобы для себя я сделал вывод, что главным инструментом, который позволяет расставить все точки над и быстро и легко в вопросах зоны ответственности, является расси матрица, вы наверняка её большинство знаете.
124: Не буду останавливаться на расшифровке всех её элементов. Вот, собственно, так она выглядит. Да, мы берём с вами основные задачи и шаги процесса, которые нуждаются в распределении ответственности для
125: Каждый из этих Шагов указываем, кто что делает вот этими 4 буковками. Проверяем, чтобы все было заполнено правильно, чтобы не остались какие-то задачки безответственных. Согласуем, утверждаем и в работу все. Вот обычно в многотомных регламентах расси матрица была
126: Каким-то таким приложением, что ли, иллюстративным, но по опыту могу сказать, что этого инструмента вполне достаточно для того, чтобы быстро и достаточно легко, за несколько часов, буквально разобравшись, зафиксировать ответственность в каком-то процессе, в котором это нужно.
127: 1 из любимых моих проблем называется на те же грабли.
128: О чем это? Это в целом? Про менеджмент и в целом, про то, как мы занимаемся улучшениями. Речь идёт о том, что мы можем иметь дело с какими-то ранее возникавшими ошибками, с какими-то конфликтными моментами, но в силу того, что
129: То мы не нашли времени, не нашли сил их нормально проанализировать, их нормально запланировать по ним какие-то корректирующие действия, они сохраняются, они начинают повторяться. Конечно, это вызывает раздражение внутри бизнеса. Вот хуже ничего нет, чем на
130: Ступать на одни и те же грабли многократно. И я считаю, что это вполне себе 1 из проблем такого кроссфункционального взаимодействия. Ну, причины. Основная причина, что мы почему-то можем игнорировать обратную связь либо с рынка, либо от cross функции, когда в нас
131: Или мы в кого-то стучимся, да, что парень, там у тебя проблемы. Вот ты регулярно привозишь мне какую-то сложность. Пожалуйста, посмотри на это. И если та сторона игнорирует эту историю, то, конечно это не способствует решению вопросов.
132: Может быть, мы имеем дело с недостатком культуры, именно открытой обратной связи и совместного разбора инцидентов это важная штука, потому что если мы решаем инциденты через вот ту самую неуправляемую эскалацию, с которой я начал, ну, сложно говорить о каком-то внимании к обратной связи.
133: Сложно говорить о каком-то цикле улучшений мы просто друг дружку пинаем, да, вот таким образом, рассчитывая, что рано или поздно кто-то что то поменяет, все же более продуктивным подходом является нормальный открытый диалог, где-то даже one two Ван, да, для того, чтобы прояс.
134: Сложности и добиться признания проблемы от своего коллеги может отсутствовать механизм регистрации, анализа возникших отклонений. Ну либо мы можем из за нехватки каких-то ресурсов, из за нехватки, там просто
135: Внимание руководства к этому вопросу, но опять же, игнорировать это, да, то есть вроде как о проблемах знаем, но че с этим делать? Да, ничего не будем делать. Как жили, так и живём. Что делать?
136: Основное основная рекомендация, и вот лайфхак здесь это ретроспективы вообще ретро история, она пришла из скрама, из it разработок, но в бизнесе прекрасно приживается сейчас это практика.
137: Когда мы совместно регулярно собираемся и обсуждаем, как мы провели это лето, да, в нашем случае есть практика разбора высокого сезона. Чуть чуть чуть позже расскажу поподробнее. Мы можем по итогам этих ретро оформлять
138: То кейсы решения внутри в виде внутренних бест практис, которыми мы можем делиться между подразделениями, какими-то практиками, знаниями. Нам важно на этом пути создать систему контроля реализации этих самых корректирующих мер для того, чтобы
139: В отношении всех существенных Сбоев корректирующие действия были запланированы, чтобы они в конце Концов были реализованы. Важный элемент внедрения. Это именно построение контроля исполнения вот этих планирований, исполнения корректирующих действий. Ну и, собственно,
140: Опять же, про культуру. Важно постепенно приучаться к открытому диалогу и к атмосфере того, что мы не ищем виноватых, мы не наказываем за ошибки, а мы вместе учимся на ошибках, потому что когда
141: Лирическое отступление небольшое. Когда ребята предложили мне эту тему для вебинара, я думаю, господи, да почему я, у меня этих проблем просто функционального взаимодействия миллиард у самого, да, ну, чему я вообще, кого могу научить? Да и чем я могу поделиться? Это навело меня на мысль о том, что, наверное,
142: Невозможно в вопросе решения кросс функциональных проблем найти какую-то таблетку, которая возьмёт и решит их все сразу, но это точно путь это не результат, это путь, и этот путь можно выстраивать по разному, можно более успешно, можно менее успешно и в принципе
143: Вот история открытого диалога и признания всеми сторонами, что да, всякая фигня случается в нашей жизни. Важно не то, что у нас нет проблем в моменте, а важно то, как мы эти проблемы проживаем, извлека.
144: Ли мы из них уроки, умеем ли мы их правильно анализировать и не повторять в будущем. Вот это вот центральная мысль, вокруг которой можно построить все практики, которые рано или поздно приводят к сокращению количества проблем, но не к их полному отсутствию. Конечно, про
145: Да не могу не вспомнить про цикл pdc эй, коллеги, наверняка о нём знаете и помните, просто подсвечиваю, что все, о чем я сейчас говорю проблема на те же грабли решается циклом pdc эй, когда мы анализируем проблемы.
146: Планируем изменения улучшения, отслеживаем статус реализации этих изменений. Измеряем вообще, помогло нам это или нет, в каком состоянии процесс после этих изменений находится и если что-то не так, а всегда что-то будет не так, возвращаемся на новый цикл на ретроспективе. Хочу подробнее остановить.
147: Потому что ретроспектива это хорошая точка входа для вот этого самого цикла bbc. Понятно, что его нужно как-то прокручивать, но с чего-то нужно начинать. И начинается он с анализа проблем и планирования действий ретроспектива в этом отношении это прям вот
148: Волшебная такая таблеточка, которая очень хорошо помогает, это разговор, который проводится с некой регулярностью вообще в рекомендациях. Вот я вынес здесь неделя, месяц, квартал в зависимости от динамики бизнеса. В нашем случае квартал это будущее.
