0: Всем привет.
1: Вот всегда удобно выступать на сцене, когда на тебя светит прожектор, ты не видишь, поэтому пустых мест ты почти ничего не видишь. Вот надеюсь, вас достаточно много, а сегодня расскажу про командообразование и вообще как
2: Строятся большие команды. Мне кажется, что на форуме вашем особенно предпринимательством. И когда ты делаешь бизнес, вряд ли во всех учебниках в бизнес школе это написано, что вот команда, это самое важное, вот наве,
3: Наверное, там не написано, что не всегда написано, что на самом деле нужно делать с командами для того, чтобы они себя такими чувствовали. И у меня такой очень будет, может быть неформальная, неформальный разговор про то, как на самом деле в больших
4: Компаниях, а, наверное, яндекс сейчас 1 из самых больших компаний, которая у нас есть не только в стране, но и вообще там, на этом континенте. А как мы строим команды, да, и вряд ли в учебниках опять же написано, что надо с командой регулярно ходить, пить, играть.
5: Poker по ночам, да, и ещё много чего, что наши pr команда запрещает мне рассказывать со сцены на больших выступлениях. И это очень важно, мне кажется, для вас, когда вы начинаете своё, 1, своё 1,
6: Дело и сталкиваетесь с тем, что вам мало лет. Это, наверное, мой крест. Всю жизнь это доказывать, что я могу чем-то управлять спустя, когда я пришёл в еду спустя полтора года 2 человека в моей команде.
7: Признались, что хотели уволиться в тот же день, когда узнали, что я буду их руководителем. Вот. И непростой был путь от того, что они хотели это сделать в день, когда они были готовы мне в этом признаться. И вопрос а что?
8: Что же на самом деле нужно делать для того, чтобы этот путь пройти. Вот мы часто читаем, везде смотрим, слышим о том, что бизнес это
9: Спорт. На самом деле. И мне нравится метафора, что вот, и на самом деле твоя команда в компании это не семья, это профессиональная футбольная команда. Мне проще рассказывать про футбол, потому что я большой.
10: Фанат спартака, к сожалению, вот в своей жизни, да, спасибо. Спасибо. Это моя любимая заготовленная шутка, но она искренне всегда говорится. И, и что такое на самом деле, да, профессиональная футбольная команда.
11: И чем она отличается от семьи? Хотя это очень часто любят говорить про ребят, с которыми работаешь, потому что в спорте у тебя есть, да, какая-то цель, к которой вы все вместе идёте. У тебя есть
12: Там тренер, которого ты слушаешь, спортивный директор, который принимает решения, какие игроки каких игроков покупают, и очень много поддержки. И вот всего того человеческого, что есть
13: В семье. Но есть большая разница, что в спорте. Если ты не перформер, тебя меняют, вряд ли тоже самое можно сделать. Не знаю, с сестрой, которая тебе не нравится. И в детстве вы дерётесь с ней в 1 комнате, там ты всю жизнь вынужден
14: С этим мириться. А вот в профессиональном спорте это не так. И это осознание вообще. Может быть, главное изменение в моей голове, когда я пришёл в яндекс, в большие большие бизнесы.
15: Я понял, что вообще то самая сложная роль руководителя, тем более сео. Вот всегда говорят, что нанимать людей, на самом деле 2 самая важная задача, это вовремя менять людей.
16: Которые у тебя есть в команде. И когда мы смотрим на футбольные клубы, это кажется нам нормальным. Там есть трансферный рынок, там каждый, каждую межсезонку, не знаю, сотни игроков переходят из 1 места в другое, и мы к этому привыкли.
17: А вот в командах и сейчас, а вот поднимите руки, у кого сейчас есть своя команда, на что-то на дело команда квн, я не знаю, руки продолжают подниматься, да, вы вместе делать курсовую и так далее. Вот. А теперь
18: Честно скажите так, а вот кто тоже поднимите руку, платит из своего кармана зарплату людям в своей команде?
19: Так, рук существенно, существенно меньше, существенно меньше. И вот следующий для меня проверочный вопрос, который я часто на самом деле задаю себе. А вот те ребята, у которых сейчас есть команда, которой большинство, да, и не
20: Платят им зарплату. Представьте, что прямо с сегодняшнего вечера именно с вашей банковской карты будет уходить деньги в сторону как бы ребят, которые в вашей команде. Точно ли бы вы оставили Ровно тот
21: Список людей, который у вас сейчас есть, вот кто бы поменял людей в момент, когда бы начал сам платить им зарплату.
22: Вот видите, 1 из важных качеств предпринимателя, это отсутствие лицемерия, вот отсутствующее количество рук говорит о том, что на самом деле мы боимся себе в этом признаться, что когда ты смотришь на людей, с которыми работаешь, как
23: По настоящему начать своего бизнеса. И мне кажется, это самое важное, что отличает большие команды и правильный топ менеджмент, что ты можешь не быть акционером и сам не владеть бизнесом на миллиард долларов, да, но если ты ему
24: Управляешь, то ты относишься к компании как к своей, и ты там в довольно искреннем формате считаешь себя кофаундером. И когда ты в этот момент смотришь на свою команду, то ты задаёшь себе вопрос, а каждый вот момент
25: Времени. Точно ли это список самых лучших игроков, которых ты можешь туда поставить, или я кого то кого-то бы поменял, если бы у меня была эта возможность. И вот в спорте так и есть, и это нормально. А вот в бизнесе начинается
26: Очень много ограничений. Вы кому-то что то обещали, вы кого-то не знаю, много лет верили, думали, что он вырастет. Этого не происходит. И или наоборот, и в этом плане хорошие, успешные, мне кажется, бизнесы.
27: И в яндексе так устроено это те, где достаточно часто людей меняют местами в своих ролях, то есть за 6 лет работы я поменял 4 должности, я приходил заниматься проектным там офисом.
28: В такси ещё времён, когда яндекс такси убер только объединялись как company, потом занимался операционной частью, качеством сервиса, потом продуктом, потом продуктом в суперапе и потом едой и на самом деле внутри яндекса.
29: Большая часть менеджмента проделывает такой же путь. И когда ты раз там в пару лет меняешь задачу, которой занимаешься, это нужно для того, чтобы ты каким-то незашоренным взглядом смотрел на людей, которые с тобой работают, и от
30: Момента, когда я пришёл в еду, да, там, не знаю, так исторически сложилось, что у меня было 17 прямых подчинённых. Это ненормально, конечно же, нельзя управлять командой из такого большого количества человек напрямую, потому что у вас
31: Просто нет времени, и это тоже важно. Если вы думаете, что можно, как бы сказать, провести достаточно встреч с даже пятнадцатью людьми, это значит, что вы никому из них время нормально не уделяете.
