0: Разрешите вам представить следующего спикера, который расскажет о том, как сделать бизнес. Лучше с командой, как облегчить, потому что расти нужно, да, но без команды никак. Я в свою, я был с 95 по 96 зарегистрирован.

1: Как индивидуальный предприниматель, тогда они чп назывались, а потом я пошёл работать в наёмный бизнес как раз-таки для того, чтобы посмотреть, а как, собственно, управляют другими людьми, потому что я был 1, я опыта не было управления

2: Людьми нужно было поработать по найму для того, чтобы как раз-таки научиться тому. Ну, я понимал, что в одиночку хорошего бизнеса не построишь, и нужно набраться опыта, хотя бы поработать. И вот о том, как это лучше всего сделать вам.

3: Скажет восхитительный предприниматель. Ну кто может хорошо рассказать про команду, тот человек, который эти команды строил, и вот что мне нравится в Николае то, что он достаточно быстро умеет переключаться с 1 вида бизнеса.

4: На другой я вот уже точно не подскажу, сколько книг вышло у николая около 70, он умудряется ещё и книги писать, вот и я знаю, что в предпринимательской среде не любят Докторов и кандидатов.

5: Dr, тем более экономических наук, тем более. И ну вот за николая не стыдно сказать, что он ещё и кандидат экономических наук. В общем, встречайте, Николай Мрачковский. Спасибо большое, Андрей.

6: Спасибо. Сколько ты написал? Добрый день. Спасибо большое, Андрей, за приглашение. Рад вас всех приветствовать. У меня было 2 презентации. 1 очень большая, другая чуть поменьше. Я надеюсь, что это чуть помень.

7: Меньше, потому что иначе мы надолго с вами засядем, немножко разбавлю тему продаж в сторону работы с командой и системы работы с командой. То есть я сегодня сам занимаюсь несколькими бизнесами, то есть у меня ест

8: Основной собственный бизнес проект территории инвестирования. То есть мы занимаемся недвижимостью, инвестиции в недвижимость, девелопмент, строительство, ну и так далее. То есть все, что связано с созданием там и пассивного дохода на недвижимость, и не только пассивного, кроме

9: Того. Я вхожу в совет директоров других компаний, нескольких, где отвечаю как за стратегию, так и в большой степени за развитие команды, потому что, когда нам необходимо расти, ты всегда упираешься в потолок личного времени. Ну, на

10: Наверное, многие из вас сталкивались с этим, что времени не хватает. Вот кто с этой проблемой сталкивался. Есть такие, да, остальные, хватит врать себе. Либо вы очень себя недозагружает и жалеете, либо, скорее всего, с этим сталкиваетесь. Хотя, может быть, вы уже это

11: Сложность преодолели. Итак, у меня в любом случае неважно, какая у нас презентация. Короткая или большая. В любом случае очень много информации, поэтому я буду довольно оперативно стараться все рассказывать. 1 вопрос к вам, как, как бы вы форму

12: Формулировали, что такое управление. Вот что значит управлять, что это такое? Потому что когда мы не очень понимаем, что же, о чем мы говорим, это тяжело, пожалуйста, сейчас ставишь цель, мотивируешь, ага, вести.

13: Command control прекрасно оптимизация ага, что ещё, Анна, слушайте, какие вы молодцы, вы все знаете, давайте я сформулирую очень простую формулу, которая чётко, на мой взгляд, даёт определение действии.

14: Мы управляем или мы непонятно чем занимаемся, напишу латинскими буквами p. Dicey эй, кто-то слышал это 4 буквы ну, сейчас расшифруем по-русски, то есть 1 план планирования, то есть управвлять равно.

15: Делать вот эти 4 действия регулярно. 1, то есть это планирование. То есть мы планируем, что надо сделать. Не просто ситуация с нами случается что-то как то происходит, а у нас есть чёткий план.

16: Продаж, план создания новых продуктов, план выхода на новых партнёров и так далее. Действие 2. То есть мы это делаем, потому что нередко бывает такое, что прошло какое-то совещание, все пообсуждали а давайте сделаем это вот это, вот это вот это разошлис

17: Через неделю встретились или месяц никто ничего не сделал. То есть недостаточно запланировать. Надо делать 3. Правильно вы сказали, контроль. Нередко с этим тоже сложности. Мы отпускаем человека, говорим, иди, делай вот это и надеемся, что он сам начнёт все это делать.

18: Месяц спрашиваем, сделал? Нет, почему? Ну, не смогла, а ты контролировал. Ну, как-то думал, он сам сделает ничего подобного. То есть 3 это контроль. Если мы не контролируем, то у нас, скорее всего, будет вот с действиями некий хаос. 4 это анализ. То есть, анализируем ли мы то, что мы

19: Понаделали, потому что не проводится анализ, и мы особенно ошибки не разбираем, что очень важно. То есть запустили какой-то супер мега проект, потратили, там много денег, успеха он не принёс. А почему?

20: То есть провели ли мы анализ, то есть вот эти 4 составляющие, посмотрите любой ваш процесс, если в нём чего-то из этого не хватает, скорее всего, вы не очень то им управляете также и для вашей команды. То есть управленцы, которые есть у вас там руководители отделов, подраз,

21: Разделений, делают ли они, есть ли у них в их регулярной работе вот эти 4 составляющие. И я сегодня хотел дать вам какие-то практические инструменты. Понятно, что мы не сможем объять все, но минут за 40

22: Хотя бы некоторое количество наиболее интересных вещей, которые вы сможете внедрить. Надеюсь, это вам будет полезно. Начнём с 1 мотивация. Вот вы упоминали мотивацию. Какие виды мотивации вы знаете?

23: Основные материальное, нематериальное. Так, ага. А ещё

24: Тут у вас подсказка нарисована вот специально для тех, кто с утра не проснулся, кнут и пряник, кнут и пряник, да, то есть кнут и пряник. 2 основных вида мотивации. На самом деле есть ещё 3, очень сильный вид мотивации. Мотивация средой, когда мы создаём такую среду для людей,

25: Что они не могут не меняться, что они не могут не делать, ну как система управления, система контроля, отчасти это решают задачи управления, допустим, сирм работы с клиентами и так далее. Но базис положительная отрицательная мотивация, то есть мы

26: Людей подпинываем сзади и морковка спереди. То есть достигать чего-то хорошего в будущем, что сильнее работает. Как вы считаете, какая мотивация сильнее положительная, эмоциональная? Ага, отрицательная сильнее? Ну вот.

