0: То есть надо смотреть. Если ты хочешь, чтобы люди были умные, бери умных людей в компанию, не бери глупых. Чем выше уровень руководителя, тем меньше они верят в обучение. Развитие об других в данном случае очень полезно, потому что в одиночку в медитации пересобираться не каждый способен. Надо пере.

1: Носить внимание с kpi тщеславия на эффективность из хорошего сеньора программиста сделать плохого тимлида, нет же такой задачи добрый день, дорогие зрители, рада вас приветствовать меня зовут Анна Тимофеева, я старший партнёр компании.

2: Капси консалтинг и руководитель практики управления талантами и сегодня у меня в гостях мой коллега управляющий партнёр компании капси, автор книг, автор подкаста без воды о менеджменте.

3: И вообще, человек, который знает о развитии все, и даже больше. Павел Безручко. Паша, привет. Привет, Аня, привет, коллеги, очень рада тебя видеть. Спасибо большое, что ты нашёл время прийти. Мы сегодня запланировали с тобой поговорить о теме, которую

4: Можно так широко сформулировать о том, какой должна быть система обучения, развития людей в организации, чтобы это приносило максимальную пользу этой организации, да, бизнесу и так далее. Я тут недавно ещё обра.

5: Обратила внимание на выводы 1 нашего интересного исследования, которое мы делали про руководителей в сфере культуры и про то, как руководители в зависимости от управленческого уровня относятся к обучению как способу развивать

6: Людей. Вот так я отловила интересную такую вещь, что чем выше уровень руководителя, тем меньше они верят в обучение, которое как бы должно приносить пользу их командам, да, то есть top, они вообще меньше всего среди

7: И всех остальных руководителей склонны верить, что обучение поможет условно развиться. Вот, и больше опираются на то, что, ну, как бы талант это какая-то вещь, которая, ну, которая присуща человеку, да, его надо сразу, условно.

8: Набрать готовым. Ты тоже сам топ менеджер и видишь, как другие к этому относятся, насколько вообще обучение развивает. Паш, надо ли в него вкладываться? Ну, мне кажется, надо давать определение понятиям, да, прежде чем о них рассуждать. То есть вот обучение это

9: Некоторый процесс. Ну, например, я прохожу какой-то курс, или тренинг, или что-то ещё. Ну то есть есть масса всяких разных методов. Вот. И результатом является экзамен или тест. То есть я обучился, это означает, что я способен что-то делать там, например,

10: Руками. Если я обучаюсь навыкам сварки, я способен там правильно, без ошибок сделать сварной шов, да, то есть это экзамен, если это скорее знаниевая штука, да? Ну, например, дети там учатся в школе, они сдают егэ, но это больше знаниевая штука. Хотя можно тут

11: Пофилософствовать, когда они решают задачку, это может быть и навык, ментальный навык. Ну, в частности, это что касается обучения. То есть это некоторый процесс приобретения знаний, умений, навыков с развитием все намного сложнее, интереснее, на мой взгляд, которое вообще не тождественно.

12: На обучение и может происходить в отрыве полностью от всякого обучения. Развитие это некоторое изменение человека, изменение его мышления, взглядов на мир картины мира, изменение его внутреннего статуса что такое внутренний статус?

13: Я сегодня мыслю как исполнитель, эксперт, а завтра я мыслю как руководитель, отвечающий за работу других экспертов, это абсолютно разный внутренний статус и результатом этого изменения статуса, или мышления, или картины мира и тд. Является.

14: Изменение поведения, да, в реальной жизни, когда мы говорим, человек развился, он че то делает по другому, чем когда он не развился. Ну это очевидно. Если мы говорим, обучился, это совершенно не очевидно, что он потом делает что-то по другому, потому что я знаю прекрасно.

15: Множество людей, которые ходят 1 тренинг или там мероприятие за другим посещают в их жизни Ровно ничего не изменяется. В их поведении ничего не изменяется, но они чувствуют себя очень круто, потому что, ну, у них есть там сертификат, специальная стена для сертификатов и так далее.

16: Поэтому очень сильно я бы разделял эти понятия, например, для развития. Абсолютно критично, чтоб ты делал какие-то задачи в зоне ближайшего развития для обучения. Нет, для развития очень критична рефлексия. Ну, когда ты приобретаешь-ка

17: Какой-то опыт, чтобы меняться, надо этот опыт осмыслять и себя в этом опыте осмыслять. Вот для развития много чего. Ну на самом деле кризисы важны, обломы важны, важно позитивное подкрепление. Ну то есть, когда ты чувствуешь успех, и он для тебя значим, ты начинаешь

18: Чаще его повторять. Вот, поэтому это 2 мир, 2 детства, 2 абсолютно разных истории, которые в каких-то местах могут соприкасаться, в каких-то нет. Что ещё хочу сказать про веру неверу. Да, я делю обучение теперь про обучение, в свою очередь.

19: На 2 очень неравных части есть обучение для формирования картины мира. Давай так назовём или для удовлетворения любопытства. Ну вот я, например, Иду и слушаю талеба про чёрных лебедей. Че я с этим делаю? Да, ничего не делаю, но я понимаю, что

20: Мир нелинеен, что он не вписывается в кривую нормального распределения, что случайности возможны сейчас, правда, для этого никакой Талиб не нужен, и так посмотри или в telegram загляни и закрой сразу вот, но условно это, по большому счёту, целью является.

21: Расширение моих горизонтов, как бы понимание мира и моё какое-то внутреннее чувство, что я вообще, ну, в контакте, да, с тем могу объяснить то, что происходит. А есть обучение. Вот я учусь делать сварной шов, я учусь на

22: Делегирования или практики делегирования. Я учусь там конкретно говорить людям, че я от них хочу, когда контрольная точка хвалить, ругать правильно. И то есть это обучение скорее инструментальное, прикладное. Я очень

23: Сложно отношусь к обучению, развивающему в организациях, потому что я считаю, что это вопрос субъекта самого. Хочешь развиваться? Ну и развивайся. Причём здесь организация? Расширяй свои горизонты сам. А вот обучение, прикладное организациям, на мой взгляд, нужно, потому что

24: То ты с человека не можешь требовать правильное выполнение работы, пока он не был проинформирован и обучен тому, что такое правильно. И вот здесь я вижу большую пользу обучения. Я не согласен с топ менеджерами, которые говорят, что учить не надо, если ты от людей хочешь требовать, но

25: Учи, как соответствовать этим требованиям и точка. Иначе все это, ну, разговор в пользу бедных. Почему обучение развивающее не, не совсем функция, на мой взгляд, организации. Ну, у нас много лет назад в ржд было исследование по

26: Итогом работы корпоративного университета, что фундаментальные компетенции развиваются крайне, крайне медленно. Ну, на самом деле, вот системное мышление, мотивация достижения ориентации на результат, там, социальный интеллект прирастают, там, ну, не знаю,

27: На 7, 10% в год. Ну а если ты обучаешь на 8, 11, 12% в год, ну то есть хрен редьки не сильно, на самом деле, слаще на уровне больших величин. Поэтому, ну, даже не в том смысле, что это прям

28: Личные, типа, не лезьте, а в том смысле, что толку не очень много, что эти вложения, они настолько долгосрочные, настолько субъектно, как бы зависимые. То есть есть у человека любопытство расширять свои горизонты, вот он их расширяет, даёт ему организация что-то для этого или нет. Дело.

29: 10, он слушает подкасты, читает книжки, там ходит куда-то, да, с интересными людьми говорит очень часто. Это, кстати, означает, что человек просто знает ответы на все вопросы и может рационализировать очень многие вещи, любую ерунду, которую, типа, да, происходит какая

30: Это ерунда. А, ну это потому что там и ссылка на какую-то теорию, да, поэтому моя позиция, завершаю монолог на эту тему. Моя позиция какая, что фундаментальные компетенции, качества личности, способности это предмет для найма. То есть надо

31: Смотреть. Если ты хочешь, чтобы люди были умные, бери умных людей в компанию, не бери глупых и точка, не пытайся им интеллект развивать. Это глупо просто потому что, ну, прирост там на 2% в год, как бы это при среднем сроке работы, там 3, 5 лет в организации человека.

