0: Добрый день, коллеги. Я рад вас всех приветствовать на нашем вебинаре, как на падающем рынке. Выполнить план на 120%. В рамках данного вебинара мы будем говорить не столько о теории мотивации, сколько на реальных кейсах, цифрах, чек, листах и

1: Instrumental разберём, как нужно поменять систему для того, чтобы добиваться результатов.

2: Немножко представлюсь, расскажу о себе. Зовут меня Кирдяшкин Никита. Я сертифицированный тренер компании керамик 3 д.

3: Также, коллеги, не забываем, что у нас есть различные социальные сети, на которых вы можете получать оперативно самую свежую информацию о новинках, о тех инструментах, которые мы внедряем, ну а также получать самые свежие обучения.

4: И новости это у нас max вк. И RuTube.

5: Поэтому можете смело переходить по ссылке, которую вы видите на экране.

6: Вот, говоря о, и те, в свою очередь, в продаже, и многие считают, что на каждом из этих Шагов теряется, ну, 5, ну, 10% клиентов, но на самом деле, если посчитать полностью весь трафик и итоговый результат работы компании, то вы

7: Поймёте, что тратится 30, 40%, теряется на каждом из этих Шагов, забегая вперёд ту статистику, которую мы видим по многим компаниям. Это что из 10 клиентов в работу на самом деле, тем более до продажи.

8: Попадает 1, в лучшем случае 2 клиента. Простой пример. Клиент, который затеял ремонт, он может потратить в среднем там 50 60 000 ₽, а средний чек колеблется в районе 15 20000, а все остальные

9: Деньги клиент все равно тратит, но тратит он их в других магазинах. И вот такая ситуация. Коллеги, у нас происходит постоянно, если ваш бизнес не разложен на управляемые показатели, которые вы можете контролировать.

10: И вот здесь давайте разберём, да, какая основная у нас ошибка, что бизнес ставит, к примеру, такие планы, что нужно сделать 5000000, ну, 5000000. Ведь хорошая цифра, которую хотелось бы получить. Но правильная логика в следующем, что прежде

11: Прежде чем ставить планы своей команде, необходимо найти так называемую точку безубыточности. Это момент, когда ваш бизнес не теряет деньги, но пока ещё и не зарабатывает. Как только вы находите эту точку безубыточности. Дальше вы к ней добавляете.

12: Уже реальные планы и уже на основании этих реальных планов вы выстраиваете понятную и рабочую систему мотивации для ваших сотрудников.

13: Так вот, коллеги, если мы разберём, что такое kpi, то он должен состоять у вас из 2 уровней. 1 уровень это итоговый результат, который мы хотим получить. То есть это выручка, прибыль, а вот 2 уровень это так.

14: Называемый операционный. То есть что сотрудники должны делать каждый день. И если вы просто ставите своим сотрудникам задачу, сделайте 5000000, но не говорите, как это можно сделать, как нужно делать то задача

15: Для них звучит следующим образом пойди туда, не знаю куда, сделай то не знаю что, но чтоб 5000000 было, поэтому коллеги, давайте здесь вот сосредоточим на 1 моменте, что правильный kpi это всегда ответ на вопрос, какие конкретно действия приведут к нужной цифре и он строит.

16: Например, сколько клиентов взяли в работу, сколько из них сделали проектов, какая конверсия, какой средний чек. И если вы хотите получить, к примеру, 500000 в конце дня в кассе, то, естественно, вы должны начать анализировать, какой у вас есть траф.

17: Какой ассортимент? Какой вы можете обеспечить средний чек вашим клиентам и сколько Чеков вы доводите до, ну то есть, точнее, сколько клиентов вы доводите до продажи и если вы начинаете с такой точки зрения смотреть на свой бизнес таким

18: Образом вы начинаете регулировать и выстраивать правильную систему, потому что в большинстве компаний, с которыми мы сотрудничаем, на самом деле система kpi в том или Ином виде есть, но какие ошибки мы часто замечаем, что, к примеру, ставят на объём.

19: Ну, то есть вроде бы как-то связано, да, с продажами? Нужно продавать просто квадратные метры и ставят план примерно отсюда и до Китая. К чему это приводит? Вот как думаете, на самом деле, если поставить просто план по объёму, то ваши сотрудники будут продавать просто

20: Самый дешёвый товар, то есть не будет предложения более дорогостоящих товаров, более маржинальных, потому что это de сложнее, проще продать объём. 2 ситуация, когда ставится план на категорию. То есть клиент нацелен на то, чтобы закрыть максимальное

21: Количество вопросов, связанных с ремонтом, а ему продают только плитку без сантехники, без клея, затирки, гидроизоляции, тёплого пола и прочих товаров, которые необходимы для того, чтобы сделать современный ремонт и

22: Клиент просто уходит из магазина просто с плиткой, а за всем остальным он, к сожалению, идёт уже к другим, к вашим конкурентам. Ну вряд ли ваша бизнес модель построена на том, чтобы вот часть только денег, которые клиент может потратить, забирать, а остальное отдавать, так сказать.

23: Спутником по рынку. И вот 3 ситуация очень частая, когда, к примеру, мы хотим продавать кухни целиком, а платим только за фасады и сотрудник у нас продаёт только фасады, потому что он работает по kpi и таких при

24: Примеров коллеги очень много, то есть, но проблема здесь не в продавцах, они делают Ровно то, за что им платят проблема в том, что kpi не управляет бизнесом, он искажает поведение правильное сотрудника, и в итоге вы сами создаёте систему, в которой теряя

25: Эти деньги на каждом клиенте. Поэтому для того, чтобы понять, как правильно выстраивать систему кипиай, давайте поговорим о базовых таких понятиях. Это сперва нужно найти, как я уже говорил, точку безубыточности. То есть ещё раз, что это такое?