27: Смотря какие люди, да, из какой, что все одинаковые, все одинаковые люди вы, а тут говорят, разные люди бывают. Ну хорошо, давайте упростим задачу. Вот мы берём нашего среднестатистического сотрудника и

28: Говорим, если ты сегодня это не сделаешь, я тебя уволю. Или делай это 3 месяца подряд и тебе будет большая премия в конце, что сильнее замотивирует его. Ну, как то почему-то 1 замотивирует сильнее. Это не значит, что 2 не нужно, конечно, нужно и

29: Естественно, навык создания правильной системы мотивации. Это очень важно, но я обращу внимание сегодня на 1 составляющую, на отрицательную мотивацию, потому что с ней часто сложности в каком плане. Вот давайте я

30: На такую точку наказание как инструмент управления, потому что очень часто мы недостаточно уделяя этому внимание, у нас серьёзные проблемы с дисциплиной в коллективе. Проблемы с дисциплиной нет, соответственно,

31: Результатов. Вот кто сталкивался с проблемой дисциплины. Есть такое бывает, да, иногда сталкиваетесь. Ага. Ну, у кого-то не иногда у кого-то это состояние жизни, его бизнеса или своей жизни. Смотрите, в чем сложность. Так.

32: Что руководитель обязан наказывать, в каком плане обязан наказывать, что если мы, допустим, поставили задачу нашему сотруднику, сказали, вот давай ты сделаешь это, и это в такие-то сроки он не делает, то нередко, к сожалению, мы

33: Говорим, ну, ну ладно, ну че поделать? Может, в следующий раз сделаешь? Да что ж ты не сделал то? Ну, ну не смогла. Ну ладно, жалко, конечно. И это очень сильно людей расхолаживает, и они привыкают, что не делать. Это нормально. Почему? Потому что у нас не достаёт этого. А почему не

34: Даёт наказание, а потому что мы часто боимся наказывать. Нам это некомфортно. Ну или не только нам, а нашим людям сталкивались с этим, что вот руководители боятся наказывать им это как-то некомфортно. Страшно. Как это так я его накажу каким-то способом.

35: Это не обязательно. Штрафы наказания бывают самые разные там, причём штрафы эффективное наказание, как вы считаете?

36: Не всегда. Ага. А когда, как на краткосрочно. Ага, наказание, к сожалению, приучает людей к тому, что можно откупиться, особенно, если, то есть, если они критически большие, то люди просто не выдерживают этого и уходят.

37: Если они мелкие, то люди приходят, допустим, мы назначили штраф за опоздание, он приходит, нате вам 100 ₽ там за то, что я опоздал, подавитесь и то есть финансовые, финансовые штрафы, они, к сожалению,

38: Работает очень слабо, поэтому ни в коем случае не рассчитывайте на это, но тем не менее, мы, нам необходимо заставлять как других руководителей, так и себя наказывать. Иначе у нас идёт сильное расхолаживание. Причём если обещаете наказать, то ни в коем случае

39: Нельзя вот просто взять и простить. То есть вы сказали, если ты этого не сделаешь, то извини, но тебе будет вот мы тебя серьёзно за это поругаем. Каким-либо образом я сейчас не буду погружаться, как именно. Если вдруг интересно, потом мне напишите, я сброшу подробно, у меня есть материалы.

40: Эту тему. Что важнее? При этом? Вот как вы считаете, человек что-то делал, делал, делал сильно накосячил, но это не принесло каких-то серьёзных последствий. Что важнее действия или результаты действия?

41: Почему что-либо саботаж? Ага. Так.

42: Угу. А как есть ещё мнения какие-то? То есть что важнее, что человек сделал или какие результаты получились? То есть он сделал вроде все не так, а получилось нормально или наоборот, что он делал все так, как надо?

43: Но нормально не получилось.

44: Результат важнее военных. Наказание необратимо. Военных 1, 2, 3. Все чётко по уставу. Ага, совершенно верно. Ну, вы в целом правы действия важнее результатов. Почему? Потому что нам важно в нашем бизнесе

45: Выстраивать систему, то есть, чтобы это не зависело от уникальности либо удачи конкретного человека. То есть ему сейчас сейчас повезло, например, и действительно то, что он делал, все не так. Но, ну, например, он не выставил вовремя счёт.

46: Клиенту, потом забыл ему позвонить, потом что-то ещё, но клиент все-таки сам позвонил, сам приехал, сам все сделал. Результат есть, продажи есть. Несмотря на то, что он активно ему мешал у нас купить. Кстати, сталкивались с тем, что персонал иногда больше мешает продавать клиенту.

47: Ну, например, персонал в торговых точках, то есть такой персонал, что лучше бы его не было вообще есть очень интересный ролик сейчас слышали ли, что amazon знаете, компанию amazon запустили в америке магазины, где вообще людей нету в смысле?

48: Продавцов. Ты заходишь со смартфоном на входе, сканируешь, ходишь, набираешь все, что надо, он сразу автоматом тебе в корзину добавляет, ты выходишь, у тебя с кредитки списалось. Ни продавцов, там никого, кто мешает живой, ну, живых людей ещё.

49: Посмотрите, у кого-то из вас склады есть. Вот у нас склад сейчас 2500 квадратных метров. Ну не у многих есть, поэтому, наверное, не столь интересно, но тоже посмотрите ролик, как устроен склад у амазона, где огром

50: Склад там, не знаю, тысяч, наверное, 20 или 40 квадратных метров, гигантский склад и там 2 человека на весь склад, все остальное роботы снуют, и это уже сделано. Интересно. Ну ладно, двигаемся дальше. Ошибка и наруше.

51: В чем разница? Как вы считаете, вот что есть ошибка. А что нарушение? Нарушение сознательное? Ага, тоже ещё какие мнения?

52: Нарушаются правила точно. То есть смотрите, мы, с 1 стороны должны поощрять ошибки. То есть ошибка это когда человек не знал, как делать, правильно попробовал, но получился плохой результат. Он проявил инициативу, попробовал

53: Допустим, продать какой-то новый товар клиенту, там что-то не получилось или что-то ещё. То есть он проявил инициативу, мы должны это поощрять, чтобы компания развивалась, чтобы люди проявляли инициативу, нарушение, когда чётко прописано регламентом, как надо делать, а он сделал не так, зная это.

54: Ошибки мы поощряем, наказываем за нарушение. Нередко бывает наоборот. То есть когда человек что-то проявил инициативу, вот, особенно, допустим, в вооружённых силах, это нередко бывает ещё где-то человек проявил инициативу и затем, да, да.

55: Кто проявил инициативу? Инициатива любит инициатора. Очень хороший инструмент такой простой воздействия на людей. Если они пришёл человек и какое-то мелкое нарушение, вы не знаете, что с ним делать? Требуете? Напиши объяснительную, он пишет.

56: Вы кладёте, он в следующий раз накосячил. Напиши, кладёте так постепенно его начинает напрягать эта стопка, которая у вас растёт, вот эта стопка объяснительных. То есть это такое некое моральное давление, которое вы вроде оно не требует от вас особых

57: Усилий, но у вас уже вот эта стопка, он видит, что на него материала то накопилось уже солидно. Это уже вплоть до того, что, в принципе, имея там десяток этих объяснительных, можно уже и официально человека уволить. И это вот такое инструмент.

58: Давление на мелких нарушителей. Вот используйте простой инструмент. Во Франции 16 века была такая поговорка времён людовика 14. Если король периодически не снимает головы, то что происходит?