32: Явная инвестиция, которая отдачу дать не может. Хочешь, чтобы люди правильно делали операции управленческие, либо экспертные, конечно, учи. А как ещё? Ну, то есть, вот если хочешь требовать, научи, тогда имеешь право требовать соответствия тем стандартам, которые

33: Ты внедряешь. Угу. Ну, ты очень верно, на мой взгляд, вот это разделил историю про обучение и развитие. Компания то, конечно, всегда изначально затевает это все ради развития, то есть ради изменения поведения, да, и при

34: При этом основные корпоративные усилия, они вот вокруг обучения все-таки фокусируются, да, на него вся Надежда. То есть компании, руководители, к сожалению, да, довольно часто думают, что если я хочу, чтобы человек поменял поведение, я должен его отправить на обучении,

35: И этого достаточно, да, но ты сейчас звучишь до этого, звучал так, что обучение вовсе не даже вот это обязательное, которое очень практичное и так далее. Оно не означает, что человек поменяется, да, что что-то поменяется. А вот если

36: Этот фокус смещать, да, организации, что для этого надо делать? То есть, да, мы сейчас как бы верим в обучение, понятно, но понимаем, что как будто этого точно недостаточно, да, что ещё можно делать для того, чтобы, ну, там, оно приносило

37: Толк все таки какой-то, да, a2, что мы нашу основную то задачу решали, что поведение меняется. Ну прежде всего, и это, по сути, 1 вещь делать надо всего 1. Больше ничего не надо делать. Надо дать человеку.

38: Задачи, которые требуют обучения. То есть имею ввиду примерно следующее, что если ты хочешь, чтобы человек учился сварке и учился ответственно, и это как-то конвертировалось в его поведение, поставь ему задачу.

39: В части, не в части обучения, а в части производства. Ну то есть поставь его на участок, где он сварщик. Дальше у него 2 + 2 равно 4. Да, мотивация учиться быть хорошим сварщиком, особенно если на это завязана его премия, там и вообще его факт не увольнения из

40: Организации мотивацию не надо формировать, потому что она автоматически формируется природой его деятельности. То есть мне нужно делать работу, чтобы зарабатывать деньги, чувствовать себя хорошо там, заниматься творчеством. Вот. А для этого мне нужно

41: Осваивать те навыки, стандарты, практики и так далее, которые организация считает правильными. То есть как бы не возникает проблема и потребность мотивировать людей к обучению. Если у них есть фронт приложения усилий, этот фронт не опциональный, обязательный теперь

42: Про управленческую работу, потому что есть ну, можно все обучение поделить грубо на hard soft skills, там софт скиллс как бы тоже нужны экспертам, но все-таки, на мой взгляд, в меньшей степени, чем руководителям, если я человека не назначил.

43: На менеджера и начинаю его кормить менеджментом. Он где это применит? В семье, что ли? Ну, с детьми будет это применять или будет без, не имея полномочий власти, как бы ходить и управлять своими коллегами? Ну, это смешно, поэтому назначить человека на руково.

44: Водителя, пусть он себе лоб расшибёт поначалу, ну что, у него ничего не получается, а вот потом ему давай вслед там тренинг про то, как планировать, делегировать, контролировать, подбирать персонал и прочее, который даст ему глоток свежего воздуха и наконец укажет

45: Направление, как ему соответствовать той должности, на которую его назначили, резюмируя, да, что если ты хочешь, чтобы обучение конвертировалось в поведение, сделай применение результатов не опциональным, а обязательным, и людей учить тому, что выходит за рам.

46: Их действий, результатов. Я считаю, что организация не должна. При этом сам человек вполне может, если он хочет развиваться, делать карьеру, вообще своё понимание мира, углублять и расширять. Он может развиваться и должен развиваться. Угу.

47: Это не функция организации. Понятно. Слушай, ну вдогонку здесь ещё вот про эту спорную тему, кто, кому чего должен. Мы делали летом прошлого года исследование со сколково такое интересное про обучение Топов.

48: И я знаю тоже такие бенчи по рынку, что самое большое количество обучения именно обучения на 1 человека в организациях, зачастую именно у топ менеджмента. То есть, если вот поделить по категориям, то есть полу,

49: Получается, люди, которые уже достигли успеха, да, у них уже много чего там получается и так далее. Их при этом, ну вот именно учат, да, чему-то очень много. И в целом компании, да, и компании всегда говорят.

50: Тоже это из исследования, что на кого, на кого, а на top у нас деньги, бюджеты, да, всегда, всегда найдутся, всегда там, ну, особенно, если заказчик в виде 1 лица. То есть, если им че то надо или им хочется, даже не факт, что надо, но хочется вот как бы по

51: Учиться то их их всегда учат. Ну, тогда возникает вопрос, насколько это целесообразно. Тем более что иногда на некоторых Топов ты смотришь и думаешь, что его учить только портить он сам кого хочет, уже научишь. То есть вот в чем здесь парадокс заклю.

52: Кажется, есть 2 мысли тинди функция, да и вообще организации к обучению предъявляют вовсе не только требования эффективности на рабочем месте в конкретных ролях, но они очень многие говорят об обучении как о неком мотивирующем событии.

53: Для людей о неком проявлении там внимания к людям и все остальное прочее. Ну то есть, вот когда приглашают там крутого спикера, дайте нам крутого спикера, это же, ну, постоянный запрос, да, че у людей в голове после него останется. Так какая разница? Главное, весёлый тренер и время

54: Тренер с блестящими глазами главное, чтобы всем понравилось, или там человека с регалиями, да, чтобы все вышли и сказали вау, как это было круто, то есть обучение как event, как развлечение, как времяпровождение, как мотивация это отдельный.

55: Большой разговор, отдельный, большой жанр, как людей развлечь, погладить, мотивировать, сделать им позитивную эмоцию. Ну, как бы это, на мой взгляд, это неизбежно становится функцией обучения. Так получается, да, то есть глупо спорить с реальностью, но

56: Я в предыдущих тезисах это вообще не рассматриваю. Угу. То есть на обучение тогда надо смотреть в отрыве от вопроса эффективности на рабочем месте человека. Ну и понятно, у кого на кого денег не жалко, кого развлекают. Значит, теперь про реально.

57: Развитие Топов. Есть ли им чему учиться? Конечно, есть, если им куда развиваться. Вот тут вообще как бы огромное пространство у каждого топа и 1 лица, там, если не развиваться трудно в динамичной среде это невозможно вообще выжить.

58: Мне кажется, здесь есть 2 тезиса полезных, и они оба не про обучение так вышло. 1 тезис это маршал голд смит, который написал прыгни выше головы довольно давно свою книжку, и у него книжка в английском варианте.

59: Называлось более удачно. Вот get you here will not get you the. То есть, что тебя привело сюда, не приведёт тебя дальше. Условно, если ты пришёл на топ позицию благодаря тому, что ты такой вот организующий, чёткий, структурированный там чувак,

60: То, в принципе, когда у тебя вместо 1 процесса 20 процессов, вот твоя способность и потребность все организовывать и контролировать становится деструктором. Или степень неопределённости такая, что ты планы пишешь, а они устаревают, тебе надо переосмыслить себя, и это 2 тезис.

61: Чтобы пересобрать себя, да, под это, этот новый фронт задач. Вот обучение или развитие, скорее, развитие как пересборка себя под новые задачи. Это постоянный маст для любого топа. Помогают ли программы, которыми

62: Их кормят в постоянном переосмыслении, пересборке себя. Большой вопрос, на мой взгляд, большинство программ не помогает. Они скорее транслируют некоторый авторитетный опыт. Ну, который, если топ рефлексирующий, любая пылинка, витаминка, да,

63: То есть любое событие можно использовать для своего развития, но именно высокий кпд достигается, когда им помогают пересобираться под новый фронт работ, под новые вызовы, как будто очень индивидуально себя, да, любое развитие топа штука.