32: А скорее всего, ещё хуже для вас есть какой-то фаворитизм в отношении там 2, 3 ключевых ребят, а остальные вы просто, ну вот, держите на периферии сознание, и вам стыдно признаться им, что вы как бы не их руководитель и сейчас.
33: Сейчас это число изменилось до 10. Во всех учебниках написано, что правильный спн ов контрол это 8. Так, самое сложное, на самом деле, это вот этот был процесс, то есть сказать человеку
34: Что он, например, недостаточно тянет свою роль, и ему нужно заняться другой работой. Это очень сложно сказать человеку, что ты хочешь его над ним поставить руководителя.
35: Это очень сложно сказать человеку, что ты хочешь, чтоб он искал себе новую работу. Это как бы самое сложное, что есть на самом деле в жизни для меня в бизнесе. Вот принимать решение, инвестировать 10.
36: Миллионов долларов и нет. Честно говоря, даются существенно проще, чем сесть в комнату и сказать кому-то, когда вас связывает, например, много лет работы, что ваши пути должны разойтиться, разойтись, это как, не знаю, в отношениях то
37: Самое сказать, любимой девушке это как бы нужно найти в себе решимость, но именно такие сложные решения и формируют команду в на много лет вперёд, потому что когда человек
38: Не тянет то-то, чем он должен заниматься, то на самом деле все люди вокруг это чувствуют, как и в спорте. Когда у тебя есть форвард в запарываю момент за моментом. Это гора.
39: Гораздо сильнее демотивирует даже не тренера, который такой, ну он хотя бы может с этим что-то сделать. Это демотивирует других игроков, которые в этот момент на поле, они стараются, что-то делают, а оно как будто бы все уходит в молоко и и в
40: Момент, да, ваша задача как-то решить эту задачу, решить эту проблему. Что делать для того, чтобы понять, а вот насколько, эй, плееры у вас в команде и как мы это делаем в яндексе, на
41: На самом деле 1, это очень много времени с ними проводить, а не заниматься какой-то другой, другой работой. Вот для меня было большим, может быть там опять же очевидные вещи.
42: Которые мы слушаем часто на лекциях. Но для меня, наверное, пришло это осознание. Спустя, там 7 лет, 8 карьеры, что моя работа, это не смотреть на графики, которые растут или падают не там.
43: На общих встречах, на самом деле задвигать речи про космические корабли, к которым мы устремим компанию и какие у нас там цели на 10 лет. Это тоже важно, но моя работа в 1 очередь, это учить людей.
44: В своей команде, с которыми я каждый день вижусь, всему тому, что я знаю, и делать их сильнее, чем я. Вот в большинстве компаний, которой я работал, будучи консультантом,
45: Я провёл несколько лет в mckinsey, посмотрел на российский бизнес со стороны не из хороших, плохих, с разных работая в телекоме и ритейле, то самая большая, как мне кажется, проб.
46: M и beach большого бизнеса, это политика внутри компании, из за которой принимаются решения. Вместо того, чтобы делать бизнес у меня в там вот мне-ка.
47: Очень крутая была лекция до меня и есть какая-то дискуссия вечная. Капитализм это хорошо или плохо, да, или мы его сейчас немного искажаем. И вообще, в правильно ли то, что менеджмент
48: Должен обслуживать интересы акционеров, как было сказано там, 50 или 60 лет назад, что это его основная задача или надо заниматься менеджменту развитием компании, какими-то долгосрочными целями, в том числе заботе об окру.
49: Окружающем мире, что сейчас по моему, очень важно. Вот для меня тут нет скорее развилки. Тут важно, что если мотивация менеджмента построена так, чтобы совпадать с мотивацией акционера, то проблемы никакой не существует. Дальше это какой-то честный
50: Разговор. Если акционер хочет прямо сейчас заработать много денег, это нормально. Вообще то бизнес существует для того, чтобы зарабатывать деньги, кто бы что не говорил, вряд ли, за исключением благотворительных проектов, которые только на это ориентированы, и
51: На самом деле важно, что просто акционер выбрал менеджмент, который, да, тоже хочет зарабатывать деньги, и прям им сказал, ну, все, 10% заработанного, это ваш, есть другой бизнес, да, где акционер хочет построить компанию на много миллиардов долларов или делать сервис.
52: Как можно более массовыми для людей, да, какой-то идеал, которыми живут люди в яндексе, где продукт всегда стоит на 1 месте. Версус то сколько этот продукт зарабатывает. Тогда ты ищешь менеджмент, который буквально
53: Разделяет такую ценность, и перед ними ставишь такую задачу, да, а количество там, не знаю, пользователей, которое у тебя будет через 5 лет, и под это строишь мотивацию вот в, в моей жизни.
54: Было очень много кейсов, когда я работал со стороны, так, консультантом, когда ты приходишь на встречу, общаешься как бы с топ менеджером и понимаешь, что, честно говоря, все, что его беспокоит, это лично его
55: Target лично его годовой бонус и ему, в общем то, по барабану на то, что происходит в соседних командах, и тоже самое происходит, не знаю, когда вы в студенчестве делаете с кем-то курсовую работу.
56: То очень часто, я думаю, у каждого были такие случаи в жизни, когда ты понимаешь, что там человека, с которым ты её делаешь, в общем то, беспокоит просто, чтоб тот кусок, за который он отвечает, он просто сделал. Преподаватель знал, что это он его сделал, и как бы получи
57: Какую-то оценку и на этом все закончилось вот самая сложная задача в команде это создать чувство общности той цели, к которой ты идёшь и в этот момент да, там не rocket science как это изменить, но
58: Очень почему-то мало компаний этому следует это постави поставить перед всеми людьми 1 задачу, то есть не делить, что директор по маркетингу отвечает за рост выручки, а d.
59: Директор по логистике отвечает за то не знаю, сколько у нас заказов вывезено, они оба должны отвечать за то, какого размера сервис мы построим на масштабе нескольких лет, и и это какая-то такая очень простая штука.
60: Которую большинство компаний не делает, потому что сложно тогда объяснить, кому за что ты платишь зарплату. Ведь, ну, у каждого есть вроде своя специфика, он в этом эксперт и начинается перекладывание ответственности. Где ты?