26: Это точка, при котором ваш бизнес не теряет деньги, но и пока не зарабатывает, вычисляется он, эта точка достаточно просто вы берете все свои ежемесячные расходы. Это может быть аренда, коммуналка, фонд оплаты труда и так далее. И Дели.

27: Их на вашу маржинальность. И в итоге, если у ваших таких затрат примерно на 1000000, то точка безубыточности при маржинальности 30% будет 3 и 3/10 1 000 000 ₽. И вот здесь важный момент. То есть это не

28: Цель коллеги, это тот 0, от которого вы выше, если продаётся, начинаете только зарабатывать. Вот. И здесь ещё часто какая ошибка, что в эти расчёты компании ставят не ту маржинальность, да, которая

29: Реально можно показать, а либо там завышенную, либо заниженную и выходит к тому, что точка безубыточности начинает скакать. Из за этого весь план не выстраивается. Поэтому, коллеги, тут важный момент, если вы знаете свою правдивую

30: Точку безубыточности. Вы можете понимать, какой минимальный план у вас есть, ставить более реалистичные планы, которые будут достижимы вашими сотрудниками, то есть не встречать сопротивления с их стороны, потому что, ну, мы не можем столько сделать, ну и

31: Соответственно, вы сможете оценивать риски, если, к примеру, вводите какой-то новый продукт, то есть, насколько он поднимает вашу точку безубыточности или опускает. Поэтому, коллеги, да, если мы берём в пример, что у нас точка безубыточности 3, 3/10 1000000,

32: То 1 ошибка. Не нужно сразу же ставить сотрудникам план 5000000, если он никак не связан с реальными цифрами и показателями, которые могут быть достижимы, тогда получается какой вопрос, а сколько ставить. И вот здесь простая рекомендация вы ставите плюс

33: 15, 20%, то есть 15 это такой нормальная норма прибыли 20 это вы закладываете на определённые риски, и таким образом вы получаете, что какой нужно объём продаж.

34: Это 3 и 8, да? Либо 4 000 000 ₽ в месяц. Соответственно, из этих цифр важно получить. А, ну вот как их делать? Вот, к примеру, вы поняли, что нужно 4000000, как достигать этих 4000000 для этого?

35: Необходима так называемая декомпозиция плана. То есть 1, что необходимо посчитать, а какой средний чек мы можем делать. Для этого вы анализируете весь ваш ассортимент и понимаете, к примеру, если клиент приходит и хочет сделать ремонт, у него такая цель, то

36: Что из своего ассортимента я могу ему продать. То есть какие вопросы, связанные с ремонтом, закрыть. И здесь вы можете посчитать, что примерно это 120, 130 000 ₽. В принципе, на 1 клиента можно продать, но мы это берём как максимальный чек, который

37: Можно сделать. Ну давайте возьмём более реальные цифры 80 000 ₽. То есть, что сюда может входить, может входить плитка, клей, затирка, там душевая система, может быть унитаз, ну то есть те товары, которые мы можем реализовать 1 кли.

38: Клиенту. И вот мы понимаем, что средний средний чек 80 000 ₽, он вполне достижим на клиента чуть меньше, чуть больше, но нужно держать 80. Дальше у нас план 4000000, значит необходимо его поделить. И мы выходим здесь.

39: Понимание, что таких сделок в месяц нам нужно 50. Соответственно, дальше мы должны понимать, вот нужно сделать 50 сделок. А сколько клиентов нам необходимо, чтобы выйти на эти 50 сделок в месяц. И здесь мы начнём понимать, что

40: При средней конверсии в 25% нам нужно всего лишь 200 клиентов в месяц для того, чтобы довести клиента до. Вот точнее сделать необходимый объём сделок. 200 клиентов это не так уж и много.

41: Много, то есть среднее там, по статистике у наших партнёров.

42: Идёт там в районе 200, 350, 400 клиентов в месяц. Ну то есть трафик. Соответственно, здесь мы понимаем, что 200 клиентов, которые мы взяли в работу, и 25 из них, мы процентов довели до продажи.

43: Вполне реальная цифра. Соответственно, двигаемся дальше. За счёт чего мы будем выполнять эти планы? То есть, что нужно сделать? Начинает выстраиваться картина. А вот как и по сути, если мы взглянем на любой среднестатистический бизнес, есть 4 основы.

44: Направления, которые помогают делать планы. 1 направление это увеличение трафика, но из всех этих направлений это самое трудозатратное и финансово затратное. То есть необходимо вложение в маркетинг. Рекламу необходимо, чтобы больше

45: Клиентов приходило, то есть тут нужно прям серьёзные финансовые вливания, а вот 3 остальных направления, они не требуют от вас финансовых вливаний. Только изменение внутренней структуры и работы с ваших сотрудников. А это значит, что что можно сделать.

46: 1 рост конверсии в продажу. То есть это именно когда больше клиентов, с которыми мы начинали работать, мы переводим, доводим до все-таки результата увеличение доли проектных продаж и рост среднего чека здесь нам помогают

47: Различные инструменты, то есть это и сама проектная продажа, которая позволяет легче продавать товар клиенту, потому что он видит итоговый результат и проработка наполненности этих, этой продажи. То есть что туда входит, какие товары, то есть насколь,

48: Сколько они отвечают потребностям клиента? Ну и, соответственно, это растёт от этого средний чек. Но на чем лучше сосредоточиться? 1 момент на 2 основных на самом деле, которые дадут максимальную прибыль в моменте, это эффективность ворон.