64: Индивидуальные топы вообще штучный товар, потому что, ну, настолько сложный набор требований и настолько, как бы он плохо мечится с каким-то идеальным человеком, да, что каждый человек, имея вот эти сложные конфликтные требования, решает их через свои

65: Внутренние установки, знания, навыки, структуру личности. И вот эта тема пересборки, что я до сего момента был чётким, организующим, структурирующим там ещё каким-то товарищем. А мне надо быть больше сейчас.

66: Делегирующим, воодушевляющим, переносящим фокус внимания с исполнения на качество процессов или про визионерство как визионерство, да, то есть вот это вот эта пересборка, это очень важно и она не

67: Должны останавливаться. Если ты хочешь не выходить в тираж долго, помогает ли в этом обучение традиционное? Скорее нет. Иногда даже мешает, помогает ли в этом развитие. Да, конечно, но тут надо очень умело именно помогать. И хвалёный коучинг, ну,

68: Столь же хвалёный, сколь мне кажется, дискредитированный почти полностью в России, исходя из того просто, кто им занимается и как он, по идее, должен в этом помогать. То есть должен человеку пространство для саморефлексии пересборки предоставить. Ну, если с коучем повезло.

69: Это хорошо. Если нет, то, ну, никто не мешает тебе самому, так сказать, пересобираться или иметь такую группу поддержки нетворк, да, который там обменивается с тобой информацией, заставляет подумать, то есть

70: Развитие об других в данном случае очень полезно, потому что в одиночку в медитации пересобираться не каждый способен. Ну, большинство на самом деле нет, большинство и ещё как будто становится мега важным. Источник какой-то такой честной, искренней обратно.

71: Связи, да, для топа, потому что и важно. Пойди попробуй узнай правду, что там, как на самом деле среда про меня думает и важным, и проблемным, проблемным по 2 причинам. 1, что люди не говорят правду, потому что боятся власть.

72: Имущему говорить правду. Ну дистанция власти мешает, реально мешает. A2 потому что очень сложным становится атрибутировать успех или неудачу именно к твоим действиям. То есть приведу пример, там сварщик если кривой шов сварил, то никто

73: Кроме сварщика не виноваты, как бы надо руки из 1 места доставать, переучиваться и начинать варить прямо, когда у CEO организация там не выполняет бизнес план, можно сфокусироваться на том, что я делал не так, но это.

74: Это будет только часть ответа на вопрос. Чаще всего можно сфокусироваться на том, что организация делает не так, но существенна она не только ты. Существенно, это не только твои решения, а то, как, каких людей ты подобрал, какие процессы выстроены. Ну и дальше обратно.

75: Есть внешний контур, есть внешний контур. Ну, никто, как бы, да, всякие войны, кризисы, как бы, не придумывал, да, внутри организации. Поэтому это штука сложная, штука, необходимая. Тенди функция довольно мало может в

76: Помочь, скорее, может в этом помочь. Осознание своего самого топа в необходимости постоянно этим заниматься. Угу. Спасибо. Круто. И здесь, наверное, тоже вдогонку история про

77: Частую тему, которую я встречаю в организациях. Интересно твоё мнение про равный доступ или инклюзивность? Да, вот к обучению, может быть разного типа, да, или к каким-то программам определённым.

78: Например, история про то, что любой может заявиться на программу, да, и что мы там делаем обучение по заявкам, потому что мы верим в то, что если человек заявился на программу, значит, он, скорее всего, она ему, а нужна б, он точно, значит, будет мотивирован.

79: Её проходить, но при этом мы довольно часто видим, и клиенты нам об этом говорят. И все чаще это сложность. Например, то, что люди плохо посещают программу. Понятно при этом, да, или

80: Не доходит до конца, да, то есть там заявилось 1 количество, дошло другое, и организации с трудом этим управляют или не понимают, как создать правильные правила, да, и там традиции, ну,

81: Условно этого обучения, так, чтобы, ну, по сути, это же деньги, выброшенные на ветер, когда у тебя условно есть там какая-то группа или поток людей в программе, из них половина ходит, половина не ходит, что-то не делают и так далее. Вот как

82: Тебе кажется, это следствие вот этой вот инклюзивности или это что-то другое. И тут нужно, особенно сейчас, когда и бюджеты режут, и так далее устанавливать там строгие правила, выгонять, делать отсевы.

83: Критерии на вход устанавливать и вообще делать обучение вот как раз той самой вишенкой, да, на торте, которая там удерживает, понятно, только ценным даётся и так далее. Ну, мне кажется, надо

84: Проблема исчезает, когда обучение распределяется на 2 кучки. То есть 1 кучка называется обязательное обучение. Вот человек пришёл, и, чтобы получить допуск работы к определённому оборудованию, он проходит обучение, сдаёт экзамен. Если экзамен не сдаёт, он допуска не получает. Если

85: Дважды не сдают его, увольняют, назначили исполнителя руководителем. Ну, то есть продвинули, ну, должен пройти какой-то базовый курс, где ему объяснят 1 раз и научат, и помогут понять, какие базовые управленческие операции нужно делать. В чем состоит твоя

86: Работа, чувак, тут никакого выбора быть не должно, экзамен должен быть предельно объективный, чёткий, жёсткий, без всякого фрода, отсутствие сдачи экзамена означает недопуск к работе.

87: Несколько отсутствие означает дисквалификацию. Ну то есть тебя надо увольнять, или менять, или куда-то девать. Ты сейчас прям ужасные, мне кажется, вещи говоришь логике того, как обычно это устроено, как должно быть, да? Ну то есть, условно, если не всякая работа треб.

88: Будет обучение, ну, то есть, если человек условно владеет нужными навыками, может, ему не нужно обязательное обучение, чтобы решать новые задачи. Но я имею ввиду, ну, почему-то вот с вождением машины потенциально опасная, да, деятельность, которая может привести к дтп, к жертвам. Почему

89: Почему-то никто особо не церемонится, да, с людьми. И говорят, так сдавай на права. Ну, проходи обучение, сдавай на права. То есть, как бы, если нет, ну, ну, извини, но ты за руль не сядешь, на мой взгляд, абсолютно справедливая логика. И тут организации нужно

90: Просто свои аппетиты умерить, давать в таком обучении действительно критический минимум вещей, не развивать человека до нобелевского лауреата в какой-то своей деятельности, а говорить вот без этого стыдно и нельзя, поэтому будь любезен, там пройди, сдай экзамен, как бы все хорошо.

91: Хорошо, дальше допуск получен. Иди работай. Вот ничего больше нельзя в этот контур вносить. Все остальное обучение надо положить в другую коробочку и сказать, что без этого можно обойтись. Ну то есть как-то может либо сам человек, либо как-то необязательно обучение.

92: Может, ему наставника дать, там, не знаю, спроси коллегу, может, ему какую-то библиотеку ресурсов дать, пусть там гуглит и смотрит. Вот. И в этой же коробочке, видимо, лежит то самое обучение, о котором ты до этого говорил, которое если

93: Честно и открыто признавать, что цель развлечь. Да, да, да. То вот оно лежит здесь же все, кроме обязательного, идёт в эту коробочку. И дальше возникает вопрос. Ну, мы живём в в какой период денег много или денег нет совсем вы держи.

94: Сам я считаю, что нельзя на обязательном обучении экономить его надо продолжать в любой ситуации, если ты бизнес не хочешь закрывать, потому что ты, чтобы требовать, должен людей обучить, а в зависимости от наличия там бюджетов всяких разных других.