61: И как бы все вроде отвечают за все вместе, и никто ни за что не отвечает. Я такой, самое 2 Бича российского бизнеса это коллективная безответственность. И 2, это тезис, который мне рассказал партнёр в
62: Когда, не знаю, мне было 22, наверное, 21. Лёша Белкин. Он мне объяснил ром. Вот самое ужасное, что может произойти с тобой на проекте, это когда ты приходишь на клиент, просишь что-то, чтоб произошло, а он
63: Он сайлент ли dont do вот это, да и ты никогда не узнаешь, что что-то не сделано, потому что об этом всегда будет молчаться, но вот это тихий саботаж вместо открытой дискуссии, что это какая-то хрень и не надо.
64: Так делать. Наверное, 2, самый большой бич, на мой взгляд, именно российского менеджмента. И, и это как раз происходит из за того, что вроде как ответственность общая, и все друг другу её перекладывают. И тогда вообще никто ничего не делает, и
65: Что в этот, что с этим сталкивается большинство, мне кажется, предпринимателей, которых бизнес начинает быстро расти. И вы нанимаете уже не ребят, которые с вами, можно сказать, кофаундеры того, что вы делаете, а ребят с рынка.
66: Ярких, талантливых, как бы за большие деньги. И и они вот занимаются тем же самым проблемы маленького бизнеса и большого бизнеса. Они на самом деле абсолютно одинаковые. Просто цена ошибки там в миллиард долларов, а тут в 1 000 000 $. В этом вся разница и
67: Что в этой ситуации делать? На самом деле важно, чтобы люди, с которыми вы каждый день сидите в 1 комнате, начали, начали там действительно сидеть. Я в большинстве команд яндекса.
68: Который приходил, понимал, что ребята, каждый сидит, особенно там, в эпоху удалёнки, с этим стало ещё больше, каждый сидит в своём углу, подключается на зумы, сидит в какой-то своём уютном ми.
69: Может быть, со своими командами, и на этом все, то есть чувство общности заканчивается в момент, что у вас есть 1 встреча в неделю, где все половина людей с выключенными камерами.
70: И это для меня тоже большая проблема на самом деле современного мира, что мы потеряли какое-то чувство человеческого, общного в момент физического общения друг с другом. Про это очень много. Есть исследований, есть люди, которые доказывают, что удалёнка
71: Хорошо, есть люди, которые говорят, что это плохо. Я скорее отношусь ко 2 типу людей, потому что и там весь тренд в тех компаниях, в мире говорит как раз об этом. И, и в момент, когда люди вот так взаимодействуют, раз в неделю по зуму, без
72: Камер, честно говоря, их вообще ничего не связывает. И это самая важная задача вас как руководителя сделать что-то, что вас будет вместе связывать. И в этот момент очень
73: Помогает, когда у вас случается какая-то внешняя проблема или внешний большой враг, например, у вас очень сильная конкуренция на рынке. И вы каждый день смотрите, вот я пришёл в еду и есть много там, не знаю,
74: Статьи в harvard business review, там первые 100 дней в Роли сео. И я такой думал ну супер, я сейчас почитаю, пойму, что надо делать, как-то проживу. И у меня была такая, может быть, мечта когда-то тоже написать такую статью. Вот представьте.
75: Первые, первые дни моей работы в еде это было, это была осень 21 года, все хорошо, все в порядке, предыдущая команда очень мощно работала, мы идём в бюджете, заказы растут.
76: Экономика улучшается. Я прихожу 1 совет директоров, на котором все зашибись. Я как бы все при этом понимают, что моей заслуги в этом никакой нет. Предыдущая команда молодец, это правда. Так, а дальше у нас каждый день начинает падать рыночная доля, потому
77: Потому что конкурент заливает безумные деньги в маркетинг и и честно говоря, все, что я могу делать в этот момент, созерцать графики, потому что вообще не разбираюсь в этом бизнесе, ничего не как бы знаю о том,
78: Как заниматься конкуренцией на рынке фудтеха и моя команда, понятное дело, ещё в этот момент не моя команда. Дальше случается самый большой андерсо. За годы андерсом мы называем ситуацию, когда недостаточно курьеров на линии, поэтому
79: Вы все видите большую стоимость доставки. Я прихожу вот так со студентами общаться. Думаю, мне зададут вопросы про бизнес. В основном вопросы. Почему у вас так столько стоит доставка еды? Это я так анонсирую, что не надо задавать этот вопрос. Мне через 10 минут. Я вот в кулуарно
80: Него отвечу, а у нас просто не хватает курьеров. А знаете, курьеры это, ну, не то, что можно вот так щёлкнуть пальцами, и у тебя 10000 человек ещё появятся на улицах Москвы. Да, это работа, которую ты на самом деле, вот у нас
81: Вчера была встреча про то, сколько курьерам нам нужно в декабре 23 года. Я такой вот это, мы выросли как бизнес, да, что за 6 месяцев хотя бы мы начинаем это обсуждать. Тогда, тогда так не было, и все. И у нас как бы и начинает падать.
82: Рыночная доля и в этот момент не хватает курьеров, начинают беситься пользователи из за стоимости доставки рыночная доля ещё сильнее падает. Мы такие, ну ладно, сейчас все, сейчас дождёмся значит декабря декабрь пройдёт, наступит.
83: Январь, там, праздники, все нормализуется, все будет хорошо. Ну все, я такой терплю. Думаю, ладно, немножко осталось подождать. Дальше случается утечка данных еды. И я такой, не очень понятно, что с этим делать, потому что, знаете, хочется, как в том анекдоте.
84: Открыть 1 конверт и сказать, что это предыдущий менеджмент, как бы это они делали систему защиты данных. Ну, естественно, это не так. То есть мы в яндексе как бы общно, общно решаем такие проблемы.
85: Я такой, ну хорошо, вот дальше мы пишем, мы решаем всю эту задачу с пользователями, извиняемся в этот момент. Да, я думаю, что на самом деле все здесь, скорее всего, когда заказывали еду, вы получаете письмо с извинениями и рассказом, как мы решим
86: Проблему защиты данных. Так, собственно говоря, все узнали, что мне очень стыдно за это. И и мы как бы этим занимаемся. И такой, ну ладно, хуже уже произойти ничего не может. Дальше начинается конец февраля 20.
87: 2 года, ты думаешь, да, как бы, а что ещё должно произойти, чтобы можно было нормально поработать? Понятно. Ситуация как бы февраля, да, и начало какой-то нового нового status quo на российском рынке.
88: Очень сильно поменяла бизнес в сторону, там перераспределения заказов, доход населения. Люди уезжают из страны, возвращаются в страну. Ты так ты начинаешь только вот с этим разбираться и в этот момент случается
89: Сделка с деливери клабом. Вообще то такого рода сделок не очень много в истории там российского рынка в целом случалось, да, это 2 компании с оборотами в миллиарды долларов объединяют бизнесы.