149: Состояние. Пока что мы занимаемся ежегодно рефлексией. Что мы делаем? Мы собираемся по итогам высокого сезона и в целом по итогам года, для того, чтобы поделиться друг с другом вот составом операционной дирекции. Все вот те самые кросс функции в этом году мы
150: Приглашали в эту обратную связь и смежные функции. То есть мы приглашали маркетинг, мы приглашали продажи, все каналы, да, и говорили с ними. То есть давайте мы вспомним предыдущий год, вспомним, что у нас, собственно, было хорошо, где у нас были какие сложности, да?
151: И что бы мы с этим хотели сделать в следующем цикле рекомендуется регулярно эти вещи проводить для того, чтобы вот на эту привыкать к этому диалогу и осваивать, усваивать те проблемы, которые возникали. 1 из лайфхаков.
152: От наших ретроспектив по высокому сезону мы ведём в канбан досках наши задачки. Вот все поручения, задачи, ключевые приоритеты. И там же, в период 1 из высоких сезонов мы
153: Знаете, как это бывает, да, когда операционная нагрузка, какой там, какие там корректирующие действия? Тут дожить бы до, в нашем случае до 31 декабря и все отгрузить, да не время для корректирующих действий вообще никаких. Но и потерять проблему не хочется, замылить её не хочетс.
154: Что мы делали? Мы завезли, завели в канбан доске столбик колоночку, в которую просто сбрасывали все то, что с нами происходит, то, что нас беспокоит. Случилась какая-то проблемка. Записали, ещё 1 проблемка случилась, записали и потом уже в спокойной обстановке.
155: В 1 квартале мы собрались вокруг этих карточек, посмотрели на них, на все, все вспомнили, ничего не забылось. И вокруг этого как раз провели вот эту самую ретроспективу. Встреча организуется как открытый диалог для всей команды, опять же того, кто
156: Виноват. В данном случае это про открытость, честность, чтобы чётко проговорить вообще, кто что чувствовал, кто что испытывал, кто что делал, кто что думает по этому поводу. Непростое упражнение. Но в целом в такой правильно, в правильной команде это приживае.
157: История, атмосфера встречи, максимальная безопасность без критики, как я уже сказал, да, без виноватых, с акцентом на то, что нам нужно совместно развиваться и конструктивно решать проблемы, вопросы. Я их уже проговорил, что получилось хорошо, что вызвало трудности. Какие уроки?
158: Можно извлечь, какие меры предпринять для улучшения в будущем? Ключевые моменты, какие-то Находки по итогам этой встречи они превращаются в задачи мероприятия на следующий период, и это как раз то, что встаёт на радар потом
159: Мониторинга вот тех самых корректирующих действий, о которых я говорил. И хорошей практикой ещё по поводу ретроспективы является то, что она прово, да, итоги фиксируются. Составляется протокол, понятно, про хорошую практику.
160: Встречу правильно делать с хорошей фасилитацией для того, чтобы мы не сами просто собрались там поговорить о чем-то, да, а чтобы рядом был фасилитатор, который поможет направить этот диалог, который поможет где-то обойти острые углы, если они будут возникать в ходе этой
161: Открытой дискуссии. Да, важно, чтобы сама механика встречи и само введение встречи было построено корректно. Фасилитатор это, как правило, человек, который не включён в те проблемы, которые есть в нашем
162: Случае это всегда наш hr бизнес партнёр, владеющий этими техниками, который прекрасно помогает нам построить этот диалог, занимает вот такая встреча по итогам года где-то от 4 до 6 часов в зависимости от того, с какой глубиной мы прораба.
163: Этого мероприятия. Вот, но в целом очень крутое упражнение. И сейчас доживём высокий сезон. В следующем году мы с командой решили, что включим эту практику уже ежеквартально. Это позволит чаще заходить на какие-то вопросы и быстрее их решать. Очень рекомендую
164: Крутая история для того, чтобы, во первых, строить правильный диалог с кросс функцией. Вот как я приводил в примере, мы вовлекаем в эту дискуссию те же самые продажи и маркетинг, и это все позволяет нам раньше узнавать о каком-то напряжении
165: И позволяет нам в таком, в нормальном человеческом общении подчёркивать ещё раз и ещё раз cross функции. Что да, ребят, нам важно вообще, насколько вы удовлетворены тем, что мы для вас делаем. Нам важно, что вы об этом думаете. Мы хотим, чтобы наш сервис повышался
166: И для этого мы об этом говорим. И в конечном счёте, мы предпринимаем действия определённые, да, крутая практика. Очень рекомендую. Последняя проблема, о которой хочется поговорить сегодня, сейчас обсудим пожары и подвиги, а после этого мне бы хотелось, чтоб
167: Вы меня забросали какими-то вопросами, наверняка кто-то из вас пришёл с какой-то существующей проблемой сейчас. Вот. И если эта проблема не нашла ответов в тех материалах, которые я сейчас даю, задавайте, будем обсуждать. Мне это будет интересно. И я надеюсь, что вам
168: Полезно. Итак, пожары, подвиги. Про что это? Это про все наши ситуации, когда у нас там линия встала, потому что че то кончилось, вот что-то там мы не смогли, потому что мы не были к этому готовы. Вот это вот все, да, когда плановая работа, казалось,
169: Превращается в необходимость там что-то срочно починить, где-то срочно там всем поднатужиться, поднапрячься для того чтобы бизнес результат какой-то дать, с чем это может быть связано. Ну во первых это связано с отсутствием сквозного планирования и с какими-то сложностями, которые в процессе планирования
170: Сходит. Во вторых, это может быть связано с тем, что продажи могут давать клиентам те обещания, которые не согласованы в той или иной мере с операциями. Так случается. И наверняка вы об этом знаете, да?
171: Одностороннее решение, кто-то из функций может принять решение о том, что, ну, например, там закупки могут одобрить какого-нибудь поставщика, не посоветовавшись ни с кем, а потом производство огребает какие-то проблемы, недостаточное внимание, управление.