95: Фантазии. Можно вот эту 2 коробочку либо сокращать почти до нуля, либо не сокращать. Теперь, что касается вот этой 2 коробочки. И, допустим, есть курсы, ну, скорее развивающие, скорее не прям вот для работы допусковой

96: Мне кажется, что нужно шире использовать отчисления, чем это делается обычно, потому что почаще выгонять, да, почаще выгонять из программ, потому что публично, вот человек зашёл в какую-то программу, не знаю, лет сей.

97: Развитие перспективного кадрового резерва. И он там прописался, и он не ходит, он там бамбуки курит, там тесты пропускает, а за ним эйчар, там tianding бегают. Ну, Василий Петрович, как вам там нравится, не нравится. Спи, моя красавица. Да, Василий Петрович.

98: Надо это самое, башку оторвать после 2 пропуска модуля, чтобы другим неповадно было, потому что организация в тебя инвестирует деньги, ресурсы, а ты как бы не носом че то крутишь. То есть, мне кажется, здесь, чтобы все было справедливо.

99: Отдельная тема, как права доступа, ну, к таким программам распределить просто, ну, трудно дать универсальный ответ, там, ну, у нас в капси, как ты знаешь, мы на школу пускаем, если человек там какое-то время в Роли проработал у него какой-то результа.

100: Не ниже x, на мой взгляд, так тоже должно быть вот в этой 2 коробочке, а шире использовать отчисления ну не сдал тест там по 1 модулю не пошёл на 2 модуль, только и всего. То есть никаких проблем, никаких претензий но ну и ты тогда.

101: Вот эту тему взаимной ответственности порождаешь, что человеку начинает быть понятно, что это не просто его развлекают, и он тут зритель пассивный, от него че то требуют взамен то отловила сейчас, слушая тебя, мысль о том, что

102: Так происходит во многом потому, что возникает конфликт интересов, потому что у часто очень у тинди функции есть показатели, за которые они отвечают. Я, кстати, в 1 исследовании видела, что их называли показатели тщеславия. Это охват Коли.

103: Количество часов и у nps, по сути, да, или там балл по анкетам обратной связи. То есть, ну, это такая общепринятая практика, что по эффек, по этим показателям

104: По сути, делают вывод о том, насколько хорошо поработала функция. Иди представь, ты начнёшь людей отчислять, н. Им не понравится, у тебя будут плохие оценки выходных Тестов там, да, или не дошли люди, количество часов снижается, и получается, что ты

105: Сам себе Сук. Да пилишь? Не, ну смотри, надо, чтобы этого избежать. Надо, чтобы люди боролись за право включения в программу, что программа должна быть настолько крутой, чтобы люди за неё боролись. Люди сильные, когда они борются, когда риски определённые.

106: Есть. Ну, то есть, вот они, условно говоря, попали в эту программу, там они продемонстрировали какие-то соответствия, достижения, и легко им говорят, ребят, легко не будет. Ну, то есть, если вы хотите развиваться, учиться, ну, как бы это усилие.

107: Напряжение, то есть никто меняться не любит, люди не любят меняться. Поэтому реальное развитие происходит, когда ты к этому прикладываешь определённые усилия. Если ты усилия не прикладываешь, ты из программы вылетаешь на олимпиаде. Почему-то никто на олимпийских играх. Почему?

108: Будто никто не расстраивается на эти правила игры. Ну вот они для чемпионов такие. То есть, если ты хочешь, прости, извините, друзья, для лузеров игры, да, дворовую команду как-то пытаться, да, там все должно быть всем, все должны.

109: Быть найс, всем должно нравиться. Слушайте, ну как бы вопрос, кого мы развиваем и кого мы хотим получить на выходе? Если хотим олимпийских чемпионов, то это всегда на вылет, всегда жёсткие требования, но вот так люди и растут. А если

110: Это некоторый компот, да, тёплый, сладкий. Ну, наверное, и результат соответствующий. Вот тут зависит от философии, на мой взгляд, сильным людям нужна требовательная, жёсткая среда, где есть честные правила игры. И так

111: Они в ней развиваются, как, как ракеты, растут очень быстро. Если среда нетребовательная, много благ, ничего взамен, никакой ответственности. В этой среде лучше процветают бездарности, вот, и посредственности. То есть когда

112: Ответственному человеку ему комфортно, да, ему хорошо, тепло, ничего от него никто не ждёт, все, все ему дают, спрашивают а понравилось вам? А это? А то как сильным людям в этой среде плохо, потому что они не растут над собой, у них нету новых вызовов.

113: И они такую среду покидают через некоторое время печально. Почему печально? Ну, не хочется, чтобы сильно люди уходили. Тут, знаешь, какая история. Получается, что как-то надо очень

114: Очень сильно эти инди функции, вот эту сегментацию целей и программ, которые они делают с открытыми глазами наводить и очень ясность хорошую создавать. Вот у нас правда, есть история про то, что обучение вли

115: Влияет на удержание, да, даже вот наши коллеги из исследования эйчар метр в 25 году увидели корреляцию из года в год. Они видят корреляцию, что количество денег, ну то есть бюджеты на обучение коррелируются с с более низкой теку.

116: Скажем так, они не утверждают. Можно причинно следственную по челленджу причинно следственную связь. Они не говорят, что причинно следственная связь. Но, типа, есть корреляция. Вопрос, да, что на что влияет? Смотри, вот в этом месте человек внимательный к статистике, говорит, нет причинно следственной связи, нет.

117: Значит, богатым организациям легче удерживать своих людей одновременно, и они готовы больше инвестировать в обучение. Ну то есть вот давай все-таки мы будем сами дисциплинированы в этом разговоре, потому что когда говорят, конечно, корреляции нет, но тем не менее, вот это тем не

118: Ну, то есть бюджеты с богатством связаны, но, тем не менее, это за рамки стола мы выкинем и скажем, что, конечно, богатым организациям легче удерживать людей, потому что там банально зарплата выше, обычно стабильнее. Организация сама по себе, и одновременно эти организации более

119: Инвестируют в обучение. Ну тогда вообще тему с целью обучения, как с целью обучения, как там развлечь и удержать нужно. Прям сильно челленджит. Челленджит. Конечно, надо. Я считаю, что это я.

120: Потому что я столько вижу на эту тему, ну, как бы запросов, да, что мы делаем обучение, просто чтобы вот сделать людям приятное. Ну, кажется, что люди уходят как раз это намного более.

121: Следовательная тема, почему люди уходят? Люди уходят от слабых руководителей, от неинтересных задач, от маленьких денег или от несправедливых денег? То есть вот тема факторов удержания и факторов, так сказать, увольнения.

122: Как раз-таки исследована намного лучше, чем тема влияния на это обучение. Поэтому, слушайте, если у нас есть слабый руководитель, от которого уходит это фактор номер 1, что, кстати, именно так, это факт, это фактор 1, да? Ну там, в 1 тройке он точно не, не

123: Факт, что он во всех организациях фактор номер 1, но руководитель карьеры, деньги, вот карьера, деньги, да, то есть мы, давайте мы займёмся лечением того, что, ну, как бы является причиной проблемы. Вот есть слабые руководители, из под которых текут талантливые люди. Что надо сделать?

124: Надо 1 дать обратную связь. Ну что, из под тебя талантливые люди уходят, так не годится, это неприемлемо. Давай, меняйся. Ну не меняется. Ну, замени этого руководителя, чтоб, ну, как бы, и все, нет карьеры. Давай посмотрим, как у нас устроен процесс кадровых решений.

125: По каким критериям мы людей продвигаем? Как мы вообще это обсуждаем или не обсуждаем? Давайте это починим. Денег мало. Давайте, ну, купим, наконец, не знаю, анализ рынка рынка, заработных плат. Посмотрим, как бы много или мало это действительно много или мало. Давай.

126: Бренд работодателя своего поисследуем, может, ещё почему-то не приходят, или вовлечённость свою поисследуем. Почему, почему не уходит? То есть люди, когда жалуются на недостаток обучения, они обычно говорят, что недостаток развития. Угу. Что нет возможности проявить.