49: И средний чек, то есть эффективность воронки, как вот есть у нас, к примеру, там 300, 400 клиентов в месяц, сколько мы их доводим до результата, а вот средний чек о нём сейчас поговорим немножко подробнее. Так вот, что мы на самом деле наблюдаем. То есть, анализируя работу очень

50: Многих компаний, что продажи есть, да, их может быть достаточно много, но какие проекты продаются на самом деле, вот как на 1 картинке вы видите вот таких вот подавляющее большинство. И здесь мы понимаем, что вот

51: Рождается ли у вас, к примеру, желание себе купить такую плитку, ну или такой проект, потому что, ну, здесь просто плитка. И если мы посчитаем, то очень часто клиентам мы продаём на 15, на 20, ну, может быть,

52: 25 000 ₽. Вот таким подходом, когда мы просто посчитали плитку, клиент, все остальное для реализации ремонта. Он все равно ведь купит. А ведь вопрос ключевой. Где? И вот если мы начинаем работать с нашими сотрудниками на прораба,

53: Именно качественного среднего чека, то обязательно в каждый чек, естественно, включается там плитка, плитке нужен клей, затирка, нужна гидроизоляция, потому что, ну, без неё современный ремонт не делается. Нужна какая-нибудь инженерная система, если они есть в

54: Менее. То есть вот что, че, о чем я говорил, что вы сперва анализируете вас, ваш ассортимент компании и понимаете, что точно вы можете клиенту продать для того, что он и так купит. И если вы так вот подходите там вплоть до какого-нибудь гипса,

55: Картона, грунтовки, зеркал и прочего, то средний чек можно очень хорошо поднять. То есть вот средний чек в хороших проектных продаж, он там переваливает и за 100, и даже более тысяч рублей. Ну в зависимости, конечно от сегмента. Вот.

56: Поэтому, коллеги, 1, над чем вы работаете, это на прорабатывание именно среднего чека. То есть это такая системная работа, с каждым сотрудником о ней чуть дальше поговорим. То есть там, как, к примеру, замотивировать, как ставить задачи, мы ещё разберём в рамках нашего вебинара.

57: 2 момент. Здесь бы я хотел с вами разобрать реальный кейс 1 из наших, 1 из наших партнёров. Он нам предоставил цифры не могу назвать, к сожалению, там ни название компании, ни город, но цифры у нас следующие есть.

58: Это небольшая компания. 1, что мы начали, это посчитали их трафик. Здесь мы получили 371. В среднем человек в день заходит в данный магазин, ой, в день ошибся в месяц. То есть средний такой трафик. Дальше мы

59: Следили, скольким этим скольки. Этим клиентам было сделано предложение на проект, и оказалось, что было всего создано 42 проекта. Это коллеги, 11%. То есть мы понимаем, что лишь 1 из 10 клиентов в принципе был предложен проект, и он

60: Как-то сделан. Вот дальше мы смотрим какая конверсия по продажам. И здесь продажи было всего лишь 40%. Ну то есть, да, понятно, конверсия чуть больше. Это из 42 было сделано всего лишь 17 продаж, при этом средний чек

61: Таких продаж, он в районе 54 000 ₽ вышел. То есть мы понимаем, что здесь есть ещё над чем расти, но ключевое, над чем мы сосредоточились при работе с этой компанией, это естественно, на конверсии. Ну ладно, остальные цифры, какие у нас есть.

62: Были, естественно, и 1 товарные продажи не через проект. То есть клиент что-то приходил, покупал. Здесь их всего было около 150 таких Чеков. При среднем чеке в 16000 вышли на следующие показатели, что

63: Через проект было продано на 918000 однотоварной, на там 2000000 с копейками. В итоге 3 050 000 ₽. Средняя выручка данной компании, как вы, пони.

64: Понимаете, это, по сути, нижний предел безубыточности, то есть ниже прям падать уже некуда. Соответственно, данной компании мы начали полноценно прорабатывать, то есть внедрять все инструменты. И что же получили?

65: В конечном итоге понятно, что вкладывать серьёзные деньги при убыточном рынке, бизнесе в рекламу маркетинг, чтобы увеличить трафик. Ну, было нецелесообразно на том этапе, поэтому мы, естественно, сосредоточили работу на том,

66: Чтобы вот тот трафик, который есть, его, его эффективно сделать, что было внедрено, естественно, различные инструменты, которых чуть чуть дальше разберём. Но с чего начали. 1, это конверсия из трафика в проект мы

67: Подняли до 40%. На самом деле очень простой инструмент. Сотрудник была жёстко поставлена задача. Пришёл клиент обязательно рассказать ему о том, что можно любой нарисовать проект, предложить, предложить несколько раз и только на этом. То есть вот измени,

68: Подход и только на этом клиенты начали соглашаться, потому что до этого, ну давайте так откровенно не предлагали, по сути, следующее, над чем произошла серьёзная работа, это конверсия, но здесь более системный подход, то есть прорабатывался качество

69: Проекта прорабатывалась наполненность проекта для того, чтобы у людей было меньше сопротивлений, сомнений, они меньше ходили выбирать в другие компании, и это получилось поднять конверсию из проекта в продажи до 60%. Уже очень хорош.

70: Проект, а так как это комплексная работа и с средним чеком средний чек поднялся до 70%, остальные продажи, они, по сути, остались на прежнем уровне. И в итоге, что же получилось добиться, что итоговая выручка

71: 7 и 2/10 1 000 000 ₽. То есть рост практически в 2 с половиной раза. Это произошло не быстро. Это примерно заняло весь путь полгода, но тем не менее, так как был введён именно системный подход в работе, получилось добиться то

72: Подобного результата.

73: Ну и естественно, нужно же здесь понимать, что вот это красивые цифры, да, как они были достигнуты, какие инструменты можно внедрить здесь сейчас, для того, чтобы, к примеру, ситуация в вашей компании начала исправляться. 1 и самый Наде, ну, 1 из самых

74: Простых инструментов, который был внедрён, это наши QR коды, то есть задача стояла следующим образом на максимальное количество Образцов создать QR коды, которые ввели на красивые панорамы, и тем самым каждый клиент, который заходил в салон ему.