90: Причём много бизнес линий не только там и рестораны, и продукты, и офлайн, и чаевые, и все остальное. И ты такой, ну, я со своей командой, которая 300 человек, не знал пока ещё, как справиться и решить все задачи. А теперь у
91: У меня ещё 2 команда на 1000 человек, которую надо как-то интегрировать. И непонятно совершенно, что с этим сделать, потому что в России мало вообще мнёв, ну, такая специфика рынка, если сравнить нас.
92: Там с американским рынком, где случается просто сотни в год. И компании постоянно объединяются, разъединяются, продаются. Из за этого у тебя много людей, которых ты можешь нанять. Они тебе расскажут, че надо делать. Вот у нас, честно говоря, некого.
93: Было нанять, чтоб рассказать, че делать. Мы, по ходу разбирались, сами как-то разобрались, вот интегрировали компании. И ты когда отматываешь вот так первые, первые, ну, не знаю, не 100 дней, а
94: 300 дней в аду, которые у меня были в Роли в Роли сео, и смотришь на свою команду, и понимаешь, что в этот момент она стала командой, когда каждый день и
95: Каждую ночь, честно говоря, особенно во время сделки, когда ты приходишь там в 10 утра в офис, уходишь в 4 часа утра, потом, потом возвращаешься опять в 10 утра в офис на следующий день, потому что у тебя как бы нет опции не сделать все то, что от тебя.
96: Хотят вот в этот момент, когда эти люди проводят там по 16 часов вместе в 1 переговорке, у них вообще не остаётся времени на то, чтобы заниматься политикой, спорами друг с другом, размышлениями, кто молодец, кто не молодец.
97: Как бы обвинениями, кто где накосячил, потому что у них очень понятная задача, там, не знаю, вот мы покупаем деливери клаб, нам нужно объединить компании за 3 месяца и нет никакого вообще сценария, чтобы мы
98: Это не сделали, потому что так нужно для бизнеса, так нужно пользователям, курьерам, партнёрам и команде со стороны delivery club. И когда у тебя не остаётся вот этого ментального капасити на то, чтобы заниматься экзистенциальными вопросами. А куда мы бежим?
99: А что мы делаем? А точно ли мы несём благо в мир? Вы такие все. Задача очень понятна. Вы сидите и круглосуточно над ней работаете, то тогда люди совершенно по другому начинают друг с другом общаться. Когда у тебя нет времени на выяснение отношений, ты
100: Начинаешь доверять человеку и просто радоваться, что он делает какой-то кусок работы. Ты такой, слава Богу, все это делаю хотя бы не я. Все уже хорошо. И когда даже он сделал что-то не так, у тебя нет времени опять же с ним ругаться на эту тему.
101: Ты просто, ладно, я переделаю все, расскажу. Ему, как надо было сделать. И побежали дальше. И вот это наличие внешнего, на самом деле, стресса очень сильно помогает команде чувствовать себя единым целым. В итоге у меня такая, наверное,
102: Мне ближе метафора про то, что любимая команда это как, да, семья, но на самом деле мафиозная семья. То есть у вас есть какие-то правила и понятия, согласно которым вы живёте. И это очень важно, потому что в раз
103: Разных командах, они разные. Вот мне не хочется сейчас на лекции вот говорить, смотрите, 5 правил успешной команды делать вот это вот это, вот это на самом деле, конечно, нет. У каждого коллектива ребят, они совершенно свои, да, и между командой квн и командой, которая
104: Делает, не знаю, стартап. И команды, которые управляет google, очень сильно будут отличаться ценности между собой, но они должны быть 2 это в команде должен быть
105: Какой-то зашкаливающий уровень доверия и лояльности друг к другу. И это тоже самое, что происходит, мне кажется, в мафии, да, ты, ты понимаешь, что ты несёшь ответственность за каждого, кто с тобой сидит в комнате. И это
106: Не просто слова, это правда, готовность пожертвовать своим комфортом, своим годовым бонусом, своим личным временем для того, чтобы спасти человека рядом, когда ты видишь, что он с чем-то не справляется. Это 2 и 3.
107: Что если кто-то не накосячил и ошибся, это нормально. И тут надо как раз помочь человеку, а кто-то системно тянет команду вниз, то в целом в
108: Семьях от этих людей избавляются. Вот у нас, конечно, более мягкие способы, но это важно, да, что на самом деле система должна отторгать человека, который не приносит в ней пользы.
109: При этом это не значит, что человек плохой. Это значит, что просто он из другой системы, и это нормально. Когда мы объединяли бизнесы между едой и деливери клабом, я посмо.
110: Смотрел со стороны, что значит на самом деле крепкая команда высокопрофессионального менеджмента со стороны это были ребята из деливери, гиван их CEO, которые сейчас работают в магните. Я пришёл.
111: На 1 встречу. И это, знаете, очень тяжёлый момент, когда ты приходишь к топ менеджменту компании и де факто им 1 раз говоришь, что, ну вот такие дела. Теперь вы часть нас, и это тягостная тишина в аудитории обычно в этот момент
112: И у людей там может быть разная реакция. Кто-то может быть рад, но кто-то шокирован, в основном это так, кто-то сразу боится за себя, кто-то переживает за бизнес, которым занимался. И я понял, и я уви.
113: Видел просто, что в эту секунду они все посмотрели на гуанча, на своего CEO, в формате, ну, как бы, если он сейчас кивнёт, улыбнётся, скажет, что все хорошо, то все хорошо, а если нет, то можно переживать. И. А он улыбнулся, сказал.
114: Что все хорошо, и мы вместе будем работать, и я такой смотрю на него. Думаю, хотел бы я, чтобы когда-нибудь моя команда так же на меня посмотрела, как они посмотрели на него, и я его бесконечно за это уважаю. И вот это чувство, чувство.
115: Да, какой-то безграничной лояльности друг другу, но готовности делать то, что нужно, и доверие к своему лидеру это вот то, наверное, для меня, что является самым важным в построении команд, и особенно
116: Когда ты управляешь большим бизнесом. Дальше, что можно для этого делать? Мне не хочется здесь вот со сцены заниматься травочек и опять же, вот делать вот это надо. Вот это не надо, важно искренне.
117: Не любить людей, с которыми вы работаете, для меня невозможен кейс, что кто-то очень крутой, классный, но вас потряхивает, когда вы заходите в комнату, и вы человека.
118: Терпите из за того, кто он для меня персональная большая трагедия, как заканчивается карьера криштиану роналду и лео месси в своих клубах, потому что весь мир прям смотрит.