59: Голову снимают королю совершенно верно. Применительно к нашим реалиям. Что это значит? Что руководитель? Как это не кстати? А почему голову снимают королю, если он не снимает голову периодически? Почему?

60: А почему бардак начинается? Перестают бояться, да, то есть начинают сомневаться, что власть сильна, что власть действительно контролирует ситуацию и так далее. Что, а может, можно попробовать её на прочность? А может, мы теперь можем опаздывать там минут на 10:15.

61: А может необязательно приходить на планёрки, а может быть не так страшно, если мы вовремя там не предоставили отчёт и так далее. И начинает вот так разбалтываться система, и то есть элемент регулярных сниманий Голов, ну, это как бы крайняя степень.

62: Внимание Голов, но регулярных наказаний, он, он создаёт некое такое цементирующее, задаёт цементирующий эффект для всей нашей системы управления. Поэтому руководитель обязан периодически наказывать подчинённых. 1 из 1 из мощнейших

63: Примеров систем, это компания макдональдс. Ну, знаете, наверное, все, почему мощнейших там работают люди очень низкой квалификации, студенты, которые приходят на 3 месяца, которым ничего не надо, они раздолбаи полные, но, тем не менее, все очень хорошо крутится там у менеджера.

64: Ресторана видели, наверное, они в других, в этих, в кофточках, рубашечках других цветов ходят. У них обязательная периодическая функция в их списке задач каждую неделю публично кого-то выпороть. Почему?

65: Потому что они знают, что это остальных всех дисциплинирует им. И задача этого менеджера просто найти повод, кто там, допустим, уронит котлету и все-таки её даст посетителю или что-то ещё, чтобы о, отлично нашлась жертва.

66: Остальные лучше работают, поэтому смотрите, если вы здесь слишком мягки, то используйте, когда наказывать сразу или потом. Как думаете, почему отложное наказание?

67: Так, вы знаете ответ, возвращаясь там, а там наказывают через сутки, через сутки. Ага. Так, ещё как. А у людей какой горизонт планирования, далеко ли среднестатистический человек строит?

68: Свои планы на завтра. Ну давайте перейдём к финансовой мотивации. Вот как вы считаете, какая, допустим, мы берём отдел продаж, наверное, у многих из вас есть продавцы в той или иной степени отдел продаж, как эффективно

69: Ставить план на день, на неделю, на месяц, на квартал, на год, на месяц. Почему на месяц? А вы знаете, как они работают, когда вы на месяц им ставите задачу, допустим, начало месяца, да?

70: Вот у нас месяц, 4 недели, начало месяца, они только что получили зарплату. У них счастье, жизнь прекрасна, деньги есть. Зачем напрягаться? Столько времени впереди. Ещё план мы успеем выполнить как-нибудь. Че-нибудь придумаем. Здесь никто не работает.

71: Вообще здесь все сейчас обсудим, да, вы знаете, все ответы, вы все подсказываете отлично. А затем здесь, ну так деньги уже начинают заканчиваться, но ещё много, их достаточно, поэтому можно сильно не напрягаться. Здесь уже деньг.

72: Почти кончились. Они начинают друг у друга занимать до зарплаты и так далее. Уже понимают, что надо включаться. И вот здесь вот начинается в последнюю неделю. Вы в институтах скажите, как учились, когда вы учились, вы честно ходили на все занятия? Или вы в последние 3 дня?

73: До экзамена все учили. Вот давайте, кто последние 3 дня за экзамен все учил. Ага. Ну вот как минимум половина таких, ещё половина скрывает это. То есть люди вот таковы, к сожалению, что они имеют свойство откладывать все на последний момент, если их не принуждают.

74: К этому среда внешняя и последняя неделя совершается трудовой подвиг. Они в мыле пытаются выполнить план продаж. У них, естественно, не всегда получается, но иногда получается. И вот у нас вот такие качели постоянно, как исправить эту систему.

75: Ну, понятно, для бизнеса не очень эффективно, да. Ну да, то есть мы ставим мотивацию раз в неделю, допустим, то есть контроль раз в неделю, мотивация раз в неделю, идеально раз в день, но это не всегда позволяет нам бизнес цикл сделки длинный и так далее.

76: Но, тем не менее, тоже самое с наказанием. Ох, я листал, оказывается, пока тут общался, например, премии, когда вы начинаете платить ежедневно или в конце недели ставите небольшую премию, то они начинают работать намного.

77: Лучше, да, почему? Потому что есть локальная мотивация именно сейчас работать хорошо, а не отложить на потом, потому что есть возможность отложить на потом они будут откладывать. Почему? Потому что человек слаб, он стремится к состоянию покоя, если нету сильных стимуляторов.

78: Внешних. Кто-то, может и на себе такое тоже замечал внедрение регламентов. Зачем нам нужны регламенты? Самое важное, что мы, во первых, лишаем права на незнание человека. Ну, такое понятие право на незнание, что

79: Человек, если не чётко, у нас не прописано, как работать с клиентом, как заполнять карточку клиента, как выполнять те или иные процессы, он всегда может сказать, а я не знал, как правильно создан регламент. Он его подписал. Все. Ты уже не можешь сказать, что я не знал.

80: Снижаем зависимость от сотрудников, то есть знания из головы переходят в документы, либо в процессы, которые настроены, допустим, в нашей там CRM системе, системе постановки задач и прочее, прочее, ниже требования к руководителям, то есть пока у нас нету очень

81: Чёткой, чётко прописанных регламентов нам нужны гениальные руководители, которые умеют все держать в голове, мотивировать и так далее. Когда у нас чётко прописано, надо просто следить, чтобы конвейер не сбоило чуть чуть там подчинивать его задаются обычаи.

82: Кто-то слышал вот про такой эксперимент. Сейчас попробуем пере. Так, че то у меня сломалось, не листает. Оп, совсем все сломалось. Ага.

83: Так, сейчас, о, есть этот эксперимент. Давайте, кто знает, если все знают, а много не знают. Ну, в 2 словах, в чем состоял эксперимент? Брали 5 обезьян, лестница, банан.

84: Сверху висят, заперли их в клетке. Они, естественно, за бананами все ломанулись. Если их брансбойда поливают ледяной водой, обезьяны падают, им неприятно. Они снова лезут, их снова поливают. Несколько раз пополивай. Они все поняли, сидят смирно внизу меняют.

85: Ну, обезьяну она новая, ничего не знает. Лезет наверх, что делают остальные обезьяны. Как вы думаете, они начинают её колотить, потому что знают, что это они. Ну вот реально прям хватают её, стаскивают, начинают бить, ну, по своему, по обезьянье, как умеют. Постепенно меняет всех обезьян.

86: Не остаётся ни 1 обезьяны, которую бы поливали холодной водой, ни у 1 обезьяны нет такого опыта. Забрасывают новую обезьяну, она бежит наверх, что происходит? Все равно её бьют. Почему? Потому что здесь так заведено, здесь. Ну вот.