75: Было 1 там после слова добрый день предложено обратите внимание на QR коды, отсканируйте, увидите красивый как плитка выглядит в итоговом интерьере уже это порождало то, что клиентам становилось интересно, они видели красивые панора.

76: И им хотелось себе нечто подобное. И вот мы уже начинаем вот этот вот трафик переводить в нашу воронку, заводить, потому что если не завести его в воронку, ну, походили, посмотрели и ушли. 2, естественно, работа с визуализацией, так как

77: Проектные продажи, очень мощная работа строится через visual, потому что клиент видит красивую картинку, он её покупает. Здесь, естественно, прорабатывалось с сотрудниками, как сделать красивый дизайн, чтобы человек такой, вау, хочу в этом жить, и он

78: Покупал это следующее. Da, естественно шла проектная документация панорамы для покупателей то есть не просто отгружаем количество плитки, даём красивую картинку, а прям выстраиваем с ним, что вот смотрите чтобы было так красиво вот вам конкретная

79: Документация. Следующий инструмент это системный подход именно к ведению клиента, потому что все равно есть цикл. То есть клиент пришёл 1 раз, купил плитку для ванны, потом плитка нужна для кухни, плитка ещё куда-нибудь другие Строитель.

80: Материалы, напольные покрытия, обои и так далее. И вот чтобы держать данного клиента, важно было хранить о нём всю информацию, периодически напоминать о себе, да, и приглашать. То есть он уже становился постоянным клиентом, это дополнительно увеличивает трафик.

81: Следующим моментом очень важно. Вот тут прям немножко зайду издалека. Почему это важный момент, что есть определённое сопротивление со стороны, особенно таких опытных сотрудников, что, мол, да, мы и так все продаём. Ой, да зачем нам это нужно? Это столько времени занимает я за это время там

82: Который потрачу на проекты и так далее. Смогу 3 4 клиентам что-то продать. Это на самом деле заблуждение, оно порождено тем, что есть определённые опасения со стороны клиента. Ой, точнее сотрудника. Им тяжело менять свой подход. Поэтому 1 из инструментов, который мы давали

83: Как ускорить, в принципе, процесс. И здесь очень хорошо помогает галерея готовых проектов. То есть клиенту показывается красивый галерея, он смотрит на неё. Ага. Хочу нечто подобное. И сотруднику не надо с нуля создавать что-то подобное, он берет готовый

84: Немножко переделывает под клиента, тем самым сильно сокращается время. Поэтому, коллеги, кстати, о сопротивлениях мы тоже сегодня поговорим буквально чуть дальше. Аналитика. Понятно, что у каждой компании есть определённые сирм системы, в которых

85: Все можно посчитать, но зачастую проблема CRM систем в том, что они не дают аналитику в таком, знаете, оперативном формате, то есть да, по результатам в конце месяца, либо там какой-то специальный отчёт надо выгружать, это все мо.

86: Можно увидеть, но вот чтобы оперативно реагировать на изменения, вот здесь как раз помогает наша аналитика, то есть где вы видите цифры? То есть сколько клиентов каждый день у вас заносится, в каком они статусе, какие комментарии ставят сотрудники. То есть здесь важно не

87: Столько цифры, а то, что вы их оперативно получаете и можете на них также оперативно реагировать. То есть видите, что у вас там растёт средний срок от проекта до продажи. Значит, нужно, к примеру, там поставить задачу. Прозвани

88: Клиентов. Ну то есть, значит, вот где-то здесь идёт сбой, то есть наша воронка резко сузилась. Ну, естественно, для того, чтобы все, что мы с вами разбираем, там, на работало, ведь делают то ведь это наши сотрудники для

89: Нам необходимы скрипты, обучения, тренинги, все это мы предоставляем. То есть, то есть у вас может быть абсолютно нулевый сотрудник, который ни разу до этого даже в продажах не работал, или тем более там, в нашем ритейле, и мы можем его полностью

90: Довести до того, что полностью будет работать самостоятельно. Соответственно, здесь различные тренинги, курсы, вебинары, обучение, все это у нас есть. То есть, если так вот подрезюмировать коллеги, то керамик 3 д бизнес на сегодняшний момент это не

91: Просто программа для визуализации плитки нет, это полноценная система, которая позволяет и сделать прекрасные красивые проекты, которые вдохновляют клиентов на покупку и управлять бизнесом. То есть здесь вы получаете и проект.

92: Визуальный визуал получаете облачные каталоги, где есть практически все, что существует на рынке, галерея готовых проектов. То есть это то, что, по сути, является на сегодняшний момент как пинтерес, да, то есть там, где люди вдохновляются, они

93: Вот когда видят красивую картинку и хотят её себе, тут уже вопрос не так критичен по стоимости аналитика и управление базой. То есть то, что сейчас крайне важно, да, рынок он у нас нестабильный, он падает, но клиенты все равно есть, и, соответственно, над

94: Важно держаться за каждого и доводить его до результатов. И вот чтобы вы могли и ваши сотрудники реализовать это все. У нас есть школа проектных продаж, где мы учим и платформе, и программе, и конструированию, и дизайну, и, естественно, мы

95: Развиваем их с точки зрения продаж. И вот коллеги, то есть когда все это можно внедрить, к какому этапу мы подходим, мы с вами до этого вычислили нашу точку безубыточности, поняли, какой у нас средний чек, разобрались в том, сколько нам нужно

96: Продаж в день, а делать то ведь это сотрудникам, соответственно, нам необходимо спуститься ниже, да, по нашему плану, это довести эту информацию до сотрудника, то есть поставить планы на каждого сотрудника в месяц, в неделю.