172: Изменениям, анализу последствий рисков. Это все, о чем мы говорили до этого. То есть если мы не анализируем как бы прошлое, и если мы не анализируем изменения, которые с нами происходят, и возможные последствия риски этих изменений, то, конечно, мы рискуем оказаться в ситуации Пожаров и подвигов и
173: Ещё 1 из причин, которая может возникать здесь, это недостаток резервов в гибкости и в планах. Это уже про ресурсы цепочки поставок, потому что какие-то отклонения от наших планов даже в самом прекрасном планировании они случаются. И нам очень важно по цепочке поставок иметь определённые
174: Буферы в запасах, в резервах мощностей для того, чтобы вот эту неопределённость для того, чтобы эти колебания каким-то образом демфировать, да, что делать с этой историей? Ну здесь 1 рекомендация чинить процесс.
175: Планирование развивать процесс планирования. И здесь, конечно, возникают эти 3 Славных буквы снупи, которые я очень люблю. О них сейчас много говорится и говорится много, уже лет 10. Вот. Но из песни слово не выкинешь. Это Ровно то, что лечит единственная практика, которая по настоящему
176: В состоянии вылечить вот эту кросс, функциональную проблему Пожаров и подвигов, вот этих несогласованных действий между продажами и операциями. К этой практике можно приклеить хорошую историю, которая называется система раннего предупреждения.
177: Риск и opportunity у нас она называется это практика дискуссии о том.
178: Какие сценарии могут возникнуть у нашего основного плана, что может пойти не так. Например, мы предполагаем, что объёмы продаж будут такими-то, да, загрузка производственных мощностей вот такой. Но существуют определённые риски, например,
179: Какой-то объём продажи говорят, а мы не уверены, что этот объём случится. И это прекрасная точка, когда об этом уже нужно начать разговаривать, потому что если продажи как бы не уверены в том, что какой-то объём случится операциям, важно об этом знать для того,
180: Того, чтобы в своих планах операционных уже предусмотреть какие-то вот те самые буферные зоны, да, и выработать какую-то тактику отработки этого риска. Тоже самое с возможностями. Так бывает, что те же самые продажи, они понимают, что они продадут там 100
181: Штучек чего-то, но они хотели бы продать ещё на 20 больше, но они не уверены, что это получится. И вот в правильной дискуссии, в правильной культуре снупи сквозного вот этого планирования. Об этом тоже нужно говорить. Вот если нет сэнди, об этом никто не разговаривает, потому что про
182: Даже, как бы, ну, держат они эти 20 штучек у себя в загашнике, думают, если случится, я лучше план перевыполню, да, как ты план перевыполнишь, если операции к этому не подготовились, да, поэтому история идентификации вот этих вот на ранних этапах рисков и возможностей вот этих сценарных отклонений.
183: От основного сценария она очень помогает для того, чтобы убрать, скажем так, часть Пожаров и подвигов. Но, повторюсь, это надстройка к циклу и к практике. И если ндпи в базе нет, ну, об рно сложно говорить.
184: Ну и про резервные мощности, да, их просто нужно понимать и предполагать. Если говорить о планировании. Любимая тема моя. Хочу показать вам картинку, которую вы наверняка видели многократно. Это эволюция планирования. Какая она вообще?
185: Была вот в пятидесятые, шестидесятые годы компании начали говорить о том, что нам нужно рассчитывать объёмы и сроки закупки материалов и комплектующих. Вот для того, чтобы успевать к моменту их производства
186: Есть некое производственное расписание, должно все приезжать вовремя вот нужно, собственно, с учётом ли time там всего остального это планировать, это классика марпи, чуть позже эта практика расширилась до планирования не только материалов.
187: Она расширилась до планирования всех производственных ресурсов. То есть есть некий на входе производственная программа, какой-то производственный план и компания озадачивается тем, что давайте-ка мы спрогнозируем, сколько нам под этого всего нужно ресурсов для того, чтобы все случилось как, как запланиро.
188: Erp следующий шаг в девяностые годы начала развиваться концепция там интеграции всех данных в единой платформе для того, чтобы все было прозрачно и производство, и финансы туда же уже зашли, и продажи закупки, эйчар, вся аналитика, и вроде как это.
189: Практика должна была помочь снять большинство тех проблем, которые в мрпи 2 существовали. То есть какой там основной подвох в этом всем подвох, в том, что как бы мы с вами замечательно не умели планировать ресурсы, необходимые для испол.
190: Выполнение там производственной программы, либо необходимые для отгрузок на входе в это есть некий производственный план. И если этот производственный план рождён без согласования с планом продаж, с планом отгрузок, каким
191: То, ну, как бы, Грош цена, ему есть отдельные заповедники, наверное, плановых компаний, которые могут похвастаться тем, что планы меняются не так часто, но мы эмсиджи, в текущей среде все меняется совершенно молниеносно, поэтому появился рано.
192: Вот, в конце Концов, восьмидесятые, двухтысячные появился снпи, и здесь уже вот в планировании возникает история баланса между спросом и предложением. Вот здесь, в этой эволюционной цепочке планирования, возникает главное, возникает 1 звено.
193: Это прогнозирование спроса как таковое, от которого дальше строятся все планы. И это
194: Вот эта штука, она действительно поменяла. Это был ответ на растущую неопределённость, ответ на те проблемы, которые в классическом мрпи возникают. Да, и когда компании начали говорить о том, что нам важно смотреть.
195: На сквозной план спроса и операций, которые под этот спрос подводятся. Ну, тогда начались определённые подвижки уже, что здесь важно. Вот ключевое, ключевое с ндпи начинается. Вот.
196: Чем ирпи отличается от пи пи начинается тогда, когда компания вся, начиная с продаж, начинает формировать планы в штуках того, что она продаёт, если продажи прогнозируют?
197: Свой спрос в рублях, а операции дальше угадывают, как эти рубли трансформируются в конкретные ассортиментные позиции. Ну, беда это не начинается с единых метрик, с единого плана, да, вот с этого цикла, о котором мы чуть позже поговорим. Ну и чуть, да.
198: Дальше возникла практика уже интегрированного бизнес планирования. Когда это все связалось со стратегией, туда же добавилось управление рисками, там цифровая аналитика и так далее. Но айбити это история такого развития, следующего шага развития снупи сейчас на
199: Остановился. Структура цикла кратко, много. Об этом наверняка слышали и читали. Начинается цикл с обзора продуктового портфеля, когда компания обсуждает вообще, что мы продаём и что мы дальше собираемся продавать, какие позиции пойдут на вылет, потому что они не перформят нормальн.