87: Так, принцип такой, что если ты лезешь, тебя бьют, и все, почему никто не знает, но так заведено это понятие право обычая, то есть наряду с регламентами, которые мы прописываем чётко, и так далее, есть обычаи, то есть неформальные правила, как

88: Заведено у нас в компании и вот управлять через вот эти неформальные правила намного проще и эффективнее. То есть, когда мы задаём обычай, как заведено работать в нашей компании, как они задаются, эти правила, они задаются как раз изначально через регламенты.

89: Создаём регламент, заставляем ему следовать. Заставляем, допустим, в течение мы создаём регламент, что, как там заполнять карточку клиента, например, что каждый продавец, который общается с клиентом в конце, должен заполнить. В конце дня руководитель отдела проверяет

90: Все ли карточки заведены по клиенту? Ну и плюс еженедельная планёрка, ещё какой-то дополнительный инструмент контроля. Постоянно отрабатываем это в течение месяца 2. Потом, после этого нашего управленческого усилия уже практически

91: Не требуется. Люди привыкли, что так заведено, и они сами работают по инерции. Вот так вот. То есть нам практически не требуется уже нашего серьёзного усилия для контроля этого процесса. При этом надо понимать, что вот издать какой-то регламент

92: Совершенно недостаточно. Например, часто руководители ругаются. Ну, я же сказал им, или я же написал регламент, что теперь мы работаем вот так, а они ничего не делают. Ну, естественно, люди не будут просто так делать. Почему? Потому что большинство людей вот ещё раз такой постулат стремится

93: К состоянию покоя они не очень то любят любые нововведения, потому что это, надо думать, надо как-то иначе действовать, перестраиваться. Лучше все по старому будем делать. Поэтому они пытаются саботировать все новое, что вы придумываете. Не все, но многие до

94: До тех пор, пока вы их не приучите, что нововведение это тоже правило и необходимо прикладывать усилия. И здесь для нас с вами, как для руководителей, принцип, что если я не готов идти до конца и дожимать, то даже не надо.

95: Лучше отсутствие регламента, чем неработающий регламент. Когда мы что-то написали правило, а никто ему не следует. Почему? Потому что неработающие законы, они свидетельствуют о том, что власть слаба, да, слабость власти, слабость власти очен.

96: Плохо. Так, дальше двигаемся. Принцип успешности нововведения это вот макиавелли писал такую фразу хорошую. У любого новшества есть вялые сторонники и ярые противники, которые абсолютно уверены, что будет хуже. Это к вопросу о том, что придётся при

97: Вложить много усилий. И если ты не готов, то не стоит и делать, как нам делать что-то новенькое, запускать в нашем бизнесе через, допустим, у нас компания, кстати, какого масштаба у вас бизнеса? Просто чтобы немножко понимать?

98: Ну, так, с места это 10 человек. 50 человек. 100 человек. 500 человек. А 10. Ага. 10, 50. Ага. 50, 150, 400. Ага. 10. Ну.

99: 500. Ага. Ну, в общем, десятки тире сотни, не мало кто 1000, пока я не слышал, там, или больше 5. Вот 500 было самое большое. У меня вот сейчас больше всего внимания я уделяю 3.

100: Основным проектом моим в 1:30 человек, в другом 80, в 3 400 производственное предприятие. И как нам внедрять нововведения? То есть, когда у вас 3 человека, ну, не берём, как бы разберётесь с 3 как-нибудь. Но если

101: У вас хотя бы несколько там Десятков человек, то внедрять сразу что-то новое. Вот вы эти 2 дня, скорее всего, много новых идей. И сейчас вы как вернётесь и как в понедельник вывалите на своих людей все гениальные мысли, что мы делаем теперь? Они сказали, у, блин, вот.

102: Он не ездил туда. Давайте ничего не будем делать на всякий случай. Вдруг у него пройдёт этот затмение разума, как действовать правильно через локализацию на лояльных людях у нас есть, допустим, 40 человек, мы выбира.

103: 3, 4, 5 самых лояльных людей, открытых для всего нового. С ними внедряем это новое. И дальше, опираясь на вот эту поддержку лояльного меньшинства. Но сильных активистов мы распространяем уже на всю компанию говорим, смотри.

104: С ними сделали, они довольны, все хорошо работает. Давайте теперь делаем везде. Если сразу пытаемся внедрить на все, у нас, скорее всего, не хватит наших личных сил для того, чтобы продавить нововведение лично оптими.

105: Изация коммуникаций. Несколько моментов. Вот это очень, на мой взгляд, важный элемент. То есть у кого из вас люди ваши часто прибегают с вами, к вам с разными вопросами? Есть такое или не прибегают? Нет, есть.

106: Ну, у многих не у всех кто-то более продвинутый. Простая рекомендация. Как только человек прибегает, шеф, все пропало, клиент там просит особых условий. А я не знаю, че делать. Ни в коем случае не отвечать. Им просто вот надо сделать вот так, так, так, так.

107: Почему не отвечать? Просто потому, что мы отучаем людей думать, говорим хорошо. А ты сам то что предлагаешь? То есть заставляем людей включать мозг. Все-таки они этого не любят. Они привыкли. Ты начальник, я дурак, ты думаешь, а я делаю тупо, и если что не так, ты виноват, потому что ты же дду.

108: За меня заставляем людей думать, то есть без этого. То есть, если вы видите, что у вас коллектив безынициативный, никто ничего не делает без вашего вмешательства. Скорее всего, к сожалению, вы отучили их думать. То есть они привыкли, что вот есть

109: 1 умная голова, пусть она думает за всех лишаем возможности прибежать к вам в любой момент, если вот накапливаются мелкие вопросы, чтобы ваше внимание не забирать, потому что ваше внимание очень ограничено как руководителя.

110: Собираем все мелкие вопросы, говорим, вот давайте все вопросы не срочные, приходите раз в неделю, у нас общее совещание. Я отвечаю всем оптом, чтобы не повторять 28 раз каждому. Оп, так, куда-то у меня убежало.

111: Демократия или диктатура? Как управлять коллективом? Как думаете, кто за диктатуру? Так сейчас, сейчас мы обсудим. А за демократию есть не демократия проигрывает. У нас прям подавляющее. Здесь собрались жёсткие

112: И диктаторы я понял, а в каких случаях демократия, диктатура? Вы говорите разные варианты.

113: А есть где творчество не нужно?

114: Есть где, по моему, демократия на вы.

115: Выработки решения. Ага. Так, отлично. В малом больше демократии, в малом больше демократии, а в большом больше диктатуры. Так, ещё какие варианты? Ну хорошо, смотрите, если диктатура

116: В чем минусы диктатуры, как вы думаете? Давайте просто проанализируем. Люди подавленны будут, ещё думать не будут. Инициатива, да, то есть диктатура приводит к чему очень большая скорость.