97: В смену, то есть только таким подходом, когда сотрудник чётко понимает, что, к примеру, да, вот разберём на том же примере. У нас 371 клиент у нас в месяц на 30 дней, это примерно по 12 человек в день. Понятно? В выходные чуть побольше, в будни поменьше, но мы

98: Берём средние значения, соответственно, сколько это проектов на точку надо. То есть 5 проектов надо в день делать, да, чтобы выйти вот на те плановые, там 150 примерно проектов нужно делать. 5. У вас 2 сотрудника. Сколько?

99: Это получается 2 с половиной проекта. И чтобы из этих 2 с половиной проектов получать нужную продажи, нужно, чтобы было полторы продажи на сотрудника, 1, 2 продажи на самом деле в день. И здесь мы понимаем, что цифры

100: Абсолютно реальны. То есть, в принципе, если выстроена система, которая помогает сотруднику

101: Коммуницировать с клиентом, перевод, вести его по воронке, настраивать коммуникацию, делать классные красивые проекты, вот эти продажи, они уже, то есть просто по статистике будут у вас выстраиваться, потому что если все предыдущие этапы работают, хоро,

102: Хорошо, то результат в любом случае будет здесь главное, как это все сделано, да, то есть мы рассмотрели те инструменты, которые у нас есть, рассмотрели, как мы это можем реализовать, но тут мы подходим к следующему.

103: Моменту очень важно, что у многих есть, естественно, устоявшиеся коллективы, да, бывают наоборот, или новички разные компании. И мы вроде бы вводим какие-то изменения, но нам ведь нужно донести это до сотрудников, делать то ведь

104: Все равно будут сотрудники, если мы скатимся, опять же, сделайте там нам 5000000, но не дадим ни информацию, никак, ни что, ни зачем. Ну, к сожалению, это работать не будет. Поэтому 1, давайте разберём, какие принципы, когда мы должны выстраивать коммуни.

105: С нашими компаниями, с нашим, с нашими сотрудниками. Естественно, это прозрачность. То есть почему именно такой план? Вот если вы отвечаете сотрудникам на такой вопрос, почему именно такой план? То есть показываете математику, понятно, может быть, без какой-то очень углу.

106: Ну, чтобы люди понимали, то у них не вызывает это сопротивление из разряда, так это невозможно. Это вы вообще из головы взяли. Мы вот как работали, так и будем работать. Ну, а дальше как получится, если вы показываете, что достижимость, план, опять же, математика, плюс аналогия там

107: С предыдущим месяцем, что, смотрите, было столько-то клиентов, нам надо вот здесь вот немножко дожать, к примеру, по тем, что переводить больше в проекты проектов, чуть больше, к примеру, надо дожимать по, ой, начал немножко заговариваться. Проект нужно дожимать по

108: Дополнению, да, дальше необходимо выстраивать несколько точек контакта. Не 1 раз позвонить через неделю, да, ну что вы там надумали? А, к примеру, несколько звонков. Может быть нужно сделать дополнительное предложение, то есть показать, что минимум усилий даёт максимум

109: Результата. Ну, естественно, вовлечённость, да, то есть здесь также мы учитываем мнение наших сотрудников. Так вот, какие инструменты, естественно, это собрание. То есть 1 инструмент, когда вы доносите информацию, это может быть теате, да, 1 на 1, когда вы

110: Разъясняете, что сотруднику нужно сделать это групповые планёрки. Когда вы обсуждаете динамику, результаты ошибки, разбираете эти ошибки, даёте обратную связь, чётко выстраиваете них систему понимания, что нужно сделать сегодня, что нужно сделать завтра. И так

111: Да, ваши сотрудники не находятся в тумане, да, они чётко понимают. Сегодня нужно. Я сделал это, я правильно все сделал. Завтра мне нужно вот это послезавтра, вот это. И вот когда у них есть вот этот чёткий путь, то и минимум сопротивлений.

112: Максимум результата. Вот, естественно, мотивация. То есть то, о чем мы и говорили. То есть без изменения мотивации, не отсюда и до Китая плитку надо продать, а правильная мотивация, а она, по сути, бывает 2 основных видов, она либо

113: Либо материальное, либо нематериальное. И всегда мы начинаем с удовлетворения материальной мотивации. Если вы связываете результаты работы с ваших сотрудников с итоговым результатом и их зарплатой, тогда человек понимает, да?

114: Я сделал вот это вот это вот это я заработаю. Если я чего-то не буду делать, не буду переводить в проект, не буду делать хороший средний чек, не буду звонить клиентам, да, там, которые ушли на подумать, я не заработаю очень эффективно, когда, к примеру, вы пока

115: Сколько он зарабатывал до и сколько можно зарабатывать после крайне эффективно с точки зрения мотивации, потому что есть цифры. Естественно, у вас должно быть премия за перевыполнение. То есть потолок это плохо.

116: В продажах, то есть по зарплате. Если ваши сотрудники как-то проявили себя особо хорошо, дали хорошую выручку, то их за это нужно премировать. Ну естественно, ещё 1 момент. Инструмент это управление. Как это можно сделать? У нас есть комиссия за, к примеру,

117: Продажи, а у вас есть залежавшийся товар либо какой-то приоритетный товар, который высокомаржинальный. Вы хотели бы его оперативнее продать и получить прибыль, то вы можете добавлять на него дополнительные комиссию. Ну то есть

118: За продажу этого товара. И тем самым, если вы скажете там, ребята, у нас залежался такой-то товар для того, чтобы его быстрее распродать вот на него там дополнительный процент, то, естественно, сотрудники его быстро продадут, потому что, ну, никто не будет отказываться от денег. Вот.