119: Как 2 кумира, которые создали за эти 20 лет, можно так сказать, там футбол таким, каким мы его знаем сейчас, просто ведут себя как истерички в том, что им не нравятся команды, где они играют, им не нравятся.
120: Тренер, им не нравится тактика, им ничего не нравится, они там за всю жизнь имеют право сказать, как бы, что, что вот должно быть, так и на мой взгляд, это, это печально на это со стороны смотреть, потому что атмосфера, которая
121: Исходит в этот момент в раздевалке, когда куда заходит, не знаю, месси в псж воздух, как бы, очевидно, сразу портится во всех смыслах этого слова. И, и, и это дестабилизирует вокруг мно.
122: Людей и каким бы гениальным конкретный футболист не был, то гораздо больше вреда, чем пользы. И поэтому да, для меня важно, чтобы вы любили и хотели видеть этих людей каждый день и не испытывали таких эмоций.
123: Это важный, ну это там 2 важный принцип. И 3, что
124: Каждый момент времени, если кто-то под вами или у вас что-то делает не так, это ваша проблема, а не проблема этого человека, потому что если вы верите, что он сильный, если вы
125: У вас есть уровень доверия, и вы хотите с ним дальше работать. Вы решили, что у этого человека есть такая ответственность и он с ней не справляется. Это на 80% ваша вина и на 20% вина.
126: Человека, а мы склонны чаще всего делать. Наоборот, мы склонны, ну, как бы даже внутри собственных бизнесов перекладывать. Ну вот у меня, не знаю, директор по маркетингу дебил потратил все деньги в google, поиск, да, который на самом деле уже не
127: Работает так хорошо, и поэтому мы план не выполняем и на совете директоров об этом рассказываем. Вот это так делать просто нельзя. Просто вот знаете, тут чёрное и белое, на мой взгляд, это строго чёрное и как раз работа каждого из нас в каждый момент времени думать.
128: А точно ли вот этот человек на текущем уровне там развития в самом правильном месте находится в команде, или его надо поменять с другим человеком местами, и в этот момент вся система закрутится быстрее и вот этот подход к себе
129: Как, знаете, есть большой механизм, он как-то уже работает. Вот в еде работает сейчас 1000 человек. Я ничего почти не знаю о том, что они каждый день делают. Мне иногда стыдно перед собой, но я прихожу на рабочую встречу там.
130: Обсуждает алгоритмы распределения курьеров по геозонам в городе. И в какой-то момент на слайде появляется интеграл. И я как бы закончил вмк. Я понимаю, что этот символ значит, но что за ним?
131: Написано, для меня уже является слишком сложным. И мне 1 время было стыдно в такие моменты, что я тупой, как бы для бизнеса, которым управляю. Потом я понял, что наоборот, если есть люди, которые
132: Лучше понимает бизнес, которым ты управляешь. Это как раз хорошо и значит, все правильно работает. Но что ты можешь сделать? Это вот капать маслом в места, в механизме, чтобы шестерёнки быстрее крутились, а шестерёнки это вот
133: Вот эти взаимодействия между людьми, в каждой команде которой, которой ты руководишь. И вот это на самом деле твоя работа. Вот это, наверное, такое за 2 года главная мысль, которая, к которой я пришёл за эти 2 года.
134: А в чем, собственно говоря, моя работа состоит. И я вот понял, что все, что надо делать, это просто лить масло. Сложный вопрос, куда и в каком количестве. И над этим я каждый день думаю, вот, наверное, то, что я хотел вам рассказать про кома.
135: И то, как их строить на примере вот какинибудь деталь про яндекс, я готов поотвечать на вопросы, оставшиеся 20 минут, да.
136: Ваши аплодисменты роману друзья, громче.
137: Да, у нас есть время для ваших вопросов. Пожалуйста, Вон 1 вопрос. Да, здравствуйте, Роман. Можно на ты? Да, нужно, нужно. Прекрасно. Когда ты давал интервью форбсу, ты рассказывал про этап.
138: В жизни, когда ты работал в mckinsey, тогда ты сказал, что консалтинг это место, где ты обучаешься год за 2, и, в принципе, это место, где ты прокачиваешься как специалист в бизнесе, тогда мне это стало очень близко, и я начал думать.
139: В эту же сторону, чтобы пойти в консалтинг на сегодняшний день рынок консалтинга очень странный маккинзи топ консалтинг ушёл, например, маккинзи, и там какой-нибудь кепт появился у нас вместо кпмг и в общем то,
140: Индустрия очень непонятная. Хотел бы задать вопрос, что ты думаешь по поводу консалтинга в России сегодня? Стоит ли идти туда за опытом и, ну, в общем то, за обучением как специалисту и бонусом?
141: Я бы хотел, я снимаю подкаст стьюденту. Стюдент подкаст, и я бы хотел позвать тебя в качестве гостя. Готов организовать съёмки в любое время. Спасибо. Чувство, знаете, чувство, когда чувствуешь себя загнанным в ловушку, просто как бы.
142: Ты не можешь отказаться, когда при таком количестве людей тебя просят. Просто можно мне написать в личку, и мы про это поговорим на 2. Вот люди аплодируют. Я ж не сказал, что я согласен. Я сказал, что мы поговорим про 1.
143: Вопрос такой тоже некоторая ловушка у меня слишком много близких мне людей работает в Яков и партнёры, чтобы я плохо про них говорил, и на самом деле Яша Сергиенко, 1 из моих наставников, был в mckinsey ну, Яков, собственно.
144: Это есть тогда яш, который главный управляющий партнёр экс офиса маккинзи в России. Вот он много рассказывает про, ну, у них есть канал telegram, да, он довольно влиятельный, мне кажется, человек в российском бизнесе.
145: Мало кто знает, что он ходит в носках без туфель по офису, по ночам вот меня это шокировало, когда я 10 лет назад пришёл в mckinsey, а моя любимая история про Яшу, что мы сидели ночью в кластере. Ну, кластером называется комната.
146: В консалтинге, там на 5 8 человек, которые закрывается со всех сторон, потому что много конфиденциальных данных, которые ты не можешь обмениваться с другими командами, и кластер обычно даже запирается, и мы сидим ночью в кластере захо.
147: Ходит Яша, пританцовывая, как всегда, че то спрашивает у нас, у команды и такой слушайте, ну у вас выключен свет, это очень непродуктивно, надо включён свет, вернее, надо его выключить. И выключает нам свет в кластере все такие с лёгким недоумением. Я ещё маленький был тогда.
148: Там, не знаю, бизнес аналитик 1 года, Яша какой-то небожитель для меня. Я такой, ну ладно, он такой, ну и все. И пока. И ушёл по коридору, говорит, ну ладно, хорошо. Раз так, продуктивнее, наверное, он знает, о чем говорит. Вот проходит 2 дня.