117: Но мы с этой большой скоростью нередко мчимся в тупик или в стену. Почему? Да, потому что все принимается вот 1 человеком и зависит исключительно от руководителя. То есть вся компания, по сути, держится на диктаторе. Как только диктатор либо устал, либо его внимание переключилось на

118: Что-то ещё, либо заболел и так далее. Все начинает разваливаться очень быстро. Демократия приводит к тому, что мы получаем большое количество мнений. Мы собираем, включаем инициативы людей, но это замедляет процессы.

119: Потому что они говорят, а я не согласен. А я считаю, что надо по другому. И тут уже хочется ударить его кувалдой по голове и сказать делай, как я сказал, хватит думать, но какое решение. Вы правильно совершенно, Андрей, сказали, что мы на этапе.

120: Обсуждение совещаний. У нас демократия. Каждый может высказаться, каждый может предложить идею. Мы вместе обсуждаем, чтобы включать людей в развитие. Но когда мы вместе приняли решение, что мы действуем так, так, так. Все дальше у нас реализац.

121: И в реализации у нас диктатура. До следующего совещания приняли решение вот такой план действий все, теперь все жёстко действуем по этому плану никакой, я согласен, не согласен, ничего подобного у нас нередко, наоборот, у нас диктатура выработки, решения, что я после 7 больше не m, а потом.

122: Демократия в реализации, что? Ну ладно, Бац, в 12 вечера обнаруживаешь себя, телепортировался и у холодильника 3 котлету доедаешь. Но не хотел же ведь принял решение, а Бац само произошло укрощение хаоса, если у нас происходит

123: Ходит хаос в организации либо в каком-то подразделении, то есть оно слабо управляемо. Вы понимаете, что люди там просто вот ты им что-то говоришь, они игнорируют тебя буквально как действовать. Тоже простой инструмент, наверное, вам поможет упрощённый введение принципа упрощённого.

124: Порядка. То есть, когда мы наша задача разбить процесс на 2 этапа, 1, поделить всех на законопослушных и незаконопослушных, то есть те, кто готов подчиняться нашим

125: Руководству и тех, кто не готов, как мы, как мы это делаем, даём какое-то простое указание. Допустим, завтра в 10 утра каждый из вас приносит подробный план на неделю. Все очень простое, чёткое указание. И завтра с утра мы смотрим, кто

126: Выполнил. Кто не выполнил это нам что-то опять у нас отрубилось, оо, вернулось. То есть восстанавливаем управление. Те, кто открыто не подчиняется нам, ну, их, соответственно, убираем тем или иным способом. То есть, либо вообще убираем, либо

127: Человек приходит. Так, вы принесли план? Нет, все, спасибо. Вы не присутствуете на совещании. Подождите, идите, погуляйте. Мы отстраняем человека, чтобы сохрани, оставить тех, кто готов подчиняться управлению. С кем мы можем что-то делать, то есть убрать.

128: Саботажников убрать людей, которые нам мешают, открыты, либо не открыто мешают нам управлять коллективом, потому что, скорее всего, многие из вас сталкивались, что в коллективе есть какие-то сотрудники, которые саботируют процесс. Вот у кого есть такие сейчас даже прям

129: Многие, да, кто-то опять же боится себе признаться в этом пока. То есть 1 делом задача вот убрать людей, которые мы тянем, телегу вперёд, а он назад её тянет, а мы просто боимся его уволить, ну либо как-то на него воздействовать, потому что, а что подумают другие, а он же

130: Столь важен для нас ничего подобного важнее, то есть сохранить управляемость, чем иметь уникального специалиста, но который всем мешает. В крайнем случае можно его отсадить вообще, чтобы он сидел где-то в отдельном офисе, отдельном кабинете, никому не мешал.

131: Если что-то не делают, допустим, вы заставляете человека, сделай там анализ конкурентов. Он говорит, да, да, сделаю. Через неделю сделано. Ой, не успел. Навалилось столько всего. Клиенты там хорошо сделай. И вот так человек не делает, не делает, не делает, что сделать, говорим.

132: Директивно, очень чётко. Все. Завтра ты не делаешь ничего, кроме вот этого. То есть добиваемся все-таки, чтобы человек делал так, буду ускоряться. Немножко времени осталось. Опять не листает. Сломалась наша система.

133: Ага, а, ну я могу листать этим, если что, так, отбор лучших людей.

134: Сложно ли найти хорошего человека, толкового? Да никто не сказал, что легко почему-то. Ну ладно, в чем решение проблемы в том, что мы, как правило, не относимся к этому как к

135: На гону клиентов, а надо примерно так же относиться, что мы создаём воронку генерации толковых людей в наш бизнес. Воронка подразумевает, во первых, большой входящий поток, как он организуется. Вот несколько моментов вам решений, как орга.

136: Организовать большой поток людей. Это, во первых, сервис массового размещения вакансий. То есть мы часто берём, там просто на хедхантере разместили объявление, есть сервис, который сразу на 50 площадок разместит 1 ударом. Ну то есть мы сразу увеличим поток своя

137: Служба либо hr на аутсорсинге я пользуюсь услугами удалённых эйчаров, то есть люди, которые как правило работают в кадровых агентствах крупных и просто они подрабатывают фрилансят если надо закрыть какую-то позицию, у них есть там все базы и так далее. Очень удобно при этом стоит

138: Намного дешевле, чем кадровое агентство, напрямую обращаться. Постоянный поиск и постоянный отсев. То есть искать не тогда, когда уже прижало, что нам нужен человек, а постоянно генерировать поток толковых людей. Я думаю, что если придёт там сильный человек, вы найдёте

139: Задачу ему. То есть это гораздо проще, чем когда завтра нам нужен человек, срочно возьмём хоть кого-нибудь, хоть там хромого, косого, лишь бы место закрыть, брать больше, чем надо. Допустим, отдел продаж. У нас 2 вакансии. Лучше взять троих, 1 уволить.

140: Через 2 месяца самого худшего. А если все хорошие, отлично. Оставить это дешевле, чем наоборот, чем мы взяли двоих. 1 не подошёл, 1 остался заново, надо 1 искать. То есть выстраиваем конвейер здесь. И вот так.

141: Такая идея. Ну, может быть, вы не согласитесь, но я для себя её уже принял, что отказаться от идеи, найти хороших людей только через их развитие, воспитание, то есть, особенно в малом бизнесе. То есть найти сразу готового толкового специалиста в

142: В принципе, вот когда ты отказываешься от этой идеи, что таких нету, либо это будут исключения, мы набираем просто нормальных людей с нужными нам личными качествами, а потом обучаем их до нужного уровня. Нам то тогда как-то все проще становится сейчас.

143: Подскажу несколько идей. Идею проведения конкурса, наверное, знаете, кто знает идею проведения конкурса? Многие, да? Ну, в 2 словах у Константина бакста, почитайте, очень хорошая книга. Построение отдела продаж. Он там описывает. Это вот я провожу, набираю отдел продаж.