127: Мои таланты, способности в организации, что они никому не нужны, что мои идеи не интересны, но это ничего не лечится обучением, то согласна на 100%. Давай тогда вот мы вот эту, как бы, размещение, это сделали, вер.

128: Вернёмся ещё к нему. Давай ещё про 1 такую священную корову поговорим на тему, на основе чего вообще развивать. Да, и тут возникает наша любимая тема, которая называется компетенции, да, и структура программ на основе

129: Них очень часто создаётся в организациях. Вот, но насколько она действительно помогает хорошо проектировать программы, да, и оценивать прогресс, это как раз большой вопрос. Это, с 1 стороны, да, вот эта история про хард и софт, и про

130: Arte вроде все понятно, но вот про софт гораздо менее понятно, a2 здесь сейчас такая тема на хайпе, я её недавно от очень крупного клиента нашего слышала, крупнейшей российской компании, а мы вот как бы.

131: Хотим это навыки развивать у сотрудников, хотим в них вкладываться, да, насколько вообще это целесообразно это делать. А если не про это, то вокруг чего тогда правильно структурировать программу, понятно, потому что компетенции все равно, они как правил

132: Есть или там их оценивают, да, программы вокруг них все, что я видела. Ну, иногда очень сложно проектируется. Давай с метанавыков начнём. Ну, то есть, вот на самом деле, это что такое для зрителей, слушателей? Это

133: Фундаментальные способности человека, то есть это, например, мыслительные способности, это метанавык, это социальные способности, это метанавык, это эмоционально волевые способности, и в том числе способность к волению, к хотению, к само

134: Регуляции к самодисциплинирования, ну то есть вот такие вот вещи, которые в западной традиции там называются. Голова, сердце, руки, да, то есть голова, это голова, ну, сердце это социальное, а руки это как бы волевое. Вот в основном, как там ни крути, сейчас могут давить

135: Весить туда цифровое, всякое разное, эмоциональный интеллект. Ну, это социальное, да, конечно, но, как уже мы говорили с тобой, эти штуковины прирастают реально субъекта очень, очень медленно. То есть вот делаем вывод, соответственно, есть в этом экономическая

136: Логика, что человек начнёт работать лучше, да, совсем нет. Есть в этом логика развлечения, мотивирования. Возможно. Ну, то есть вот людям хочется там, чтобы компания проявила свою заботу о расширении их головы, ну и для каких-то конкретных субъектов.

137: Может быть, это будет прям, ну, как бы интересно и полезно для каких-то других, наверное, только только увлекательно. То есть прагматических Резонов это делать, надеясь на получение лучшего результата в работе.

138: Я не вижу ни 1 резона Резонов пиаровских, внутренне пиаровских, эчар, брендовских и всяких других Резонов. Я вижу идеологических. Я вижу, да, что организация заботится. Типа, знаешь, модная тема человекоцентричности своеобразно понима.

139: Что как бы обо мне заботятся не только как о токаре, но и как о Васе, вот, что организации не наплевать на то, какой я Вася. Вот, вот, наверное, способ это донести, транслировать. Просто это дорого и не очень эффективно, а так как бы, ну, почему бы нет?

140: Можно, не знаю, ему тортик купить на день рождения. Может быть, это дешевле выйдет. Я так по челленджу. Ну, в этом смысле получается, что если вы замахиваетесь на развитие метанавыков, хорошо, подумайте о том, какие у вас метрики, да, вот я моя вообще, про это всегдашняя позиции.

141: Метанавыки это тема для найма. Угу. Ну то есть вот нанимайте людей с нужным уровнем метанавыков и не нанимайте людей с низким уровнем Нужных вам метанавыков. 2 момент. Сейчас 2 мысль. Надо ли на метанавыки вообще Замора?

142: Настолько сильно. Это вопрос очень сложный, потому что я видел 2, 3, 10 операционных директоров в компаниях очень разных людей. 1 с супер интеллектом, 2 с довольно слабеньким.

143: Интеллектом, с очень развитыми социальными навыками 3, с сильным интеллектом и с очень большой волевой способностью, да, такой таран умный таран, да, но люди его не любят. 4, 5, 6. То есть это люди с довольно

144: Разным профилем метанавыков. И каждый из них, в принципе, ну, во первых, дорос до этой должности, что само по себе непросто. Во вторых, вроде на хорошем счёту находится вывод из этого, какой, что обычно люди преуспевают или не преуспевают благодаря некоторой уникальной

145: Комбинации метанавыков, а не 1 метанауку. Ну то есть нельзя к этому или всем, или всем, что все были по 5 уровню там развиты. Теперь можно чуть чуть назад отойти, про компетенции поговорить, потому что оно вот это

146: Разговор сложный, потому что качество модели компетенции очень разное в разных организациях. То есть в некоторых организациях люди довольно чётко дифференцируют метанавыки от компетенции. Говорят, давайте общие способности, мы не будем отгружать в компетенции. А давайте мы структурируем те,

147: Поведение, которое приводит к результатам на рабочем месте. Я сейчас просто цитирую определение маклилан. Угу. Компетенции. Я против него, в общем то, ничего не имею. То есть, если мы говорим, это поведение раскладывается там на управленческое и на экспертное, оно вот

148: Вот тут такое вот тут такое вот тут такое, этому в принципе можно учить, но почти невозможно компетенции стерилизовать от метанавыков ценностных контаминаций, то есть в компетенции напихивают организа.

149: Всяко разно не заразно, да, то есть, вот, ну, не знаю, командная работа это, это навык, командность вообще. Сама то, как думаешь, в таком, в такой формулировке нет, потому что есть очень конкретные вещи, которые надо учиться делать в команде.

150: Например, дискуссию вести, да, или там совещание проводить по принятию решений. Когда мы говорим, командная работа, это такая широкая история, там очень часто какие-то установки туда, запиханы, что он должен там про общее

151: Дело думать. Вот у нас на столе лежит я Тиндик, у меня на столе лежит компетенция, командность, где написано там пионер ребятам пример ставит интересы организации выше своих личных интересов, не конфликтует, с другими людьми кооперируется, тыры пыры, ландыши.

152: Пассатижи. Ну то есть я по большому счёту вижу архетип вот в этом описании ещё всегда помогает, всегда приходит на помощь, да, оверли найс. Обычно. Вот, да, отвратительно. Я вижу в этом некоторый архетип человека.

153: Который мне надо построить. То есть мне дали только что заказ на минуточку, на то, как вот, а вот у меня есть эксперт Вася, он колючий, сложный, шизоидный, зато все знает, все знает, очень ценный. Его все очень страшно боятся потерять. И мне нужно

154: Из Васи сделать вот это как, как, черт возьми, я это могу сделать? То есть, ну, ну, реально, нет. Могу ли я Васю научить правильно, ассертивно реагировать в конфликте? Могу ли я Васе объяснить, как принято вести совещание у нас

155: Как бы научить его вести совещание, чтобы договариваться, могу ли я давать Васе обратную как-то связь про то, какие именно его поведения, не вот компетенции, а его поведение мешают другим людям, с ним совместно эффективно работать могу, но это вот

156: Вот довольно сильно отличается от идеи. Просто давайте возьмём из Васи, сделаем какого-то Петю командного, классного, тёплого, замечательного, помогающего. Ну, иллюзия. Поэтому если модели компетенции не заражены вот этой историей,

157: Мечты об идеальном человеке, да, или витрувианским, не попахивает ветеранским человеком от неё, а написано прикладно, прагматично, то я в принципе, не против, чтобы и нормально есть такие организации, где они у них есть. Ну, это

158: Просто функция от того, как компетенции исходно создавались, они создавались на основе данных и создавались они прагматичными людьми или они создавались идеалистами, ролевой подход, на мой взгляд, лучше в этом смысле, потому что просто описываешь блоки задач, которыми человек занимается.