200: Какие новиночки у нас будут в ассортименте, да, то есть, как меняется наш ассортиментный микс, ключевое, эти все обсуждения, вот, которые здесь, в цикле выставлены, они происходят примерно 1 и той же командой. В эти обсуждения вовлечены. Все заинтересо.
201: Стороны все те самые кросс, функции, от которых зависит потом реализация этого, да, то есть если обсуждается портфель, то операции в нём тоже принимают участие в этой дискуссии для того, чтобы все были на 1 странице, после того, как мы поняли вообще, как меняется наш портфель. В следующем
202: Цикле в следующем периоде. И как меняется наш ассортимент, мы обсуждаем спрос, обновляем прогноз спроса, обсуждаем какие-то новые данные с рынков тренды, которые мы видим, что собирается маркетинг делать, что собираются продажи.
203: Делать. И в итоге мы приходим к какому-то Такому консенсусному прогнозу, к правильной дискуссии о том, сколько мы скорее всего продадим. И это очень большой шаг вперёд потому что без этой дискуссии даже, ну даже
204: Если маркетинг с продажами не сообщается и не встречается за 1 столом, обсуждая вот этот вот деман форкаст, вот этот вот обзор спроса, ну жди беды в операциях. Вот часто, знаете, ребята говорят, кто, когда мы строили у себя
205: В компании и говорили о прогнозировании спроса. Я от коммерции часто слышал тезис слушай, ну че ты от нас хочешь? У нас хрустального шара нету, поэтому какой ты хочешь прогноз спроса от нас? У меня только в прошлом году ответ на это выработался, если у коммерции нет хрустального шара.
206: Чтоб прогнозировать спрос у операции нет волшебной палочки, чтобы выполнять те подвиги и пожары, которые в этой связи возникают, да, поэтому вот это как раз дискуссия о хрустальном шаре. 2 шаг цикла ндпи. Дальше. Вот когда у нас есть с вами
207: Спроса, понятный, согласованный уже в штуках того, что мы собираемся продавать, появляется возможность у операций, ну, посмотреть на этот прогноз и сказать, а мы вообще справимся, не справимся. Да вот всего ли нам хватит, хватит ли нам запасов, хватит ли нам мощностей.
208: Хватит ли нам ещё каких-то ресурсов, людей, тех же самых, да, и вот это важная точка. То есть, когда мы имеем дело с прогнозом спроса, не тогда, когда заказы пришли, а тогда, когда он ещё только на бумаге родился, на горизонт, допустим, там 12 месяцев, тогда появляется возможность, во первых,
209: К этому хотя бы подготовиться. Во вторых, если мы понимаем, что подготовка к этому это какие-то сложные долгие инвестиции и, возможно, компания к этому не сразу готова, то это как раз тот шаг процесса, на котором мы можем вернуться к коллегам и сказать Гайс. Похоже, мы, ну,
210: Не сможем столько вы хотите, допустим там x 10 сделать по объёмам продаж в какой-то категории у нас x 10 вот на горизонте 3 месяцев не получится, получится x, 8, а x 10 давайте там через 10 месяцев сделаем да, и, как правило, эта дискуссия, она
211: Ну, приводит к правильным результатам, потому что мы оценили риски, оценили разрывы, договорились о том, как мы с этим будем справляться. И в итоге, как бы все нормально получается. После того, как мы посмотрели портфель, спрос, цепь поставок, эта вся штука сбивается вместе.
212: Готовится интегрированный обзор, в котором уже понятен окончательный портфель со всеми ограничениями, спрос со всеми ограничениями, возможностями операции заявили о том, что ещё нужно дополнительно все ресурсы посчитаны. На этом этапе появляется возможность посчитать 1 ра.
213: Индель, да, то есть мы смотрим на прогноз финансового результата, какой он получается, исходя из того, что мы вот на предыдущих шагах на формулировали, ну и конечная точка это утверждение единого плана на уровне топ менеджмента, когда рассматриваются все риски
214: Все как бы ключевые показатели к чему мы приходим, если реализуем весь этот план, да и там же принимаются ключевые решения об увеличении объёма ресурсов, об изменении может быть там network логистического да, о чем угодно да, то есть вот все те вещи.
215: Которые на предыдущих этапах возникли в повестке. Здесь решения по ним окончательные принимаются. Важно, что эта штука работает ежемесячно. Вот хорошей практикой является ежемесячная перепрогон, а всего нашего
216: В лучшем случае 12 месяцев, в нормальном случае хотя бы горизонта до конца года, да, каждый месяц мы актуализируем это видение, потому что каждый месяц что-то меняется со стороны клиентов, со стороны рынка, со стороны операций даже что-то может меняться. И это каждый месяц актуализируется для того, чтоб
217: Всегда иметь самое свежее понимание того, что нас ждёт несколько мыслей про снупи как про практику. Во первых, убеждён, что в основе этой практики лежат не какие-то там супер фантастические, сложные, математические
218: Модели, которые позволяют там либо прогнозировать спрос, либо там оптимизировать цепочку поставок в основе этой практики разговор. Вот все те этапы, которые мы разбирали с вами на прошлом слайде, это про диалог, в 1 очередь, про то, что
219: Команда, все кросс, функции, от которых зависит выполнение этого плана, собираются вместе и по принципу там все на 1 странице обсуждают, что происходит с нами, какие новые вводные с рынка, как мы видим риски ограничения. И вот сам факт этого диалог
220: Без вся. Вот, вот, если даже компания оставит на том же уровне эволюции свои инструменты прогнозирования спроса, свои инструменты планирования, но просто начнёт разговаривать по этой структуре снупи уже будут фантастические изменения и улучшения.
221: Да, суть практики в регулярном обсуждении. Вот об этом я уже проговорил. И важный элемент, что это обсуждение заканчивается самой свежей версией.
222: Отчёта о прибылях и убытках не отчёта, а прогноза прибыли и убытков. К чему мы, собственно, приходим по итогам реализации этого плана. Мне кажется, что вот с позиции операций, правильно работающие с ндпи, это в 1 очередь
223: Про скорость того, как вот эти гипотезы о спросе, наше понимание того, что происходит на рынке, да, вот продажи, они же на передовой, они много чего видят, они много чего замечают. И вот классно работающие с ндпи, это процесс, в котором вот то, что v
224: Продажи как вероятные возможности или риски, с какой скоростью эта информация превращается в операционный план. Вот мне кажется, здесь вот вокруг этого кроется ответ на вопрос, как вообще строить эффектив.