119: Следующий момент это нематериальная мотивация. Здесь все, наверное, даже проще. Когда человек получает достаточный уровень зарплаты, то дальше его мотивируют уже какие-то вещи, там публичное признание, я в своё время

120: Вводил такую систему, как лучший чек недели месяца и даже там небольшие какие-то плюшки давал своим сотрудникам, естественно, карьерный рост. То есть, если у вас есть сотрудник, который вот прям видно, что он уже немножко засиделся, хочет развиваться, можно дать должность старшего.

121: Дать должность продавец наставник. Для многих это является стимулом, что признание моих не просто, что я хороший сотрудник, а признание именно моих профессиональных качеств, что я могу дать больше компании. Естественно, можно там гибкий график вводить и другие методы поощрения.

122: Все это должно быть в балансе. И вот когда этот баланс у вас соблюдён, то есть бонус привязан к результатам работы, прозрачные расчёты. Все чётко. Сотрудник понимает каждый день, что ему необходимо сделать, как необходимо сделать, чтобы заработать тогда.

123: Минимальное возможное сопротивление сотрудникам, любым изменениям, любым нововведениям, которые вы сделаете в компании. И вот таким образом, коллеги, вы формируете и понимание работы, и мотивацию сотрудника, но мы с вами прекрасно понимаем, что иногда все-таки

124: Сопротивления бывают у сотрудников, особенно у, ну, давайте так, Старичков, то есть те, кто работают, давно уже привыкли. И вот их действительно очень много. Все мы в рамках нашего небольшого вебинара разбирать не будем, но какие чаще всего

125: У нас встречаются 1 мало трафика, ну то есть вы говорите, ну вы подымаете нам планы, да, вот, вот эту вот историю, я думаю, вы слышали уже у нас мало трафика, люди к нам не заходят. То есть, естественно, здесь что работает, вы должны им показать, что

126: Трафик то на самом деле есть. А это, кстати, то, что чего необходимо 1 сделать. То есть посчитать свой трафик, сколько клиентов, в принципе, приходит в магазин. И вот когда вы понимаете, показываете, что смотрите, ребята, у вас трафик, там, к примеру, 350, 400 человек.

127: Месяц, то есть люди, то есть, вот, и тогда уже. Угу. Понятно. То есть сопротивление будет снято следующее, да, мы и так как бы неплохо продаём. Или у нас и так все хорошо. Зачем нам эти изменения?

128: Очень часто, вот когда провожу, к примеру, тренинги, да, по продажам, ну, типа, зачем что-то менять, если что-то работает, ну, это на самом деле вопросы, привычки и такого сопротивления чисто психологического. То есть есть страх, что если я начну делать по другому,

129: Так как раньше у меня может вообще не получаться, а новому же надо учиться. Это страшно, это опасения есть. Поэтому, коллеги, что здесь важно доносить до клиентов, что на цифрах, на примерах, на лучших сотрудниках показывать, что если вы меняете

130: Подход не просто консультируете клиентов, а там купит, не купит. Вы на это вообще не надеетесь, не делаете на эту ставку. Вы полноценно прорабатываете по системе каждого клиента, тогда вы доводите его до продажи, не прорабатываете. Ну,

131: Не доводите, не теряя, не зарабатываете. То есть простая аналогия. Вот, естественно, таких у нас очень много. Иногда там сотрудники говорят, мы не хотим ничего фиксировать. Зачем носить по каждому клиенту? Он к нам больше никогда не вернётся. Зачем нам хранить?

132: Или мы вообще все знаем и так, ну, не будут, конечно, тут сильно перегружать этим моментом, но здесь простая рекомендация. Коллеги, нужно выстраивать систему, вы показываете на рабочих реальных примерах, что смотрите, вот

133: У вас было там 300 клиентов в месяц, да что вы о них помните, не помните? Информация потеряна. А вот такой клиент, к примеру, у вас был. Он ещё хотел такой-то ремонт. А как, к примеру, на него повлиять, позвонить уже не знаете уже не помните. И вот таким образом.

134: Коллеги, если вы показываете им реальные примеры, рабочие применения тех инструментов, которые вы будете внедрять, то сопротивление будет у вас уменьшаться. Их, естественно, много разных. И в конце вебинара вы получите, так сказать,

135: Всю методическую материал по этим темам. То есть какие наиболее частые сопротивления, чтобы вы могли подготовиться, если уж понимаете, что этого не избежать. Так вот, коллеги, что нужно сказать в 1 очередь нашей команде, естественно,

136: Что донести до них простую информацию, что сейчас мы теряем, по сути, 9 из 10 клиентов. И даже на тех 9, ой, 1 клиенте, который мы все-таки доводим до продажи, мы теряем деньги. То есть, если прорабатывать сейчас каждого,

137: Клиента. Если прорабатывать средний чек, переводить это все качественно в конверсию, то результат будет, будет зарплата, будут деньги, будет новый новый товар. Все это будет, если просто вот выйти из

138: Парадигмы, что, ну, там клиентов нету, либо что им ничего не надо, им дорого. И вообще не буду даже дальше углубляться. То есть здесь главный момент донести до них простую информацию. Делайте раз делайте 2, будет результат.

139: Какой можно внести как инструмент? Коллеги, у вас на презентации есть пример такого вот системы мотивации, то есть, по сути, готовый файл с kpi, который вы можете внедрить уже после нашего вебинара здесь

140: Что мы видим? План по выручке? Количество, скаю в чеке проектные коммерческие предложения. То есть сколько проектов сделано, конверсия, все легко считается. Какой средний чек, какая маржинальность. По сути, вы можете взять уже готовый файл немного

141: Адаптировать его под вашу компанию, то есть поиграть с весами и конкретными планами и уже на основании этого показывать сотрудникам, что вот видите, абсолютно прозрачно вот такой-то план, вот такой-то факт, вот столько-то будет зарплата за этот показатель, там за

142: Средний чек как можно заработать, как можно заработать на маржинальности, то есть продавая более дорогостоящий товар. То есть все это позволяет именно донести визуал сотруднику и показать, что вот она система и она работает естественно для того, чтобы вам было проще все.