159: Туда просто не может этот буллшит проникнуть. И вот ты уже учишь человеку, как делать, как делать его работу, если там не добавлено, с какими горящими глазами он задачу решает, а просто что он её решает, что он решает, какие задачи он решает. Поэтому компетентностный подход

160: Сам по себе неплох, его можно правильно готовить, но нелегко, потому что часто говорят, а где горящие глаза, а где там всеохватное мышление, а где-то, а где се, ну и оно как-то вот начинает быть.

161: Вот, на мой взгляд, идеологемы вредны, кроме этики. То есть вот надо всю идеологию взять, собрать в 1 туесок, да, и отнести в место, которое называется этика работы в нашей организации, и её

162: Писать не по принципу, каким ты классным парнем должен быть, а по принципу какие границы тебе нельзя переходить? Ну то есть условно, что нельзя людей не надо интриговать, да не надо как бы создавать токсичную атмосферу в коллективе, не надо.

163: Грубить людям, там, посылать их по матери, да, это не этично. Ну то есть вот какие-то вещи ценностно, гуманитарно глобальные. Лучше бы в этику заложить и описать её как набор красных линий.

164: Которые мы не хотим, чтобы человек переходил. А во всем остальном личность. Лучше бы в покое оставить и не брать на себя ответственность по развитию метанавыков, метанавыков, да, то есть, как бы, ну, человек вот хочет лучше думать, научиться. Ну, мало кто, конечно, признает, что он

165: Но, тем не менее, ну, не знаю, если есть отдельный бюджет, наверное, можно попробовать ему как-то в этом помочь. Хотя я бы не взялся. Ещё 1 история, обучение на вырост. Да, это тоже классическая абсолютно история. И мы это в исследовании.

166: Про кадровый резерв увидели, что на самом деле подавляющее большинство организаций более 65% говорят о том, что они сильно заранее людей учат. Ну то есть логика какая? Он же резервист, да? А вот он туда придёт, у него же там

167: Сколько новых задач будет? А давайте мы его, да, ну, как бы подготовим к этому заранее. Я при этом сама лично считаю, что если у тебя срок пребывания в резерве, там больше года, да, полтора года, 2 в некоторых организациях 3 года.

168: То это точно с точки зрения того, что он придёт и будет уметь, не работает. Нет, да, здесь есть тема, опять же, вот с этим удержанием связанная с каким-то обещанием человеку, с тем, что да, ты пока ещё не там, но посмотри, как там.

169: Здорово, интересно. И возможно что-то, какие-то зарубки там у тебя произойдут, да, в мозгу про это и ты придёшь и будешь более подготовленным. Вот, давай, может быть, не отвергая полностью идею, что учить на вырост совсем плохо немножко по это

170: Поговорим, почему бы её не отвергнуть? Ну хорошо, отвергни. Ну, мысль какая. Я тоже порассуждаю в терминах идеального резерва. Что такое идеальный резерв на этапе выбора людей надо брать сильно.

171: Мотивированных делать карьеру. Помимо того, что есть другие какие-то вещи, которые мы в человеке оценили, да? Ну, например, мы оценили его потенциал. Ну, который, кстати, и есть набор метанавыков. Это одно и то же потенциал, равно набор метанавыков, согласна, помогающих

172: Человеку делать карьеру и развиваться можно ещё там performance не ниже среднего, ещё что-то, какие-то классические метрики есть, но самое главное это очень часто просто не делается. Это ясно задекларированное желание самим субъектом делать карьеру в организации.

173: Вот я прям много вижу примеров, когда в ходе оценки этот параметр вообще не учитывается. То есть людей просто не спрашивают, они хотят делать карьеру, хотя готовы прикладывать усилия, при необходимости готовы переехать там куда-то, да, на другую площадку.

174: Да, если там будет эта вакансия или нет, и в конце их даже не спрашивают, они как хотят делать резерв. Вот прям вот так или готовы делать резерв как-то вот так в организации, ну, как бы делать карьеру куда-то ещё в сторону. Ничего этого нет, если мы с темой моти,

175: Ситуации прояснились с субъектом, то вообще вместо этой программы перспективного развития я бы с него 3 шкуры драл ближайший год, 2 там до продвижения. То есть я бы ему давал бесконечный набор челленджей развивающих задачек, которые

176: Побуждает выпрыгивать из Штанов и доказывать. И дал бы ему право попросить у организации какое-то обучение, которое ему поможет с этими задачами справиться на вырост. То есть сделал бы его заказчиком на какие-то вещи. Ну, например, ему дали проект.

177: Он проектами никогда не руководил. Дайте мне экспресс курс по проектному менеджменту, чтобы я не *** классно. То есть человек с горящими глазами, с полной включённостью, быстро его освоил, пошёл и получил как бы олимпийскую медаль, сделал это крутой

178: Проект доказал, что он там, это самое, молодец. То есть вот кажется, что подход надо поменять Ровно на 180 градусов, вместо того чтобы кормить, требовать, а кормить, когда это нужно, чтобы требованиям соответствовать.

179: Из Роли организации на это отвечу. Давай на то, что ты говоришь. Смотрите, Павел, у нас проблема в том, что у нас люди в резерв не хотят идти. То есть, допустим, они понимают, что роль руководителя, она более сложная, более

180: Геморройная для них там больше нагрузки, больше ответственности, денег не сильно больше я вот высококвалифицированным рабочим ну и ладно, оставаясь в work life balance не надо, вот буду зарабатывать примерно не трогайте, не трогайте, не хочет челове.

181: Не трогайте. А кого же нам назначать? Павел с рынка? Наймите, уберите. Всегда есть кого не надо. Вопрос денег, вопрос чар бренда. То есть сделайте нормальный чар бренд, чтобы у вас чистый офис, уважительное отношение к людям, хорошая зарплата.

182: Интересные задачи. И те, кто нанимает, могли убедительно об этих интересных задачах кандидатам рассказывать. Ну, камон, да не надо голову морочить. То есть всегда можно починить эйчар бренд, чтобы к вам пришли нормальные кандидаты, если люди не

183: Хотят продвигаться. Зачем вы их туда тащите? То есть, чтобы из хорошего сварщика сделать плохого начальника смены или зачем ещё то? То есть, ну, ну, реально логики в этом нет поступке. То есть надо заранее, вот, чтобы в эту воронку попадали те,

184: Мотивированы. Хочет, чтобы с них драли те самые 3 шкуры, и они чётко, с открытыми глазами хлеба не надо работы давай управленческой. Понимают, что от них много чего потребуется и так далее. И если хороший человек говорит, нет, я на этом этапе жизни не готов, ну и не готов.

185: Не готов и нормально. Это нормально. То есть не надо всех мыслить как хайпо или как резервистов. Это странно. Не надо. Если человек полезен на своём месте, есть же понятие развитие на рабочем месте. Есть в конце Концов, понятие экспертной карьеры.

186: То есть вот которое абсолютно сейчас недооценено, а оно становится важнее, чем понятие управленческой, ну, в силу дефицита, во первых, Синих воротничков. Во вторых, в силу того, что на самом деле предметная область под влиянием всяких технологических и прочих

187: Изменений меняется намного быстрее, чем управленческое. Кстати, да, управлял, как управлял раньше, ты, не знаю, делегировал, контролировал, давал обратную связь, нанимал людей, развивал людей, мотивировал людей, увольнял людей, создавал бизнес, планы, контроли.

188: Бизнес планы финансировал, спонсировал изменения и так далее. Чего поменялось то? Ничего не поменялось за последние 30 лет всерьёз. А вот если взять работу на рабочем месте человека в цеху, там или в офисе, да, там движ такой и искусственный.