149: Мы сидим в кластере те же самые 4 человека. Я клянусь, правда, история. У нас выключен свет. Ну, Яша сказал, что так продуктивнее. Вот он заходит в носочках своих другого цвета. Правда, че то там пере, как-то обсуж.
150: По работе и в конце такой, слушайте, как-то вот какая-то непродуктивная у вас атмосфера, я вам свет включу и включает и радостно уходит по коридору. Я как бы собрал всю свою решимость в кулак, как бы, да, весь как бы стресс, Зада.
151: Этот вопрос и кричу я ж, ну ты же вчера объяснял, что свет должен быть выключен для продуктивности. Он оборачивается и говорит ром, я такого не говорил.
152: Я такой, да, вроде, говорил он, говорит, нет, для продуктивности важно менять обстановку. И радостно убежал по коридору. И для меня эта история, она отвечает на твой вопрос, потому что консалтинг делают.
153: Конкретные люди, не знаете презентации, которые сделаны за последние 50 лет, не учебники, которые написаны, про то, как давать советы бизнесу. Консалтинг это сфера, в которой важен только
154: Конкретный человек, который помогает тебе делать проект, и его команда, которую он собирает, и она высаживается к тебе на несколько месяцев. Для того, чтобы этот проект сделать, например, на нашей сделке, нам помогали ре.
155: Ребята из якобы партнёры. Я, мне не стыдно про это сказать. Мы пришли за помощью и хотели, чтобы чтоб все прошло хорошо. И вот я 1 раз оказался по другую сторону баррикад. Когда я был заказчик, консультанты были клиентами, я мог прийти к
156: В 3 часа ночи попросить что-то ещё сделать, сесть с ними и вместе делать их. Наверное, это шокировало, потому что обычно менеджмент так себя не ведёт. Он просто консультантов с утра до ночи мучает вопросами. Думаю, что это теперь их работа, а у нас мы сидели вместе, и люди
157: Которые сейчас работают в консалтинге в России это те же самые люди, которые были и 2 года назад, да, чуть чуть поменялось название, да, теперь как бы не keep j a cap да, теперь нет большой тройки, есть Яков.
158: Партнёры, но он состоит из тех же самых партнёров, которые работали в mckinsey бенни бисиджи и ребята, которых они оставили, это взрощенные за много лет в этих 3 компаниях идеалы, там, ценности, уроки, которые они
159: Сейчас, когда нанимают новых, остались теми же самыми. Поэтому, да, я бы, будучи студентом, с удовольствием пошёл работать, там ещё раз прошёл бы этот путь. Может быть, яип звучит не так прикольно, как маккинзи, но
160: В плане сути того, что ты делаешь и чему тебя учат, это все ещё, думаю, если не лучшая, то 1 из лучших школ в жизни и в начале карьеры, которая может быть спасибо.
161: Он, я просто надеюсь, что Яша потом посмотрит запись выступления. Вот у меня будет скидка на следующий проект. Да, пожалуйста. Следующий вопрос. Вон там.
162: Роман, спасибо большое за лекцию. У меня такой вопрос. Есть идея, что очень важно учитывать типы личности при
163: Ну, приёме решений о Найме сотрудников, либо о том, кого взять в команду. Вот придерживаетесь ли вы этой стратегии в яндексе и почему да.
164: Сложно ответить за яндекс яндекс слишком большой, там 20000 человек, 15 разных бизнесов. Скажу, наверное, за, за наш. Мы не делаем психологические тесты на типы личностей. У нас, ребята, там не прохо.
165: Ходит эмби тиай при приёме на работу. У нас есть сессии внутри команды, например, там хогана, которые мы делаем, чтобы понять, как людям общаться между собой, но не руководствуемся этим в решении о Найме. Что мы делаем.
166: Это проверяем на интервью культурный код человека, что ему будет комфортно работать у нас, а нам будет комфортно работать с ним. То есть сейчас такой утрированный, приведу пример.
167: Да, но там, наверное, смотря на меня со стороны, сложно представить, что в моей команде будет работать человек, который каждый день ходит в костюме тройки, общается со всеми на, вы только пишет статусы как бы километровыми сообще.
168: Чениями и вообще ведёт себя, словно не знаю, он топ менеджер из какой-нибудь радикально другой сферы, которая никак не связана с it. Это не значит, что такой человек будет плохой. Да, это значит, что
169: Человек просто другого культурного кода. Не все, например, ребята из консалтинга, а там есть такие персонажи подошли бы для работы в моей команде, а главное, что вряд ли я бы им подошёл.
170: Как руководитель и делал бы их строго несчастнее. Вот это мы проверяем дальше. Что такое культурный код. Это какой-то 2 сложный вопрос. Он у каждого свой, наверное, это то, какие ценности, кроме там рабочих вы разделяете как
171: Какой, какое, какая манера общения у вас есть, да, даже вот там ты, вы, это тоже важно, как вы смотрите, там, не знаю, в еде, например, очень важен вайб какого-то классного времяпрепровождения.
172: Очень высокий уровень толерантности к шуткам, которые можно говорить, какое-то количество маркетинга, которое мы делаем, там такое не классическое, неформальное. И вот ты должен чувствовать, что тебе прикольно в этом работать. Вот это чувство прикольности в еде, оно
173: Важно, когда мы нанимаем людей или когда люди приходят к нам, его не все разделяют, и кто-то называет это детским садом. Ну это нормально, это тоже позиция у нас. Давайте мало, опять же, в мире менеджмента, который управляет компанией на несколько миллиардов.
174: Долларов, где средний возраст людей в топ менеджменте, там меньше 30 лет. Это ненормально для мира, но у нас так случилось. И и в этом мы классные. Просто это не каждому подходит. Вот такое мы проверяем на интервью формальное соответствие какому-то
175: Типу это прикольно знать про себя. Это удобно, когда ты знаешь про свою команду и понимаешь, как с ней общаться. Но мне кажется, что важнее подбирать по хард скиллам, что конкретно человек умеет делать и
176: Вносить новое в команду и проверять калчер фит, что человек разделяет те ценности, которые уже есть в команде. И это залог там их классного взаимодействия. Спасибо большое. Пожалуйста. Вот с той стороны зала есть у нас кто-нибудь?
177: Можно не аплодировать на каждый ответ. Не переживайте так.