144: Не проводить ни в коем случае собеседование 1 на 1. Ну, когда мы не говорим про, там наймы гендиректора только, но рядовые позиции, позиции среднего уровня, нагоняем толпу. Ну вот здесь, там человек 15, 20 их собралось в отдел продаж вас 20 человек. Вот я выхожу, это вот

145: Я стою летом вас 20 человек, мы возьмём 2 лучших. Сейчас у нас будет проходить конкурс. Отбираем лучших. Мы серьёзно относимся к набору команды. Нам нужны лучшие. Поэтому сегодня у вас есть шанс проявить себя. Сейчас у нас конкурс будет проходить. Так?

146: Так, так, ну и дальше есть алгоритм, как его проводить? Это сразу все меняет с ног на голову. Когда человек приходит на индивидуальное собеседование, он ещё носом вертит. Типа, а вдруг я получше что-то найду и так далее здесь, когда они на конкурс красоты приходят, у них сразу ничего себе, тут такая

147: Конкуренция, то есть создание такого искусственного ажиотажа. Часто здесь люди возражают, что, ну, это так, нормальный человек такой, не пойдёт, ерунда, все пойдут и нормально к этому относятся. Так, мотивация. Давайте сейчас что-то мы

148: Пролистаем быстро. Ну, деньги, деньги людей не мотивируют. Это вот надо понимать. То есть деньги это только гигиенический фактор. То есть, если платим мало, люди будут демотивированы, но если платим нормально,

149: Они не будут демотивированы, но не значит, что это будет их мотивировать. Кто сталкивался с таким парадоксом, что ты думаешь, что вот человек работает за 40000? Хорошо, сейчас хорошо работает, работает. Сейчас я ему повышу зарплату, начнём платить 60, он начнёт

150: Же в полтора раза лучше работать, ты повышаешь до 60, он начинает работать хуже. Кто сталкивался с таким эффектом? Так вот, это не парадокс, это всегда так будет. То есть ни в коем случае не надейтесь повышением зарплаты замотивировать человека. То есть это в принципе,

151: Не работает, потому что деньги не являются серьёзным стимулом для людей. Это стимул для него будет. Ну, я могу обосновать, просто сейчас времени мало. То есть это буквально, почти математически доказывается. Не надейтесь деньгами, в общем, замотивировать.

152: От людей нанимаем за отношения. Дальше обучаем навыкам. То есть для нас при Найме самое главное, это личные качества людей. Дисциплина, ответственность, пунктуальность и так далее. Вот это гораздо важнее, чем технические навыки.

153: Техническим навыкам научить не так сложно. Обычно, ну, если мы не берём там какую-то серьёзную сложную профессию, но даже если сложная, то просто среди тех, кто обладает техническими навыками, отбираем, но обычно научить техническим навыкам не так.

154: Сложно. А вот личные качества. Если человек, раздолбай его, не переделаешь, он будет раздолбаем дальше всю жизнь, уже все поздно его менять. Приведу пример. Вот как мы выстроили схему развития Нужных качеств и отбора людей. Мы нагоняем поток людей, берём

155: Допустим, 5 лучших. И дальше 1 неделя. Ну вот выбрали, что 4 основных качества, которые мы хотим от человека. Самостоятельность, обучаемость, усердие, результативность. Как мы это проверяем. 1 неделя ты работаешь. Твоя задача изучить нишу исследова.

156: Сайты наших конкурентов исследовать наш сайт и составить самостоятельно отчёт по продуктам и их особенностям. То есть это и все, и человек отпускается. И через 3 дня его задача вернуться с отчётом. Мы смотрим, может ли человек работать сам без того, что его постоянно пинают. Какой

157: Че то он принесёт, это будет тяп ляп, что-то непонятное, либо это действительно будет работа. То есть видим, что человек сам может что-то делать, потому что если нам надо постоянно пинать, это значит его значит, что я лично, как руководитель должен тратить много своих

158: Энергии, чтобы заставить этого человека работать. Это очень неэффективно. Если он проходит, это 2 этап обучаемость, ты должен провести маркетинговое исследование, проанализировав наших конкурентов, сравнив их продукты с нашими прозва

159: Наших конкурентов, прозвонив нас, как будто ты клиент, позвонить, просто уйти там куда-то набрать нашим же менеджерам, кто уже работает. Как будто ты клиент, попробовать купить, выявить типовые возражения, сравнить, насколько

160: Эффективно. Наши менеджеры работают с конкурентами и так далее. То есть можешь ли ты вот это сделать раз. И 2, это параллельно помогает нам активно обучить человека. То есть он уже исследовал рынок, посмотрел, как работают конкуренты, где у нас какие косяки. И так

161: Далее, усердие. Мне очень нравится этот пункт. 150 Холодных звонков в день, 5 дней подряд. Ну, это нормальная цифра, это не смертельная. Вот кто-то, я уверен, здесь сейчас половина скажет, это невозможно. Возможно, да. А кто считал до этого момента, что это нереальная задача? Это

162: Неадекватные. Вот многие считают, подойдите, узнайте, как это можно сделать, но это нормально. 150 звонков. Это нормально. Обычно в среднем звонят. Сколько в среднем звонят люди в отделе продаж? Вот в других 40, 60.

163: Как они звонят? Они позвонили. Ху, блин, устал. Пойду чай пить. Все. Ой, простите, вот примерно так и происходит. Он перенервничал, пошёл, попил чай, так, все, да, покурил. Да, трубка, телефон, он. Так, ну, надо позвонить.

164: Надо, надо позвонить путнему. Пойдём оо ура. Пойдём покурим. Да, возвращается. Ну, надо позвонить, надо, надо, надо так набирать, набирать, набирать. Оо, ура, занято. Все, пойду чай пить. И, ну, я немножко гипертрофирую, но примерно так, то есть люди, вместо того, чтобы

165: Сидеть, делом заниматься, они на 1 звонок, у них 15 минут какой-то волокиты вокруг этого. Если мы заставляем людей работать, они начинают вдруг внезапно работать усердие, то есть сделать вот это и показать результат. Хорошо ты сделал там

166: Порядка 500, 600 звонков. Теперь из них надо 6 заявок, ну то есть 6 заказов и хотя бы 1 оплату получить. Вот такая простой алгоритм. Человек проходит за месяц. Те, кто выживают, достаточно толковые люди обычно, то есть

167: Наша задача просто в эту воронку подгружать людей. Они прогоняются и дальше двигаются. Так, Андрей, сориентируй, пожалуйста, сколько у меня 5, 10 минут.

168: 5. Минимум 10. Максимум. Видимо, хорошо. Тогда ускоряемся. Создание внутренней кузницы кадров. Вот я вам уже говорил, что мой подход может быть. Вы не согласитесь, что не надеяться на найм толковых людей с рынка? Это иногда будет.

169: Получаться, но очень редко готовых людей гораздо эффективнее их воспитывать. Для этого нужен большой входящий поток, а тогда встаёт вопрос а чем людей занять? Очень эффективно сделать черновую позицию, на которая приносит пользу у нас практики.