189: Это все остальное и новые технологии, новые процессы. И, честно говоря, никто не осмысливал управленческую Карье, сорри, экспертную карьеру так хорошо, как управленческую, потому что все просто, да, человека

190: Вертикально провести по этажам. А экспертное это как это углубление в своей области или это расширение, достраивание областей, совмещение, да, это совмещение, это функция наставника или это функция дуэра? Ну то есть если ты начинаешь всерьёз мыслить про то, кто такой

191: Эксперт, как он может делать карьеру? Зарабатывать больше, получать больше уважухи, больше каких-то социальных благ от компании, потому что карьера больше ответственности, больше благ ты получаешь, то ты начинаешь и на свою систему грейдов смотреть с интересом, если она

192: Только зарплата линейно зависит только от уровня должности. Не зависит, от квалификации или зависит на 10%. Угу. Какая экспертная карьера, кому интересна, зачем человеку осваивать смежные специальности? Почему это важно? То есть вот надо про это подумать.

193: И очень многих людей, кто не хочет управленческого геморроя, у нас есть в тесте пиф шкала мотивации к лидерству. Её суть это готовность человека брать на себя управленческий геморрой, но, в частности, отвечать за ошибки других людей, за их

194: Косяки, провалы, то есть вот брать не только сахарок, да, но и как бы горечь управленческой работы, издержки, готовность нести постоянно жить в ситуации неопределённости, в требовании к тебе и сверху, и снизу, чтобы ты определённость навёл. А как ты че?

195: Возьми, наведёшь. Если ты просто человек, ты не можешь прогнозировать ничего сейчас. Ну то есть вот этот весь объём геморроя к нему вовсе не каждый готов. И из хорошего сеньора программиста сделать плохого тимлида. Нет же такой задачи, нет такой задачи. Это правда. Но, кстати,

196: Спасибо тебе, что про это сказал. Я, наверное, 2 вещи анонсирую для всех, что, во первых, у нас в ближайшее время, и мы про это с Юрой шатровым, коллегой говорили в 1 из подкастов, но это вот уже прям момент, который скоро произойдёт, у нас появятся пифы.

197: Экспертным потенциалом. Вот, a2, что мы этим летом как раз совместно с юриной командой будем делать исследование про экспертов в компаниях. И вот ответы на все вот эти вопросы, которые ты сформулировал, я надеюсь, мы постараемся дать рынку и

198: Хочешь вот эту тему тему осознать? Давай последние 2 вопроса ещё тебе задам. Тоже из списка священных коров. 1. Я знаю, что ты его любишь, да.

199: Это индивидуальный план развития, как некая маст хэв вещь, да, которая должна быть у всех. Или вот как бы вот эта история про 70 20 10, которое обязательно так должно быть структурировано. Я, кстати, пыталась найти, как

200: Какую-то науку про это, да, или там математику хотя бы, да, что это такое? В общем, это на самом деле просто нарратив. Они сами говорят, что это просто референс, модель для проектирования смешанного подхода, значит, в, ну, к разви,

201: Да, чтобы не подменять все обучением, но никто не знает, что это, это процент времени, процент мероприятий, процент денег и так далее. Вот. И вообще тема с пром, такая, знаешь её про неё то все говорят, что она себя изжила то

202: Говорит, нет, надо вот как бы просто правильно их готовить и так далее. В основе ипра лежит закономерное желание организации управлять обучением и развитием людей. Ну то есть, если она в это инвестирует деньги, она хочет как-то подсобрать.

203: Под структурировать, во что. Ну, надо инвестировать. Ну, 1, мне кажется, без, про легко можно обойтись, если ты обучение разделил на обязательное, и вот эту вот корзинку с опциональным, там, с чёткими правилами, с

204: Непростым доступом, с почётным окончанием, с лёгким вылетанием. То есть ты структурировал вот эти 2 корзинки ипр. По большому счёту, никому не нужны, кроме самого субъекта, самому субъекту ипр. Полезен, но он бесполезен.

205: Так как он обычно выглядит, как он обычно выглядит, есть некоторые цели развития. Развить компетенцию икс игрек зет с уровня 2 до уровня 3 с половиной. Для этого прочитать книжку раз книжку 2, книжку 3, книжку 4 пройти, посетить тренинг раз тренинг 2 поработать.

206: Наставником получить обратную связь. Сейчас я описал 95% пров примерно структурно, как они выглядят в табличке. Да, да, и за подписью руководителя, за подписью с 2 лучше подписями руководителя. А дальше это идёт в отдел обучения, который должен репу чесать и

207: И это как-то пытаться подсобрать, структурировать из этого что-то сделать. Значит вот эта практика, на мой взгляд, это такой waste of time and energy организационный и самого человека, потому что человек понимает, что он фигню делает. Организация понимает, что он фигню делает, но все равно

208: Фигню делают за неимением лучшего. Я говорю, а что такое лучшее? Ну вот структурирование всех инвестиций в обучение и развитие на 2 чётких коробочки, убирание из 1 коробочки всего вообще лишнего. Делание этого максимально качественно быстро.

209: С чётким там тестовым экзаменом урегулирование доступа во 2 коробочке и тд. Там учёт вот всего, о чем мы про резервистов поговорили, что гонять их, как *** детей надо и под это учить, а не сначала кормить.

210: Вызывая такой синдром, да, что давайте больше, давайте вкуснее корону на голове отращивать. Как же ипр может быть полезен самому человеку? Я простой пример приведу. Ну, например, организации используют практику 360 или какой

211: Это вид обратной связи. Почти все. Ну то есть есть 3 60. Есть performance диалог есть там что-то ещё? Ну, ну, более менее развитых организациях, с которыми вообще имеет смысл про это говорить. Че то такое есть. Вот субъект получает эту обратную связь. Ну и

212: В том числе по ходу своей жизни и работы тоже. И он понимает, что его или её что-то тормозит. Ну, например, от того, чтобы стать хорошим руководителем управления, или от того, чтобы там, не знаю, стать хорошим наставником, и ему важно быть хоро.

213: Хорошим руководителем, хорошим наставником, по разным причинам. Ипр. Как ответ на вопрос, что мне для этого нужно изменить 1, ну, в своей работе, в своих действиях. Вот. A2, что мне нужно для того, чтобы это изменить. То есть, иногда для этого нужно поучиться, иногда для этого нужно просто

214: В привычку ввести. Ну как я в своё время развивался я, поскольку быстрый и чёткий, за что ты меня часто троллишь, у меня 1 время на компьютере на обратной стороне монитора висел жёлтый листочек, где

215: И было написано, что ты сам предлагаешь, значит, этот сказка в разговорах с подчинёнными, да, этот листочек мне помогал не забывать. Не когда ко мне приходит человек с вопросом, я сразу ему даю готовое решение, он уходит, и потом там че то происходит, но голову человек при этом не включает. Я

216: Осознал в какой-то момент на основе обратной связи людей, что это моя проблема, потому что, во первых, талантливым людям так тяжело им. Во вторых, им не всегда нужен совет, совсем не всегда или решение, им часто нужно об кого-то подумать. То есть я слишком быстро

217: Слишком чёткий. Это мешает. Поэтому я себя приучал какое-то время задавать вопрос а ты что предлагаешь или? А ты что думаешь, прежде чем выдавать свои какие-то версии решения, вот эта карточка жёлтая на экране должна была бы быть.

218: Элементом ипр. И тогда это настоящий ипр, когда внутри есть амбиция человека из точки а вырасти в точку б профессионально или управленчески что-то изменить. То есть все очень просто. Не нужно книжек и тренингов, а вот нужна бумажка. Иногда нужно, да, ну вот смо

219: 3. Если я что-то не умею, я, например, ну у меня в твоём случае это было не нужно, не нужно, да, это просто привычка в случае другого человека он вырастает в top, но он ничего про финансы не понимает, но это проблема, потому что он не может читать управленческую финансовую отчётность и так далее.

220: Далее, и он сидит дурнем на совещании, да, когда обсуждаются финансовые вопросы. Ну, конечно, ему учиться надо, не надо пытаться как бы другими какими-то методами развиваться, надо либо литературку почитать, либо ментора взять, либо там курс пройти какой-то ускоренный.