178: Rome. Спасибо большое. У меня такой вопрос. Как вы вообще проблемы в команде решаете? Ну, то есть, устраиваете, может, какие-то ретроспективы или так далее. Вот ты сказал про то, что была утечка, да, в еде. Вот. И наверняка какие-то внутренние расследования тоже же проводятся, но
179: Вот что нужно сделать такого, чтобы не создавать какого-то дисбаланса, какого-то напряжения в команде. Вот. И если в принципе у кого-то не получается, как вы эти проблемы решаете?
180: Очень прямолинейно отвечу. Надо словами говорить через рот с людьми довольно открыто. Спасибо. Спасибо. Тоже самое в отношениях. Я вам хочу сказать, дать совет. Я сам вот не всегда ему следовал. Может быть, поэтому там
181: Менее успешен, чем в работе. И, ну, это так. Большинство конфликтов происходят в момент, когда человек не может прямо сказать другому, что его что-то не устраивает, или найти слова, чтобы это сказать так, чтоб там не
182: 2 человека и такого происходит много. То есть, как бы я, какой бы сплочённой командой я не считал сейчас в еде, у меня каждые полгода есть. Ну, у нас есть перформанс ревью, оно раз в полгод.
183: Где мы говорим людям оценку, там их бонус, трек, грейд. Вот эго ещё не было ни 1 случая за 2 года, чтобы у меня про 2 конкретных людей не было фидбэка, где я обоим или обеим сказал. Твоя задача за
184: Следующие полгода починить отношения с ним или с ней. И это самое правильное, что я могу сделать для человека, это открыто сказать. Вот я считаю, что не знаю. Вася и Маша, между вами конфликт. Можете делать вид, что это не так, но это так, это
185: Знаете вы это знаю я. Это видят все люди в комнате, когда смотрят, как вы общаетесь, и ваша задача в этом месте это починить. Дальше я говорю, если вам нужна помощь, то 24 на 7 готов сесть на троих. Готов.
186: Каким-то послом перемирия поработать. Придите к эйчару и в этом есть работа эйчара. Если вам не нужна помощь, то вы как бы делайте сами. И вот садитесь в комнату и там разговаривайте. И такой вот этот психологическое манипуляция.
187: Formata. Вот вы заходите в комнате, мы вас там запрём, и пока вы там не разберётесь со своими отношениями, мы вас оттуда не выпустим. Это, это на самом деле так и есть. И это для меня самый правильный, честный и при этом сложный путь решения конфликтов.
188: Между людьми в команде спасибо.
189: Спасибо большое. Так, пожалуйста, давайте туда, куда-нибудь. Микрофон непонятен. Да, алгоритм. Кому дают микрофон, кому? Нет, я, давайте так. Спасибо за выступление.
190: Вопрос такой, благодаря каким компетенциям ключевым у тебя получилось добиться то, что ты сейчас имеешь? Если откатить назад на 10 лет, можешь это вот 1 вопрос. И 2 вопрос, какой ты как руководитель? Вот что тебе говорят, ты там
191: Системный ты зануда, ты правильный, ты, как это у тебя получается? Спасибо. Да, я вот на меня посмотришь. Видно, что я зануда, и системный очень, да, презентация из 2 слайдов состоит из 1 и последнего, как бы, да, кабы.
192: 2 мы сделали с Димой прямо сейчас, перед выступлением, чтоб вы понимали про про качество ок. Знаю ответ на этот вопрос. На него часто отвечаю 1 надо быть.
193: Как бы это смешно не звучало умным, где это какое-то широкое, широкий тезис, который включает в себя и эрудированность, и умение быстро думать, умение думать структурно это какой-то пререквизит для того, чтобы быть успешны.
194: И тут балл моей заслуги спасибо, скорее моим родителям, генам и факультету вычислительной математики кибернетики, который выбивал из меня 5 лет дурь, которая была в голове, a2 то, что я транслирую ребятам, особенно приходя.
195: На лекции студенческие надо много херачить каждый день. И тут я знаю, у меня очень радикальная позиция, у меня много бывает споров на панельных дискуссиях, много дискуссий в команде про выгорание, про
196: Balance я как бы все это не считаю буллшитом, он есть, но вот с таким куда-нибудь в другую компанию работать там, где бизнес не растёт на 100% год к году и не делают сервисы на десятки миллионов человек и
197: И для меня было каким-то тоже шокирующим событием день я уже был не аналитиком, я уже был джуниор менеджером в mckinsey и сам начинал собирать команды, и ко мне приходят на.
198: Coffe проекта новые ребята, в том числе стажёры, и мы такие представляемся. Вот я такой, че мне важно, че не важно. Ну и там кто-то из ребят, слава Богу, что я не помню имени, а то порушил бы карьеру.
199: Человеку рассказываю все время эту историю, говорит, ну вот я то, то, то, то закончил такой-то вуз, вот это то люблю. Вот. И для меня в целом очень важен ворк лайф баланс в жизни. И я прям смотрю на него и думаю, вот
200: Ты факт, просто, чувак. Ты пришёл в, возможно, лучшее место в стране, в котором можно работать. Я тогда ещё не знал про яндекс. Вот. И 1, что ты делаешь как бы своему руководителю, говоришь о том, что тебе важен ворк лайф бэланс. Ты
201: Просто мечтать должен умирать сейчас на работе для того, чтобы тебя взяли сюда с позиции стажёра. И ты всю свою будущую карьеру изменил по другой траектории. И все это естественно, я ему не сказал, просто поставил крест мысленно. Вот.
202: Но это утрированный кейс, но, конечно, да, я считаю, что когда ты, особенно в начале карьеры, да, и в середине, и в конце, то ты, если для тебя карьера, это самое важное, и это вот не для всех людей, верно? Для меня это так, для меня работа.
203: Самое важное, что есть в моей жизни, то ты ему посвящаешь почти всю свою жизнь. Если вы посмотрите на безоса, на тима кука, просто как бы всегда приводят в пример джобса и маска. Но вообще то тим кук, который последние 15 лет управляет эплом,
204: Тоже встаёт в 5 утра, да, и ложится как бы за полночь, потому что очень любит своё дело, то они вот не думают о том, как устроен их ворклайф, они его имеют, это очень важно. Они все занимаются спортом, я очень много
205: Занимаюсь спортом, играю в фортнайт по ночам с друзьями принимаю участие в чемпионате яндекса по фифе. То есть очень много странных вещей, которые, кажется, не должен делать человек в моей Роли. Но мне очень классно по жизни этот work life есть, его просто не надо ставить во главу угла, а надо орга.
206: Организовывать свою работу так, чтобы он в ней был. Это 2 и 3 надо
207: Кайфовать тоже бушидо звучит, но это правда так любить то, что делаете, и быстро менять то, что вы не любите, иначе невозможно быть счастливым, когда вы посвящаете работе столько времени.