225: Ндпи на скорости, если нам удаётся построить процесс, в котором любая гипотеза спроса о спросе, возможном в момент возникновения, сразу же трансформируется в прогноз спроса и в план операций. Вот это классно работающий с and
226: Потому что у всех появляется время на реакцию, у всех появляется информация, необходимая для того, чтобы подготовиться к этому спросу и так далее. Что может быть препятствием? Почему не взлетает? Снупи. Говорили как-то об этом с
227: Коллегами. Основное, что я сюда вынес, снупи, не взлетит в красной культуре управления, если существует страх ответственности, если существует какое-то избегание вот этого вот любой вероятности, ошибок, потому что
228: Это не про планы, да, это не про те планы, которые ставятся потом в мотивацию. Это про открытый диалог. Кто что видит на рынке, кто что видит в своих функциях. И, конечно, вот эта культура открытого диалога, она несовместима с
229: С компаниями, в которых живёт страх ответственности. И вот эта история там кулаком по столу, да, вот есть классные видосы по этому поводу. Мультяшные советские. Вы почему не сделали? Да? Ну, у меня вас не спрашивают, что у вас было? Чего у вас не было? Вы почему не сделали вот в этой культур?
230: И не существует.
231: Убеждён, что эта практика применима для компании любого масштаба, как я уже сказал в начале вот этого слайда, что в основе практики не сложные инструменты, не сложные математические модели какие-то, да и не сложные it системы в основе практики.
232: Разговор. И даже в самой маленькой компании нет никаких сложностей с тем, чтобы внедрить вот эти циклические встречи, циклический диалог о портфеле, о прогнозе спроса, об ограничениях в цепочке поставок и о том, к чему нас это все, в конце Концов.
233: Приводит с точки зрения бизнес результатов. Вот такие мысли про ндпи, коллеги, много об этой практике всего вы найдёте. Если кто работает в этом. Надеюсь, были полезны соображения. Если кто-то не работает. Надеюсь, удалось мне вам продать, что эта практика действительно лечит.
234: Историю Пожаров и подвигов. Вот, а дальше, дальше погрузитесь и сделаете. Суммируем, что я думаю о том, как может строиться взаимодействие без проблем, во первых,
235: Такой философский тезис смысл любой деятельности лежит за её пределами. Все, что мы с вами делаем, имеет какой-то смысл вне этой деятельности. Мы пьём воду не для того, чтобы пит.
236: Воду, мы пьём воду для того, чтобы организм поддерживать там определёнными той же самой жидкостью, да, там и питательными веществами. Сотрудник любой, подразделение, любое, даже бизнес любой. Они нужны только тогда и до тех пор, пока они создают, как
237: Какую-то ценность для своего клиента, внутреннего ли, внешнего ли. Вот пока человек подразделение, бизнес создаёт для кого-то ценность, он существует и он нужен, как только этой ценности нет, мы с вами
238: Ну, мы не нужны, мы ни к чему, да, на уровне бизнесов это понятно. Если нет клиентов, если нет удовлетворяемой потребности, то зачем? Вот на уровне подразделений сотрудников? Не всегда очевидно. Это возвращает нас к той мысли, которая сегодня звучала постоянно, что проблемы кросс функции.
239: Взаимодействия возникает тогда, когда нам не важно, какой опыт, клиентский опыт получают от взаимодействия с нами наши кросс функции. Как только нам это становится важно, как только мы разворачиваемся лицом к тому вообще вот смыслу нашей деятельност,
240: К интересам нашего внутреннего или внешнего клиента. Все сразу волшебным образом начинает чиниться. 2. Исследуйте потребности ожидания своих клиентов, регулярно оценивайте их удовлетворённость, ретроспективы, обязательная практика про
241: Период посмотрели, что было не так, вернулись к этим проблемам, обсудили итоги, извлекли уроки что нужно сделать для того, чтобы это не повторилось опять про культуру, безопасная среда для выражения мнения, обсуждения сложных вопросов без эмоций.
242: Без эскалации, без поиска виноватых фокус на то, что мы растём, развиваемся и решаем эти проблемы вместе с каждым циклом их у нас все меньше.
243: То, с чего мы начинали про эскалацию. Ну, важно сделать так, чтобы мы 1 узнавали о тех проблемах, которые случаются в нашей зоне ответственности, а лучше создавать условия, при которых мы будем предвосхищать эти проблемы и реагировать на уровне предупреждения на них важный
244: Момент, который позволяет проблемам не переходить в конфликты, это признание и исправление своих ошибок. Если мы понимаем, что мы, ну, налажали в своей зоне ответственности, об этом надо прямо и честно сказать, и к менеджменту уже
245: Не с историей о том, что с рассказом, почему у меня не получилось, да? А с каким-то запросом на полномочия, на ресурсы, на решение, да, ошиблись. Да, есть эта проблема, да, хотим исправить. Сами сделали вот это, что могли. А ещё нам нужно сделать вот это, вот это, и вот это, и нам нужны для этого полномочии.
246: Ресурсы. Вот это правильная постановка вопроса, единственно правильная, которая позволяет как раз избежать вот этих вот конфликтов внутренних.
247: Про взрослую позицию. Важная такая ремарка, опять же, про эскалацию, потому что кажется, что там, где есть открытый диалог и своевременное обсуждение проблем, там проблема, это не проблема, там проблема, это задача. Важный принцип, мы не
248: Недавно, кстати, с командой об этом поговорили и подняли его себе на флаг, как принцип, который мы хотим развивать, это история такой, ну, не спешить с эскалацией, как здесь написано. Да, о чем это о том, что если у вас есть какой-то вопрос к cross функции, если есть какая-то проблем,
249: Проблема, с которой вы сталкиваетесь ну так начинать нужно с того, чтобы открыто поговорить об этой проблеме с тем, кто, собственно вам эту проблему поставляет в формате one two Ван, есть даже проверочный вопрос у нас на сессии пару недель назад прозвучало, что напрямую разговаривал, разговаривал.