170: Практически всегда. И на которую мы можем нагонять большой поток людей, нанимать на эту должность, и там тех, кто хорошо себя проявляет, растить дальше. Например, это может быть стажёр в отдел, там телемаркетинга на холодные звонки. То есть мы

171: Нагоняем туда людей, человек сидит, делает свои, там 100, 100, 150 звонков в течение 2, 3 месяцев. Если он выживает, показывает хорошие результаты. Мы дальше уже смотрим, куда лучше этого человека применить. Но у нас идёт постоянный поток, у нас постоянный.

172: Есть вот эта внутренняя кузница, в которой мы ещё и встраиваем систему обучения. Вот 3 месяца, что человек работает в этом подразделении, он ещё и активно обучается тому, что нам, что нужно нам ему обучить, чтобы это

173: Было просто сделать очень хорошо прописать регламент поиска нужного человека, то есть как мы ищем нужного человека, кто ответственный за поиск, где, как размещаем объявление, вот можете прям сфотографировать, чтобы вам было удобно это все посмотреть.

174: Если вдруг нужно, презентация нужна кому-то, andrew, или. Или ты как-то рассылаешь, или а рассылаешь. Ну давайте я адрес напишу. Мой, запишите мой личный емейл Николай собачка.

175: Ковский ру.

176: Вот, сфотографируйте, напишите, емейл, я вам просто в ответ пришлю ещё какие-то дополнительные материалы, что сегодня, так я галопом скачу, наверное.

177: Что-то ещё хотелось бы вам дать примерный алгоритм. То есть мы прописываем это и дальше. У нас поиск нового сотрудника это просто запуск работы по этому алгоритму. Мы, допустим, секретарь, либо кто у нас ещё за это отвечает, говорим так, все, давай, надо

178: Найти такого человека, и он идёт просто не изобретает, что, а как, откуда его взять, какие объявления и так далее. Все уже отработано. Запускаем процесс. У нас все идёт. Карьерная лестница. Это шикарный инструмент. Я сейчас во всех своих орга.

179: Организациях стараюсь внедрять, где я участвую. Так, сейчас опять что-то подвисло. Карьерная лестница. То есть люди очень любят пирамидальную модель общества, допустим, вооружённые силы. То есть человек приходит после училища, он приходит, лейтенант старлей, капитан.

180: Major. Ну и так бесконечно она, в общем то, ну, ну практически бесконечно дошёл до полковника. Дальше, если сильно повезло, стал генерал майор генерал. Ну, в общем, она на всю жизнь точно также очень эффективно нам создать внутреннюю карьерную лестницу.

181: То есть, когда человек приходит, допустим, на позицию стажёра, потом он приходит, потом он младший специалист, специалист, старший специалист, ведущий специалист, самый ведущий специалист и так далее.

182: И у него прописаны как требования, так и как он будет расти, как будет расти его доход и прочее. То есть человек сразу видит, как он может развиваться в этой организации, что это зависит не просто там от воли начальника.

183: А есть достаточно чёткие критерии, что ему надо сделать? И и когда он приходит к вам и говорит, хочу больше денег зарабатывать. Вы говорите, ура, молодец. Сделай такой объём. Вот ты знаешь, что тебе для этого надо, чтобы заработать больше денег. То есть мы очень сильно упрощаем себе

184: Жизнь и это действительно сильный инструмент мотивации. То есть вместо того, чтобы дать премию, мы можем повесить ещё звёздочку на погон человеку, назвать его специалистом. То есть вместо того, чтобы там + 10000, давай ты лучше специалистом будешь. Блин, круто, я специалист.

185: Теперь, то есть люди действительно любят вот эту модель. Продумайте её. Ну вот пример, как может выглядеть позиция, там карьерная лестница. Это, это я, по моему, делал для клиентский отдел, например, то есть человек там младший менеджер.

186: Клиентского отдела. Зарплата фикс 15%, личный процент, там 3%, 7 ₽, там за какие-то письма, 1% от объёма отдела и условия повышения. И вот каждая позиция так прописана. Ну, это просто пример, чтобы вам было на

187: Операция почти. Мы стараюсь успеть завершить. Подходим к финалу кипиай для каждой должности. Вот если пока ещё этого нету, то у нас люди рассинхронизированы. То есть у нас есть, допустим,

188: 40, 50, 200, 400 человек, которые работают в разнобой. Почему? Потому что, ну что значит синхронизировать? Показать человеку, что конкретно мы хотим от него прямо сейчас, как показать, внедрить конкретный, желательно 1 основной.

189: Показатель плюс там 2 3 вспомогательных, которые будут напрямую влиять на его зарплату, и он будет понимать, чего от меня хотят. И это можно сделать практически всегда. То есть даже если нам кажется, что это там не внедряется.

190: Любой должности можно внедрить kpi, но в продажах это просто не в продажах, надо думать. То есть какой кипиай, например, кипиай, может быть количество Сбоев в работе, там чего-нибудь на производстве, процент брака там и так далее. Либо

191: У бухгалтера сумма там налоговых претензий к нам или что-то ещё. То есть kpi. Вот посмотрите, если у вас сейчас люди, есть ли у вас люди, которые работают просто за фиксированную зарплату, есть у кого-то ещё так есть много вот это самое, не

192: Приятное, потому что человеку совершенно все равно становится хорошо. Я работаю, я получаю 40000, плохо работаю, я тоже 40000 получаю все. То есть эта система не только нехороша, она демотивирует людей, потому что человек понимает, у меня нету стимула, как

193: Активнее работать зачем? То есть внедряйте, то есть поменяйте эту систему, сразу станет все интереснее. Так, сейчас давайте я тут попробую перелистнуть. Ага, не, давайте время на занятие. Ерундой отказал.

194: Казалось бы, простая такая вещь, но что значит не давать время, что загружать людей так, чтобы у них просто вот не было времени на что-то ещё, чтобы они носились вот как белки в мясорубке. Кажется, что это, ну как же так, люди должны отдыхать и прочее, прочее, но

195: Отчасти да, но когда у людей достаточно много времени на отдых, как это понять? Посмотрите, часто ли они ходят попить чай, покурить и так далее. Если часто это значит, что у них есть время на это. А надо, чтобы не было времени, чтобы настолько их жизнь была.

196: Активный, кипучий, что он приходит и все его захлестнуло водоворотом событий, и он делает, делает, делает, делает. Там сходил, пообедал и только потом в конце очнулся оппа. День закончился, че то сделали хорошо. Если этого нету, то люди расхолаживаются достаточно сильно и

197: Финальную идею, которую хотел бы вам вам донести, это идея ближнего круга. Вот я стараюсь это сейчас везде внедрять, что нашего внимания как управленцев недостаточно на всех. Вот какая бы даже небольшая команда.