208: Вот у меня тревожный всегда сигнал в жизни. Это когда я в воскресенье вечером начинаю думать, что стрёмно, что завтра понедельник, и мне там че то надо будет делать. Это вот звоночек, который говорит о
209: О том, что что-то пошло не так. И если его вовремя не исправить, то вы на самом просто будете несчастным. Вот эти, наверное, 3 вещи, которые важно, я про них рассказываю, потому что про
210: Там строительство команд, найм людей. Вот то, что я рассказывал про увольнение людей, везде написано. А вот эти 3 штуки, мне кажется, мы редко говорим на таких форумах, мероприятиях прямым текстом, и они делают успешным. Вот. А отвечая на 2 вопрос, какой я руководитель?
211: Не знаю, наверное, надо бы задать вопрос команде, но обычно я слышу, что очень, очень странный руководитель, да, вот как я сказал, люди увольняются иногда мысленно, когда узнают, что будут работать со мной, потом отменяетс.
212: Мы у них отбираем паспорт, просто говорим, что нельзя, нельзя есть год, реальный период.
213: Есть 2 типа, ну, вернее, много типов менеджмента. Вот системный, структурный, строящий процессы, как бы выстраивающий долгосрочную работу, вот эти все качества.
214: Они не про меня. У нас скорее, да, это какой-то взрывной характер. Очень эмоциональная реакция на вещи. Очень быстрое погружение на уровне глубоко в
215: Талли, почему такая цифра на самом деле в интеграле тут стоит и наверх? Почему мы на горизонте 3 лет не собираемся что-то делать? Вот такой элемент хаотично, хаотичности, наверное, свойство, кото
216: Моя команда могла сказать про меня, у этого есть плюсы, минусы. Вот. А дальше там у них бы надо это спросить. Да. Итак, у нас осталось время на последний быстрый вопрос. Давайте вот отсюда. Я видел, кто-то руки поднимал, пожалуйста, мужчине.
217: Большое, большое спасибо, Роман. Очень классное выступление. Несколько раз видел и твои интервью и выступления в яндексе. Безумно круто, как всегда. Большое спасибо. Хотелось задать вопрос именно про
218: Управление командами и про бизнес в целом, как ты считаешь, лучше сплочать команды, точнее людей в командах, особенно когда часть команды работает удалённо на другом конце мира, а часть команды
219: Работает оффлайн. Большое спасибо. Да, мне кажется, идеальный, заключительный вопрос для выступления.
220: По кускам будем есть слона. Вот если команда работает удалённо, задача становится очень сложной. И 1, что надо сделать довольно тираническим способом, заставить людей раз в несколько месяцев при
221: Лично и проводить несколько дней вместе. Я скорее не верю, что очень большие задачи можно решить, когда люди никогда не видят друг друга физически. Такие исключения есть это компании, которые всю жизнь
222: Работали удалённо. И есть классные кейсы в мире. Их просто очень мало. 1. Надо команду заставлять приезжать в 1 офис. 1 отель, 1 курорт, я не знаю, на горный лыжный склон куда-то, где они вместе физически
223: Находится это 1. А дальше для ребят, которые вместе сидят, да и нет проблемы удалёнки у нас в еде и в других моих командах мы видимся каждый день. Это очень
224: Тяжело бывает, когда у тебя появляется в календаре каждый день встреча на час выглядит как какое-то безумие, потому что, ну как же есть столько работы, которую надо делать. А что мы будем каждый день, час обсуждать? Вот этот час? Каждый день гораздо
225: Больше влияет на компанию, потому что он заставляет людей видеть друг друга так часто, что у них просто нет опции, не начать взаимодействовать друг с другом и не чувствовать какое-то единение в решении всех проблем, которые есть. И знаете, вот от чувства
226: Безысходности, что тебя из комнаты не выпустят. Ты начинаешь говорить все, что у тебя в голове, все проблемы вываливать. И знаете, оказывается, что их можно решить вместе. Это, это 2, 3. Очень важно ходить.
227: Периодически набухивать команду я вот большой адепт того, что неважно пьют люди или не пьют, важно их вывести куда-то out в бар ресторан, я зову ребят к себе домой, там готовлю ужин.
228: Конечно, не надо заставлять пить того, кто не хочет. Важно, чтобы они чувствовали, что они вместе не только внутри офиса, а они просто по жизни вместе вы проводите с людьми в своей команде больше, чем со своими ближайшими друзьями.
229: И чем иногда с семьёй, своими детьми, это ж тоже тяжело иногда осознать. Но это правда. Так, значит, вам должно быть прикольно вообще как бы находить друг друга за пределами офиса. Это 3, 4.
230: Очень быстро погружаться в конфликты между людьми. Вот этот тяжёлый воздух, когда у кого-то есть тёрки его ощущают все, и он рушит как бы общую динамику. И мы часто закрываем глаза, делаем вид, что проблем не существует, а она существует.
231: Будет. Чем быстрее вы в это погрузитесь, тем лучше это произойдёт. И тоже самое относится к найму и увольнению людей. То есть, если есть какая-то дырка в команде, и все в комнате понимают, что очень плохо, что у вас нет нормального, там финанс.
232: Директора и эту ответственность никто не берет, то у меня должно быть в календаре 5 интервью в день на роль финансового директора и наоборот, если ты понимаешь, что кто-то фундаментально не feat в команду и культурно ей просто не подходит, то это опять же там.
233: Моя ответственность, чтобы этого человека отправить делать какую-то другую работу в другом месте, в яндексе. Это, наверное, 4. И и, и иметь очень простую, понятную цель. Вот 5 пункт.
234: Я адепт того, что простая, понятная формулировке, не совсем правильная цель, которая приводит, может быть, не туда, куда куда даже нужно лучше.
235: Для команды, чем идеально сформулированная как математическая теорема, но вообще необъяснимая задача. Вот поэтому люди так любят круглые цифры. Легко транслировать моей команде, что мы хотим сделать?
236: Не знаю, 1000000 заказов в день, да, я знаю, что мы, возможно, их не сделаем. Или это возможно, и не нужно делать. Но как я знаю, что задача сервису расти, а это очень понятный, простой триггер формата. Ну вот как бы давайте к ней прибежим. Что это?
237: Это, это мышление формирует людей гораздо лучше, чем сложное объяснение, что у нас вот такой план по дживи её беде с учётом вот этих 3 рынков и рыночной ситуации. Вот это вот супер правильно звучит. И знаете, че никто ничего не делает в итоге, потому что не понимает. Вот, наверное, 5 штук пр.
238: Строительство команды. Давайте поаплодируем роману. Спасибо вам огромное.