250: А в бар с ним ходил, об этом обсуждал. Вот если вы действительно поговорили прямо и открыто со своим партнёром по кросс функции. И вот этот вот образ, сходил ли ты с ним в бар для того, чтобы это обсудить? Очень крутая мн.
251: Понравилась эта мысль, да, это, это образ именно качества диалога, который здесь должен быть. Ну просто поговори ты с человеком как с другом, да, как, как с близким тебе. Вот как бы ты с женой разговаривал о проблеме, да, и это поменяет принципиально тональность.
252: И позволит открыто, уважительно, собственно, обсудить какие-то точки напряжения и договориться об улучшениях. Ну и последнее это стандартные практики. Любые как бы проблемы лечатся на любую проблему. Существует какая-то стандартная практика, мы с вами говорили сегодня про
253: Говорили про каскадные матрицу и так далее, и так далее, и так далее. Если есть какая-то проблема, значит точно совершенно на эту проблему есть какая-то стандартная практика и большинство этих стандартных практик могут внедряться без
254: Из каких-то там непосильных для компании ресурсов заканчиваем, друзья, нашу теоретическую часть фразочка, которая мне понравилась для завершения, которая подчёркивает эту историю на фокусно.
255: Взаимодействие. Никто из нас не так умён, как все мы вместе. Если мы вместе решаем какие-то сложности, если мы ориентированы на то, чтобы улучшаться в открытом диалоге, то не будет у нас
256: С вами никаких проблем функционального взаимодействия.
257: Дорогие мои, ваши вопросы. Давайте я посмотрю чат.
258: Мария пишет а если 1 из подразделений не хочет подписываться под планом по шкурным интересам, например, премия.
259: 1 дело, я не выполнил план, потому что плохо спланировал другое, потому что гадкие логисты не привезли. Ну, узнаю брата Колю. Вот я долго боролась с таким подходом. На прошлом месте работы производство зарабатывало на хлеб, пока я
260: Храм, если говорить притчей, это про спи.
261: Как про системную практику, потому что в снупи как в практике не существует. Там достаточно чётко разделены вот эти шкурные планы и актуальное видение текущего прогноза. План
262: Который цель, он как бы, ну он имеет место быть он, но это отдельная дискуссия, это не про цикл сквозного планирования продаж и операций. План как цель, он где-то на стеночке у нас с вами есть. А дальше мы занимаемся тем, что мы обсуждаем реальность.
263: Что действительно происходит со спросом, что действительно происходит с операциями. Тогда в результате этого обсуждения всегда вырастает какой-то гэп между целью и планом. И вот это как раз 1 из таких. Мы не говорили сегодня об этом, но это 1 из важных элементов вот философии и
264: Задача не подогнать каждый цикл под цель. Задача увидеть этот разрыв. И когда этот разрыв идентифицирован, ты можешь на него как-то воздействовать. Допустим, ты видишь, что продажи не сбываются, и ты видишь это на горизонте, там за 8 месяцев до того, как это, скорее всего, произойдёт. У тебя есть время, но
265: Это про системные практики, а если говорить про какую-то такую экспресс таблетку, что здесь можно сделать? Я в начале, кажется, сказал о том, что если не удаётся договориться с кросс функцией на
266: Уровня каких-то целей подразделений, то нужно искать цель более высокого уровня. Рано или поздно можно по этой лесенке дойти до, до той цели, которая будет важна всем. То есть
267: Точно совершенно вот между этим производством и между этими продажами, которые в вашем примере есть какая-то цель, которая их объединяет. Скорее всего, эта цель живёт где-то либо на уровне генерального директора, может быть выше, может быть чуть ниже, да.
268: Вот, но в таких ситуациях важно понять, что это за цель достучаться до стейкхолдера, для которого эта цель является основной и самой желанной, и дальше как бы опираясь на его
269: Ресурс, полномочия, экспертизу и все остальное, ну как-то раскрывать эту проблему. Причём раскрывать открыто, не в формате эскалации. Посмотри, какие они там гадёныши, да, а в формате рисков, в формате того, что если, ну вот, вот у нас это происходит, вот
270: К чему это приводит? Это создаёт вот такой-то impact на эту цель. Ну, до Коли давайте будем говорить об этом, да, вот как-то так. Нужно искать цель более высокого уровня, находить стейкхолдера, который на уровне этой цели живёт, и его вовлекать в решении.
271: Этой проблемы, потому что очевидно, что в этом есть угроза для достижения цели.
272: Не знаю, ответил или нет. Надеюсь, надеюсь, да. Так, путаюсь немножко между компьютерами. У меня их тут 2 передо мной стоит. Так всегда будут возникать вопросы исполнения достигнутых договорённостей. Да, Илья, и это тоже повод для открытого. Диалог.
273: И вот здесь как раз эта практика регулярной обратной связи. Это практика каскадных ревью, она прекрасно это лечит. То есть увидели какую-то проблему, договорились о чем-то через неделю встретились. Проблема на месте. Ну, друзья, че ж мы на месте? Давайте все же мы
274: Договорились. Давайте делать 2 неделя, 3 неделя. И дальше уже, если это эта проблема становится нерешаемой на том уровне ревью, на котором она звучит. Ну, это уже повод для эскалации выше.
275: Ну вот не шли они на обсуждение, да, Мария, продажи не справляются. Пусть со своими московскими зарплатами продают лучше, чем мы тут произвели. Ну, на самом деле, вот то-то, о чем вы говорите, вот если простым языком сказать,
276: Совсем простым языком. Та проблема, о которой вы говорите, она точно совершенно импактит, бьёт по цели генерального директора. Если генеральный директор этого не видит и не хочет этого исправлять. Ну, беда и
277: Наверное, хорошо, что вы пишите об этой компании в прошедшем времени, как о месте своей работы, ну, не добавить. То есть, если мы понимаем, что бизнес сам себя вот таким образом уничтожает принятыми практиками и подходами,
278: Мы рынок труда сейчас достаточно свободный, мы вольны выбирать, чем заниматься. Анна. По идее, у всех подразделений Анна с очень знакомой фамилией должна быть общая цель, на которую
279: Все работают, да, если она, ну, не всегда же бывает. Ань, я подозреваю, что мы с тобой коллеги, не всегда так бывает, что эта цель явно звучит. Ну, бывают такие компании, в которых нет вот этих всех блестящих, знаете, постеров.