143: Это внедрить. Мы дадим вам вот такой вот чек лист, в котором все эти пункты, они уже учитаны и с чего, естественно, необходимо начать это рассчитать точку безубыточности своего магазина, потом естественно, поставить себе реальные планы и на основании этих реальных планов

144: Можете выстроить целевой кипиай для своих сотрудников, ну и дальше собственно какие инструменты вы уже внедрили там, внедрён ли QR коды, да, внедрена ли аналитика, считается ли трафик то есть все что вы видите сейчас на презентации это

145: Очень простой и рабочий чек лист. Идя по нему, вы можете достигнуть того результата, который бы вам хотелось. То есть, а именно выйти на прибыль.

146: Также по результатам нашего вебинара. Коллеги, что вы получаете? Во первых, у вас есть теперь чёткое понимание, как считается изначально, то есть как получить свой плановый кипиай, то есть точка безубыточности, целевой кипиай и выстроить мотивацию.

147: Вы понимаете, какие есть чек листы, которые помогают выполнить все это, достигнуть результата. Есть конкретный файл с kpi, который можно прям взять в готовом виде, может быть, немножко его адаптировать под компанию и сразу же внедрить. Ну и кон.

148: Конкретные шаги, которые нужно предпринять. Также. Коллеги, вы у нас есть менеджеры, которые курируют компании, можно, безусловно, к ним обратиться, и они помогут все это внедрить, потому что на самом деле, с чего за что хвататься то в 1 очеред?

149: Очень много показателей, очень много вещей, которые требуют вашего внимания и исправления. И вот для того, чтобы было проще, обращайтесь к нашим менеджерам, они выстраивают для вас систему. То есть вот чтобы у вас все чётко заработало. Вот, поэтому коллеги, для

150: Для того, чтобы вы могли сразу же начать внедрять все это, я могу поставить, ну прям тренер, следующую задачу для директоров и руководителей. С чего начать? 1? Мы с вами разбирали 4 основные направления. Это трафик, это конверсия из трафик.

151: В проекты это средний чек и проект из проекта в продажу. Начните 1, это считать трафик. То есть сколько реально клиентов к вам заходит в день, в неделю, в месяц без этого понимания все остальное

152: Сложнее будет выстроить. Потом, естественно, вы выстраиваете, считаете точку безубыточности, считаете, какой план реально можно поставить сотрудникам, и разрабатываете систему мотивации, берете нашу, адаптируете её под компанию, после чего

153: Назначаете, то есть все остальные планы тоже выстраиваете, назначаете внутри компании какого-то сотрудника, который будет вам помогать в этом во всем. То есть определённый куратор. То есть, потому что, ну, 1 сложно. А если вас уже двое уже

154: Значительно легче, да. Ну и для команды, естественно, вы озвучиваете цели на утренних планёрках. То есть вы прям заводите в систему, что есть планёрки, они регулярные, на них обсуждаются такие-то темы, разбираются такие-то вопросы.

155: И чтобы сотрудники к этому привыкли дальше вводятся QR коды, потому что нужно помочь сотрудникам показать им инструмент, как можно из трафика переводить в проекты, ну и все остальные инструменты, которые мы с вами разобрали.

156: Вы также начинаете их постепенно внедрять не сразу же все, а постепенно и таким образом, коллеги, то есть не нужно каких-то серьёзных финансовых вливаний, не нужно нагонять, как-то очень сложно себе трафик. Трафик уже есть.

157: Главное с этим трафиком, который есть, начать работать. Поэтому, коллеги, смотрите, если у вас какие-то вопросы есть, я готов на них ответить. Давайте сейчас я открою чат, вижу, тут есть вопросы.

158: Так, ага. Так, всем добрый день. Запись, да, будет?

159: Так, Светлана, Никита, добрый день. Как правильно контролировать качество работы менеджеров? Не количество проектов, а именно, что влияет на выручку коллеги, здесь 2 основных направления. То есть, как я уже рассказывал, важно именно чтобы

160: Было количество, а дальше, если мы говорим именно о качестве, то вы смотрите на средний чек. Ну то есть вы прекрасно понимаете, что если пришёл к вам клиент, то он ведь не только за плиткой, ему нужна, ему нужно очень много товаров, вы понимаете?

161: Что из всего, что можно ему продать, у вас там чуть ли не половина, что все в принципе понадобится в ремонте. И значит, смотрите, составляете чек, лист. Так, плитка есть, есть плитки, клей есть, есть затирка есть, нету. Дальше там сантехника.

162: Есть, нету, ну и так далее. То есть по сути, вы вводите вот такой вот чек, лист хорошей продажи, и когда вы его ввели и приучили своих сотрудников, то дальше это уже можно будет редко контролировать, потому что появится привычка.

163: Так, ага. А из практики, что сильнее всего чек подымает?

164: Сильнее всего на самом деле, мы ведь продаём людям. Поэтому 1, над чем бы я, к примеру, если у вас, в принципе, опытные сотрудники, я бы посмотрел, как они вообще выявляют потребность, насколько глубоко они погружаются в ситуацию, кли.

165: Потому что давайте так, то, что я вижу, это вопросы, там ремонт делаете, да, плитка нужна, да? Ну, пойдёмте покажу. Вот мы вам плитку показали, продали, поэтому, коллеги, 1, да, вы отслеживаете то, как, в принципе, ваши сотрудники выстраивают работу.