198: Мы не можем уделить внимания много каждому. И идея ближнего круга, что мы выбираем 3, 5 человек, может быть 7. Максимум, в кого начинаем вкладываться. То есть все наше управление это работа вот с этими пятью семью людьми. Остальные практически, мы их игнорируем. Мож.

199: Быть общие совещания только и, но в этих людей, то есть мы управляем их руками как идеальная модель управленца. Может быть, помните, книга такая была голова профессора доуэля. У него ничего нету, ни рук, ничего, он может только другим говорить, чего делать. И вот у нас есть 5 человек.

200: Человек может быть там 6, 7 ключевых. Все дальше мы вкладываемся в них, мы начинаем их развивать персонально. С каждым из них каждый день встречаемся, но стараемся минимизировать личное участие в процессах, то есть ни в коем случае не лезем там сами что-то делать.

201: Чинить с рядовыми сотрудниками много общаться. То есть иногда нужно no, буквально в формате поначалу раз в неделю на общем совещании, потом раз в месяц основное внимание, вот 5 ключевых людей и все. И вот это наша команда. Следующий.

202: И шаг, когда мы это освоили, научить каждого из этих людей, чтобы они свой ближний круг сделали у себя, чтобы они также управляли своей командой, когда вот это получается, у тебя управление становится гораздо более простым, что ты не держишь в голове 280 задач.

203: Которые висят на твоём бизнесе сегодня. А у тебя вот эти 5 человек, все по каждому человеку есть список его задач, список там направлений, за что он ответственны им управляем. Я понимаю, что может быть, кому-то кажется такая некий недостижимый идеал, но задача просто начать

204: Двигаться в этом направлении и дорогу осилит идущий. Все намного проще, чем кажется на этом от меня на сегодня. Все. Спасибо вам большое. Успехов в ваших бизнесах.

205: Спасибо. А вопросы? Да, пожалуйста, несколько вопросов, да, если есть у нас время, я, конечно, отвечу. Да, вот интересует вопрос. Есть такая проблема именно с посещаемостью и с опозданиями сотрудников, да, работа у них замотивирована. То есть не

206: Ну, Окладная часть плюс премиальная, да, часть идёт от продаж. Именно. Угу. Вопрос такой. Внедрили такую вещь, что не наказывают людей на деньги, а за опоздание сотрудника, либо не выход повышается план. То есть идея, что если

207: Ты можешь сделать деньги за более короткое время. Делай. Угу. Вот. Но идея работает до того, как сотрудник не получает слишком высокий план, когда он получает слишком высокий, он, грубо говоря, смирился. Да? Ну, все, в этом месяце не сделаю. Как

208: В этой ситуации вот поступить. Угу. Как считаете? Ну, не только к вам вопрос в зал. Как вы считаете, как можно решить эту задачу?

209: Как бы вы предложили? У меня было предложение сделать, убрать полностью, то есть добавление плана, а снизить процент просто, может быть, снизить процент. Ещё какие мысли? Давайте ко всем вопросы.

210: Ага, отлично. Как ты предлагаешь, просто, скажем так, есть разный уровень контингента, с которым приходится работать. Есть там, где, понимается, есть там, где, но продажники, при этом они отличные, да, грубо говоря. Угу. Да. Ну вот вам.

211: 1 идея, да, подсказать ещё невыносимые условия. Хорошо ты работаешь, стоя на улице.

212: Отлично. 2 часа на улице работа, санкции за опоздание ещё.

213: Лишили входящего трафика. Теперь сиди на Холодных звонках. Все входящие переключаются, допустим, в этот день на других людей. Опоздал без проблем. Генерируй себе клиентов. Ещё плюс к зарплате, плюс к зарплате. Ага, объяснительную написать.

214: Вот набросали ряд идей. Мы бы могли это сейчас написать. Просто ограниченность времени. Я немножко, что ещё сразу демонстрирую, почему я вам сам не отвечаю. Сейчас у меня есть, конечно, некие мои мысли на эту тему, но это пример того, как я пытаюсь сейчас показат

215: Как вам работать с вашей команде, с коллективом к вам прибегает ваш сотрудник, а вот че делать? И ждёт, что вы скажете, как вы, наверное, сейчас ждали, что я вам скажу. Делай так, так, так, ничего подобного. Стараемся вовлечь. Ну, во первых, самого человека и других людей. Пусть они сгенери.

216: Идеи и вместе. Ну, дальше, опять же, было бы время, я бы вас просто объединил. Те, кто предложил идеи, обсудите, предложите варианты, что самое лучшее сами выберете. И чтобы в следующий раз вы сами объединились, даже меня не спрашивая, и это сделали, ну, это я вам просто как процесс развития.

217: Команды такой вот короткий вброс. Ну, давайте ещё 1, 2 вопроса, пожалуйста, последний вопрос. Последний, да, уже, ну, в перерыве можно подойти? Да, здравствуйте, Олег, меня зовут. Скажите, вот у меня вопрос, какая роль владельца вообще, кто прописывает правила, регламенты, чек, листы и прочие

218: И документы, и роль владельца. Какая, с вашей точки зрения, роль владельца? Ну очень большой вопрос, но роль владельца это развитие всей системы, но быть вне системы, но не внутри, не внутри неё.

219: Есть такой принцип развития систем, что невозможно развивать систему, находясь внутри системы, ты должен быть вне неё. Это значит, что ты не должен быть вовлечён в текущие процессы. Ну, например, там процессы обработки заказов, процессы регулярных повседневных совещаний.

220: И так далее. Если ты в этом, то тебе очень сложно, почти невозможно развитие заниматься тем, чтобы развивать свой бизнес, чтобы решать задачи уровня, как увеличить оборот бизнеса в 10 раз, как нам выйти на принципиально новые рынки. Вот мы, например,

221: Например, сейчас в 1 из бизнесов очень активно стараемся выйти с нашей продукцией в европу. Ну, конкретно там Испания, Греция и вроде бы у нас это получается. Вот сейчас там первые заказы будем отправлять, то есть вот на такие задачи.

222: Тебя не хватает времени, то есть вот роль владельца бизнеса быть вне системы и развивать, работать над развитием всей системы и ключевых людей в ней прописание регламентов, это роль линейных руководителей, когда они это умеют.

223: А роль, соответственно, генерального исполнительного директора научить своих линейных руководителей там, руководителей разного уровня, чтобы они умели эти регламенты все прописывать, потому что изначально обычно не очень то умеют. Ты говоришь, пропиши регламент, он приносит такую ахинею, что ты

224: Думаешь, лучше сам бы сделал, но лучше, да, нельзя. То есть ты говоришь, ну ладно, хорошо, иди ещё раз пиши. Он пишет 2 раз тоже бред, но чуть меньше. Ну, ну ладно, молодец. Уже лучше иди ещё с 5 раза у него получается, ему не нравится так, по

225: 5 раз приходить в следующий раз он уже делает лучше. То есть люди, конечно, будут сопротивляться вот этим вещам. Но, ну вот примерно у меня идея такая вот в 2 словах. Спасибо, Николай. Спасибо большое. Успехов.