280: Дом, цели и так далее. Поэтому да, она точно есть, но иногда бывает такое, что её нужно поискать. Её нужно поискать совместно с теми самыми стейкхолдерами, о которых мы сегодня говорили.
281: Андрей, подскажите подход организации свой модели компании, объединяющей коммерцию, поставки, производство, логистику и прочее, это доминирующий подход или, скорее, исключение вокруг единой оптимизационной математической модели?
282: Ну, снпи вообще строится на данных, на анализе, на всем остальном. И, конечно, подход вокруг хорошей модели, которая позволяет учесть все предпосылки, все вводные.
283: Их быстро, как бы трансформировать из 1 вида планов в другие просчитать там объёмы, деньги, там спрос, прогноз спроса в демант и дальше в операции. Ну, конечно, круто. Если есть такая модель, если есть такая система, я говорил о том, что
284: Основные бенефиты от процесса начинаются не с математической модели, не с системы они начинаются с диалога по поводу доминирующий ли подход строить вокруг модели, я не знаю, я исследований не проводил.
285: По этому поводу есть компании, которые идут от систем и от сложных айти инструментов. Есть компании, которые идут от просто хорошей фасилитации этой дискуссии. И знаете, у всех получается, это, это путь каждой компании, который натягивается на определённую Куль.
286: Турна. Определённые задачи на определённый контекст рыночный. Здесь, наверное, каких-то уже чётких, чётких рекомендаций быть не может. Единственное, что вот какая мысль на этот счёт возникает по поводу математических моделей. Знаете, был такой период времени несколько лет назад, когда акти
287: Активно обсуждались всякая там предиктивная аналитика, вот эти сложные математические модели, которые, в которых предлагалось загрузить там статистику за 3, 5 лет, и они должны были на этой статистике научиться чему-то и начать прогнозировать спрос. Вот
288: В такие модели не верю. Я считаю, что тупиковая ветвь цивилизации такая же, как помните, когда-то пейджеры были, да, мобильной связи, где сейчас те пейджеры, вот мне кажется, что все эти сложные аналитические модели, которые построены на ретро данных, вот это
289: Гиблая история настолько динамично все сейчас меняется. Причём здесь не нужно говорить, что только в России везде все динамично меняется, что какие-то вещи мы можем извлечь из ретро данных, но, но. Но успеха они не дадут.
290: Здесь важна дискуссия и взгляд вперёд. Правильный учёт тех факторов, которые могут влиять вот оттуда спереди. Ладно, углубился в модели тоже такая любимая тема. Мария, ну то есть мы пришли к тому, что без спонсора не внедрить, да?
291: Гений измерение товаропотока вупи обязательно должно идти в штуках или все-таки есть варианты жизни в деньгах есть принцип в снупи 1 компания 1 план если plan существует на уровне продаж?
292: Только в рублях а на уровне операции он потом какими-то догадками, гипотезами трансформируется в ассортимент штуки вот это беда если plan существует в штуках и в рублях и
293: И все этапы этого плана в итоге в пинель свёрстывается, но это целевое состояние, да, я говорю о том, что
294: Между планом в рублях, если никакого другого плана продаж не существует, кроме рублёвого, должна возникать на каком-то этапе гипотеза о том, каким продуктом эти рубли будут достигаться, да, то есть что конкретно мы продадим, чтобы эти рубли выручки получить и
295: И тут вопрос, либо эта штука решается дальше уже внутри логистики, операций, производства, как вот в практиках, там, допустим, мрпи ных, когда есть рубли, а производство само там как-то предполагает, что под эти рубли будет произведено и продано. Ну вот, вот это
296: Это неправильно. Если существуют какие-то алгоритмы, о которых компания договаривается, как вот эти рубли переводятся в штуки и в этом обсуждении участвуют маркетинг продажи. Ну это уже пи, и по сути, таким образом мы решаем задачу трансформации рублей в
297: Штучки, от которых дальше потом строится весь этот план.
298: Да, и здесь, Евгений, это не про измерение товаропотока, это про вообще план, про, про все. Товаропоток это 1 из элементов, да, это вот в плане операций, я говорю про в целом, начиная от прогноза продаж там по категориям брендам.
299: Приятно было услышать, что отдельные вещи у нас внедряются уже ретроспектива. Возьму на вооружение спасибо. У меня ретроспектива называлась книжечка для Внуков. Да, супер, Мария, мы
300: Называли уроки. Вот в нашей компании это называется уроки Юля мега, полезный вебинар. Очень хочется показать запись собственнику. Запись будет, да, собственнику. Привет. Как распределить ответственность от
301: Отклонений прогноза, которое привело к финансовым потерям продажи, дали объём операции, закупили сырье, материалы и произвели, в итоге не продали товары.
302: Имеет сроки годности.
303: Ну, как распределить ответственность? Вот это вопрос. Кто виноват? Если мы на этот вопрос будем отвечать, то мы придём к тому, что, ну, конечно, продажи виноваты, они же как бы перепрогнозом. Вот, но это очень опасный ответ, потому что
304: Если мы в разборе этого кейса, в конце Концов придём к тому, что ну вот продажи виноваты, вы в следующий раз нормально прогнозируйте, чтобы у нас там товар не пропадал, то это приведёт к полному уничтожению вот того самого открытого диалога.
305: Что здесь можно сделать? Здесь можно дискуссию развернуть чуть глубже, да? А как так случилось, что продажи предполагали, что они продадут, но не продали, какие факторы у этого были, да.
306: Здесь очень важно не нарушить вот эту вот культурный вопрос, который у меня сквозняком был через весь вебинар. Открытый диалог, честное обсуждение без виноватых фокус на совместное решение проблем. Вот что мы в этом случае делаем у нас
307: Есть, я упоминал об этой практике практика, оценка оценки рисков и возможностей по этой практике, по этому правилу в наш снупи план базовый попадают те объёмы и те прогнозы, в кото
308: Которых мы скорее уверены. То есть это вероятность реализации там, ну, условно, больше 60%, например, да, при этом у продаж всегда существуют какие-то возможности в работе, и это тоже является
309: Элементом дискуссии на вот этих Димант ревью и на integrated ревью мы обсуждаем, что в базовом прогнозе там, допустим, 1000 штук чего-то, но мы предпринимаем усилия для того, чтобы было не 1000, а 1300. Мы хотим эти
310: 300 продать, но мы не уверены, что получится, что делаем мы в этом случае, как операции планирование забирает этот кейс себе оценивает, что будет, если они продадут действительно, там 1300, а не 1000, например, нам нужно будет там допроизвести.