221: По базе, да, у сильные, кстати, они очень быстро читают, да, много читают. Я много раз асолютно слышала, знаю. Вот, ну, это кпд, если ты читаешь осмысленные вещи, ты рефлексируешь и там выписываешь то, что

222: Нужно это чаще всего намного быстрее, эффективнее, чем любой курс или любая учебная программа для хорошо думающего человека. Угу. Вот это что касается ипра. То есть как организационная практика, я в неё не верю от слова совсем как личная практика.

223: Я в неё верю, если в основе лежит амбиция из точки а перейти в точку б и честное размышление о том, что мне для этого нужно. Мне лично. Вот я короткий анекдот про это расскажу. И дальше к 70 20 10. Пойдём. Я когда

224: Когда пришёл в капси в 2001 году, в начале 2001 года Серёжа Львов, он сейчас руководитель аксис менеджмента, он был моим наставником, он мне составил ипр примерно на полторы страницы, там всяко прочитать.

225: Это сделать, то там научиться вот этому, там, ну, то есть такой классический пр, организационный. Угу. Я к нему пришёл недели через 3. Я говорю, Серёж, я все сделал, как бы, что дальше? Он говорит, вообще то он тоже в очочках такой.

226: Был такой, смотрит на меня. Вообще то это было на год. Иди работай. Это был единственный ипр. Это ты понимаешь, что это маркер будущего топа? Да, я все понимаю. Кстати, с Машей про это говорили.

227: Про маркеры будущих Топов с Машей макарушкиной, моей коллегой. Она как раз говорила про скорость вот в обучении, про количество энергии, про то, как, насколько, а че резину то тянуть, сказано, прочитать, прочитал, сказано сделать. Сделай, да, какие-то пры, которые составлены на год, на самом деле.

228: Не стоит того. Можно, да, за 2 недели и пойти уже работать, работать. Давай про 70 20 10. Это действительно, насколько я знаю, не научный принцип. Я в 1 из книжек своих, по моему, зелёной про него тоже написал, там автора приводил. Автора сейчас не вспомню. На

229: Мой взгляд, он эмпирически полезный. Ну, то есть, есть недоказанная астрология, бесполезная, да? А есть что-то, ну, в чем есть логика, здравый смысл, логика какая, чтобы не все, бюд.

230: Дети усилия отгружали в формальные программы обучения, а большую часть усилий сами люди, и вот там возникает развилка в интерпретации 70 20 10 это процент твоих усилий или это процент времени, когда ты развиваешься?

231: Угу. Не знаю, я не понимаю. Ну, то есть, ну, ну, примерный принцип звучит так, там 10% на, на формальное обучение, 20% на социальное. То есть, там с наставником работаешь, ещё что-то, да, да. А, sam.

232: Типа это обучение на рабочем месте, но на самом деле проблема с этим принципом в том, что мало кто умеет системно учиться на рабочем месте. То есть вот нас в школе же не учили, как учиться на рабочем месте, как развиваться.

233: По ходу своей жизни, да, с наставником, худо бедно, если с наставником повезло, он тебя протащит. А вот с этой 70 это фактически остаётся таким лёгким выходом для тинди функции сказать слушайте, ну да, человек.

234: Не развился, но у нас же 70, 20 10. Мы, смотрите, мы свои за свои 10, 10% отвечаем. Да, да. А людям надо помогать и учить их. Я не знаю, в каком возрасте и где. И это вопрос. Это ответственность организации или нет. Саморазвиваться надо людей.

235: И учить через книжки, через сейчас совершенно *** возможности си, связанные, то есть в этом плане использовать его. Слушай, с извлечением уроков, да, с извлечением уроков, с экспериментами здоровыми. Что, а если я вот это так попробую сделать,

236: И там дальше проанализируй, лучше стало или хуже. Ну вот этим 70 процентам мало кто научен, да, и тут хорошо бы вот про это, про то, как самому человеку без наставника, без тенди функции, не

237: На ум приходит книжка, которая немножко про это даёт ответ. Называется это тимати голови. По моему, работа как внутренняя игра. Он там даже на примере сотрудников колл центра рассказывает, как можно такую рутину превратить в интерес.

238: Работу, связанную с самонаблюдением, экспериментом, пробованием каких-то новых штук. Вот. Ну это, конечно, тема, я с тобой очень согласна. Не недо проработанная. Ну, например, для меня там мой канал канал.

239: Безручка является инструментом рефлексии и развития. То есть я когда пишу пост, я развиваюсь, потому что мне нужно проблемную или какую-то любопытную мне ситуацию додумать, причём додумать так, чтобы я для себя нашёл какую-то версию ответа.

240: Есть много практик, и тут, ну, нужно учиться выбирать подходящие тебе и их как-то делать систематически, потому что последний тезис мой, организация обречена не успевать. К сожалению, сейчас темп изменений такой.

241: В технологиях, во внешней среде, что любой план обучения, составленный в начале года, теряет смысл примерно к марту, да, к апрелю. Ну то есть как бы даже бизнес планы, приоритеты меняются, плывут постоянно, и шансов успеть. На самом деле, Ника

242: Таких нет, то есть можно лишь делать нормальное обязательное обучение, оно совершенно не подвержено этим флуктуациям. 2 коробочка развивающего можно, в общем, гибким быть и нормально. Она тоже не сильно подвержена, но именно вот как план, как план.

243: Учение он теряет большой смысл, а вот основная ответственность за адаптацию, то на com людей к изменениям ну на людях, вот и людей надо этому учить паш, спасибо тебе большое, мы несколько тем затронули.

244: И даже ещё не все успели, но такая беседа горячая была, если говорить про там 3 ключевых, не знаю, фокуса внимания организации или совета вот в тех реалиях, о которых мы говорим, на что стоит обратить внимание, чтобы все-таки вот

245: Тинди, такая максимальная польза была в организации. Ну, 1. Разделите все обучение на строго обязательное и опционально развивающее. Наведите порядок в строго обязательном. Сделайте его коротким, очень качественным.

246: С обязательными тестами, экзаменами, допуском. Вот в отношении развивающего обучения наведите порядок с критериями доступа к программам и внедрите во все программы, особенно дорогие механизмы отчисления людей реальные.

247: Которые реально отчисляют людей. Тогда у вас будет устранён перекос в плане мотивации людей к обучению в организации и делайте обучение престижным. Тогда, ну, это вот 2 обучение должно быть престижным. 2 совет.

248: Слушайте, ну не перекармливайте резервистов программами перспективного развития и на этапе зачисления в резерв как 1 из главных факторов. Учитывайте мотивацию не только делать карьеру, а нести связанные с этим издержки. Вот я бы так.

249: Так, наверное, сказал, 3 совета не будет. Ну, про развитие оставим это людям. Да, ты же спросил, я спросил, кому совет, да, организациям, а совет про развитие, модель компетенции полезно посмотреть свою, это бесполезно, потому что

250: Как бы эту священную корову большинство не будут готовы. Челленджит. Ну хорошо, оставим. Имейте ввиду, что есть классная альтернатива в виде модели ролей, как экспертных, так и управленческих, в которой нету замеса ценностей и метанавык.

251: Которые невозможно развивать. Спасибо тебе большое. Уважаемые коллеги, я, наверное, ещё добавлю, что, во первых, подписывайтесь и смотрите подкаст Павла, который называется без воды. О менеджменте. Мы сегодня больше такую в hr тему нырнули.

252: Да, а у Паши очень много тем, связанных именно с бизнесом, да, с развитием руководителей, с развитием организации и так далее. A2, что хочется сказать, я упоминала сегодня данные нашего исследования эйчар метр, мы сейчас

253: Начинаем сбор данных, он уже идёт во всю и можно присоединиться к этому исследованию и получить в конце 26 года очень интересный отчёт о том, что происходит в организациях, куда двигаются эйчар метрики.

254: Что сейчас важно, что в фокусе внимания и таким образом получить для себя полезную информацию для развития.