166: С клиентом, то есть задают ли вопросы, погружаются потом, как это эти вопросы перерастают в конкретный проект и тут же можно очень легко отследить. А насколько он наполнен? Потому что вы любой проект можете открыть.

167: Посмотреть. Он, к примеру, красивый, он наполненный либо нет. Поэтому, по сути, вы действуете именно в том ключе, что отслеживаете каждый проект. Поначалу нужно будет каждый проект, прям прослеживать каждый.

168: Проект разбирать с сотрудниками потом Реже, то есть потом будет легче. Вот так, Аня, мы так не делаем. Это, наверное, про что вопрос так, из практики. Так, повышение среднего чека, предложение сопутки. Алексей, да, совершенно верно. Вот как раз то

169: О чем я и говорил. Сопутка вот очень сильно прям забывают про неё, а не предлагаешь, ну, не продаёшь. Вот даже до банальности. Я даже вот когда тренинги провожу, прям говорю, коллеги, вы просто предложите, просто вот даже упомяните, что у вас что

170: Что-то есть в ассортименте, и то это даст результаты, вот не говоря уже там о более качественной предложении, там на языке выгод, да, Алексей правильно предложил, почти продал. Вот как раз, да, о чем я и говорил покупа.

171: Главная цена не всегда возможно победить конкурентную цену, продавая ванной, вряд ли у вас хорошая цена на клей.

172: Смотрите, Роман, я согласен, что цена это немаловажный фактор принятия решения, но если мы сами сосредоточены на цене и ваши сотрудники думают, что людям дорого, может быть, это и прозвучит, как бы, знаете, так немножко высокопарно.

173: Но если мы сами считаем, что дорого, то люди будут это также считать, что им дорого. Здесь же мы должны продавать в том числе и ценность. Понятно, что если человек там не тянет высокобюджетный товар, да, там, то, ну, тут сложно что-то, но

174: Когда мы можем наращивать чек, да, сейчас вот немножко перефразирую. Мы зачастую теряем деньги не потому, что клиенту дорого, а потому что, как вот выше было сказано, не предлагаем ему дополнительные товары.

175: Так, если во время презентации возникнут какие а так это модератор не прочитал Алексей по поводу QR кодов, любой переход это потеря в конверсии, возможно в дальнейшем будут QR коды на подборки по коллекциям да, как раз работаем.

176: Угу. Так, Светлана, какие метрики тогда смотреть каждый день, чтобы воронку не терять? Количество заведённых проектов?

177: Ну, то есть, вот вы видите, понимаете, что у вас, к примеру, 10 клиентов в день. Сколько из них заведено? Если 1, 2 плохо, 3, 4 уже неплохо, да, там 5, 6, вот это хорошо.

178: Ну, то есть, по сути, я бы рекомендовал, начинайте с 30 и постепенно наращивайте, как вот прям задача, да, для сотрудников, что из 10 клиентов в день должно появляться, там сперва 3, потом 5 проектов в день, вот когда

179: Когда они будут понимать, что, ну вот кровь из носа, надо 5 проектов в день, то они будут предлагать его каждому клиенту. Хороший трафик будет больше. За это можно даже хвалить, что там вот вы там надо сделать 5, а вы сделали 7 молодцы, то есть

180: Нужно это поддерживать. Так, Аня, если 20 магазинов, что лучше 1 2 точки обкатать или сразу масштабироваться на все, на все?

181: Ну вот если очень просто ответить, то на все, потому что если мы сразу же внедрим, ну то есть, смотрите, это же не внедряется просто так, да. А давайте-ка что-нибудь поменяем. В работе net, естественно, перед этим проводится аналитика, вырабатывается стра.

182: И уже потом внедряется. Соответственно, если вы не внедрите сразу во все компании, у вас пойдёт разнобой, где-то люди уже начали работать по другому, начали зарабатывать, в другом месте нет и разнобой. Поэтому коллеги,

183: Если правильно подойти к выработке системы, то внедряете её сразу же и сразу же видите результат без вот этого вот временного лага на на раскачку.

184: Так, Алексей, обкатываться на точках сугубо личное мнение. Не все будут работать по теме вебинара. Алексей, да, вот здесь, видите, есть такое, ну, скорее, вот то, что на 1 2 точек мы потестируем. Понятно, что есть риски. Понятно.

185: Что есть определённые опасения, но для того, чтобы минимизировать возможные опасения и риски, важно именно сперва проработать систему. То есть вы выстроили её, высчитали и сразу же внедрили и видите результат. И потом только при необ

186: Необходимости вносите какие-то корректировки, а если сперва 1, 2, потом 3, 4, все это затянется и в итоге

187: Не идеально сработает. Так, коллеги, вроде бы вопросов больше нет.

188: Угу. Так, вроде на все никакой не упустил вопрос, на все ответил.

189: Так, Аня Делина, вам тоже, коллеги, большое спасибо за участие. Здесь, по сути, смотрите, да, по теме вебинара у меня все, что вы можете, вот, чтобы, опять же, давайте так подрезюмируем. С чего начать? Начните, естественно, с анализа.

190: Обратитесь к нашим менеджерам, то есть для того, что если понимаете, что объём сложный, у нас есть, у нас все на это заточено, и весь функционал, и наши менеджеры, то есть они уже не 1, не 2 компании внедряют систему. Поэтому если

191: Вы к ним сразу же обратитесь, они для вас выстроят конкретный пошаговый план, а внедряя его, будет значительно легче. Не так что, ну, вроде классная идея. Давайте внедрим сейчас. Нет, все должно быть системно, поэтому, коллеги, наш

192: Менеджеры прекрасно вам в этом во всем помогут.

193: Так. Угу. Ну, вроде бы вопросов больше нет.

194: Ну что ж, коллеги, всем.