311: Столько либо там дозакупить чего-то ещё столько. И мы возвращаемся к ребятам с договорённостью о том, что окей вот если вам нужно будет ещё + 300, давайте так, я сейчас под это запас формировать не буду завозить от поставщи
312: Ничего не буду, но на всякий случай я предупрежу поставщика, что у меня в следующем месяце вот эти + 300 могут возникнуть, да, и договорюсь с ним, чтобы он был готов это произвести. Если мне понадобится, он произведёт. Я быстренько привезу.
313: И когда у тебя уже точно будут заказики, я тогда это поставлю в производство. Вот так работает этот подход к оценке рисков и возможностей. И, скорее всего, там в продажах либо была какая-то завышенная амбиция, либо реализовался какой-то объективный риск. И тогда это дискуссия о другом, да, что у на
314: Что, допустим, в прогнозе 1000, но может случиться какая-то ерунда. Допустим, там какой-нибудь Дистер не выдержит, схлопнется и перестанет заказывать. Например, у него там стакан подрастают, и он в следующем периоде может начать прослушиваться, и заказов от него не будет. Это тоже
315: Повод для дискуссии. И мы говорим, что вообще так-то в прогнозе 1000, но может быть и 800, ежели чего. И опять же, планирование в операциях оценит, что будет, какой импорт на нас будет, да, для того, чтобы под это подстроить. План цепочки поставок. Ключевой ответ мой вот в процессе на это
316: Очень важно. Вот когда мы говорим о невостребованных запасах, нам очень важно иметь быстрый цикл реакции, что я имею ввиду запасов в виде готового продукта, должно быть как можно меньше должны быть
317: Некий резерв производственных мощностей для того, чтобы быстро произвести и некий доступный запас материалов. Причём желательно, чтобы этот запас материалов был не на твоём складе, а на складе поставщика. И тогда, когда появляется информация уже ближе к делу, когда мы уверены в том, что этот спрос будет у нас, появляется возможность быстреньк.
318: Привезти от поставщика, поставить в производство, произвести готовую продукцию. Мы понимаем, что она будет востребована, но это уже другой. Немножечко разговор про про философию цикла планирования. Надеюсь, надеюсь, ответил. Так здоровье.
319: Наверное, сильно связано с системой мотивации сотрудников напрямую, напрямую, потому что 1 из рекомендаций, которая есть в методологии, что вот те прогнозы, которые обсуждаются в рамках снупи, прогнозы продаж в 1 очередь,
320: Это не мотивационные планы. Вот как только компания говорит продажи, покажите, пожалуйста, нам на всякий случай ваши дополнительные возможности, чтобы мы подготовили цепочку поставок под них продажи показывают, а потом им это вкрячивает. Я в план. Ну, ты показал, а теперь делай.
321: Все вот на этом шаге пи умирает, конечно, связано с мотивацией 1 из рекомендаций разводить контуры мотивации целевых показателей с контурами спи.
322: Каждый бизнес сам проходит путь поиска этой системы или есть общие концепции, общая концепция разводить. То есть есть в нашем случае это есть мотивационный план, который утверждается там ежеквартально и есть спи, в котором цифры могут отличаться от мотивационного
323: Это нормально, потому что наша задача видеть отклонения от того, как мы движемся к этой цели. И мотивационный план ребята достигают в рамках системы мотивации, а в рамках ндпи они показывают реальность, что у них действительно на горизонте спроса присутствует
324: Нужен rca, может, не продажи виноваты, а covid случился кто такой арсиэй Мария, прокомментируйте так закон герцена чернышевского Андрей пишет на вопросы что делать и кто виноват? Невозможно отвечать одновременно классно заберу.
325: Себе согласен. Совершенно у лукича была идея включения таких возможностей в план через коэффициенты. У меня неплохо работало на продажах со склада. Ну да, здесь можно по разному делать, можно через коэффициент.
326: Но все же тогда они трансформируют план. Мне больше нравится подход, когда мы рассматриваем каждую крупную возможность и крупный риск отдельно, как кейс, потому что тогда у него вся фактура, вся конкретика есть. Вот.
327: Где взять методологию? Какие источники? Юрий оливер вайт это первоисточник про спи. И сейчас есть несколько русско.
328: Язычных книг можно поискать. Есть замечательная книга по снупи недавно вышедшая Андрея Коровкина. Вот рекомендую такой практикующий боевой эксперт. Очень в картинках доступно. Вот.
329: Наверное, вот так вот первоисточник это оливер вайт, но это англоязычный ресурс. В принципе, сейчас с нейросетями это не проблема. Американская компания, вот, и из русскоязычных, из последнего Андрей Коровкин.
330: Root cause анализ тобишь? 5. Почему? Ну да, полис сталь это к источникам про, про планирование да. Ну что ж коллеги мне машут что
331: Я должен отпустить вас уже через 5 минут, потому что все же вечер среды, он все ещё прекрасен. Надеюсь, как вам. Дайте реакцию, пожалуйста. Вот по десятибалльной шкале. Насколько, насколько вам интересно то, что с нами сегодня было?
332: И не жаль, что вы сюда пришли. 10, 10, 11, 11, 10. Супер. Ребят, спасибо большое. Вижу однофамильцев в чате приятно 100. И заметьте, никто, никто не вырвал микрофон. Ни разу не жаль, Сергей.
333: Спасибо, дорогие. Ценно. Мне кажется, сегодня мы потрогали такие очень интересные темы, которые надеюсь, что они помогут нам с вами завтрашний рабочий день начать с какими-то новыми мыслями, с какими-то новыми убеждениями, с какими-то новыми задачами.
334: В конце Концов, приблизиться к этому желаемому состоянию, чтобы проблем кросс функционального взаимодействия у нас было как можно меньше. Спасибо, коллеги, прощаемся.