0: День.

1: Так, скажите, пожалуйста, слышно ли меня? Поставьте плюсики. Если слышно, я тут борюсь немножко с випиэном. Ой, отлично, Кристина, Ульяна, спасибо. Так, на всякий.

2: Случай напишу сейчас в чат, что если не слышно, нужно выключить vpn.

3: И мы начнём, я думаю, через пару минут.

4: Секундочку.

5: Так, я предлагаю буквально минутку подождать.

6: Я буду рад, если вы чуть чуть напишите, пока про, я про себя расскажу. Будут слайды и про 2 гостью нашего вебинара, но я буду рад, если вы напишите пока, из какого вы города и какая у вас роль, да?

7: Какие ваши там рабочие задачи или общую роль? Это нам тоже поможет по пути немножко адаптировать. Может быть контент вебинара. Я директор по продукту потока. Соответственно, для меня счастье как рабочий.

8: Инструмент важно и, ну, этически, да, мне хочется, чтобы моя команда была счастливой и с точки зрения результатов. То есть я как руководитель отвечаю за то, чтобы мои замечательные

9: Продукты работали хорошо. Так. Угу.

10: Так, сейчас, секундочку.

11: Ага.

12: Так, Анастасия, Александра, спасибо большое. Я думаю, что мы можем начинать, тем более что у нас идёт запись, да, если что, мы так, hr bp есть введение клиентов эйчар ди. Войти прекрасно тоже.

13: Да, часть исследований, которые мы будем сегодня описывать, как раз в it, были во многом сделаны.

14: Вот, Денис, мне тут, если вы меня не слышите, бесполезно вам говорить, но я думаю, что

15: Так, hr кадры подбор отлично так, коллеги я думаю что можем начинать огромное вам спасибо что отозвались да, и немножко про себя рассказали пора. В общем начинаем начинаем рассказ мы сегодня поговорим про

16: Счастье как рабочий инструмент, да и про то, как повысить вовлечённость, бизнес, результаты команды с помощью с помощью счастья. Организационные моменты небольшие. Наш вебинар будет предварительно длиться около 60 минут. Это включает

17: И основную часть, да, основной контент, и какие-то дополнительные вопросы, которые вы захотите нам задать. Вопросы можно задавать и в чате, в том, в котором вы пишите, и во вкладочке вопросы, мы стараемся отвечать и там, и там

18: Где-то по ходу, где-то в конце, если мы случайно ваш вопрос пропустили, не ответили, не стесняйтесь задать его ещё раз. Мы стараемся всегда отвечать на все, но можем нечаянно какие-то пропустить.

19: Также, по ходу, я буду очень рад, если вы будете делиться своим опытом, да, и касательно практик, которые описываются и касательно ваших кейсов по работе, с вовлечённостью, по работе с счастьем, потому что это, в общем, важная тема, да, для

20: Для каждого. И, ну, я думаю, что у многих из вас тоже какие-то рабочие кейсы или практики есть. После вебинара мы поделимся и записью, и презентацией всем придут на почту, все расскажем, если

21: Тот перестаёт работать. Перезагрузите страницу, перезайдите. У пруфни бывает такое, что особенно к концу часа почему-то перестаёт работать вебинар. Не пугайтесь этого. Вот подбор и оформление ипотечной программы для клиентов очень интересно.

22: Виктория, очень интересный тоже ракурс. Буду рад, если вы по ходу тоже своим своими практиками поделитесь так немножко. Давайте познакомимся, как вас зовут, из какого города и для чего пришли? Да, я забыл про 3.

23: Вопрос, если вы добавите, как вас зовут, из какого города уже вы чуть чуть написали, если тоже напишите про ваши ожидания, для чего пришли на вебинар? Что хотелось бы узнать, это тоже нам поможет. Мы какие-то темы по ходу, может быть сможем раскрыть шире, поэтому

24: Будете, буду благодарен, если напишите в чат про про ваши цели. А пока я побольше представлюсь. Меня зовут Максим Королев, я директор по продуктам компании поток. Я отвечаю за стратегию развития за появле.

25: Новой функциональности и так далее. Собственно, что за поток, чем мы занимаемся как компания? Мы эйчар тех компания, мы занимаемся автоматизацией hr процессов с искусственным интеллектом без. Мы на рынке уже

26: 7, наверное, лет. Поэтому ещё до появления искусственного интеллекта широкого тоже этим занимались. У нас есть линейка продуктов, связанных с подбором людей, рекрутмент, адаптация и с развитием это опросы на команду, опросы вовлечённости, пульс, вопросы, оценка 300.

27: 60 процессы целеполагания и так далее, и так далее. Соответственно, как бы сегодня мы, наверное, больше будем говорить про развитие сотрудников, но часть про рекрутмент у нас тоже сильная, о чем мы вообще сегодня поговорим, во первых,

28: Говорим в целом, как мы будем говорить про вовлечённость и про счастье, это не совсем синонимы. Мы про это тоже будем разговаривать. Чем они отличаются, почему мы замеряем и то, и то, да, будем говорить про то, как связать вовлечённость команды с реальными бизнес показателями.

29: Да, почему нам вообще важна вовлечённость не только как субъективная характеристика. Вот, значит, сотрудники довольные и радостные. А почему нам важно? Да, это с точки зрения бизнес результата, как легко встроить инструменты заботы в уже существующие

30: Процессы, да, без полной перестройки, там, оргструктуры и так далее. Поделимся кейсами российских и зарубежных компаний, да, в том числе какими-то конкретными практиками, которые можно будет переиспользовать. И расскажем чуть больше про наш продукт, как

31: С помощью, на самом деле, в целом расскажем про измерение вовлечённости. Да, почему? Важно не только её повышать и счастье, но и измерять, и как это делать с помощью нашего продукта тоже расскажем. И я передаю слово на

32: 2 гости Антонине Антонина. Тебе слово? Да, всем добрый день. Меня зовут Антонина Лебединская. Давайте я представлюсь. Я бизнес тренер и основная моя работа это обучение, когда необходимо обучиться.

33: Сотрудников какой-то компании с конкретной целью. Также я веду семинары, выступаю как эксперт, немного консультирую бизнес и являюсь приглашённым экспертом школы бизнеса сколково академии.

34: При президенте Российской Федерации и спикером российского общества знаний. То есть, в принципе, работаю в основном с бизнесом. Иногда немного выступаю как эксперт, с чем я обычно работаю. Обычно я работаю с

35: Темами менеджмента, лидерства и мотивации. То есть что делать руководителю, чтобы быть эффективным руководителем, и чтобы команда, которой ты руководишь подразделение или весь бизнес, работал максимально эффективно, приносил лучшие результаты. Также

36: Работаю с управлением, мышлением, эмоциями, всем, что касается коммуникаций. И, в принципе, наверное, со всеми сферами бизнеса. Работаю. Все, кто, да, занимается развитием, обучением. И большая моя сфера интереса, кот.

37: Которая и стала причиной сегодняшней нашей встречи. Это все, что касается, с 1 стороны, нейробиологии, то есть того, как устроена работа нашего мозга, как мы чувствуем, как мы думаем, как мы принимаем решения, как это влияет на наши результаты в работе.

38: Мне, конечно, интересна именно прикладная сторона, то есть не только теория, вот как это отражается на всем, что происходит потом на работе. И также моя большая сфера интереса, это счастье. Меня, в принципе всегда интересовало, почему

39: Одни люди счастливее, другие нет, и в 1, в какой среде люди будут счастливее. И как-то я чувствовала, что для именно результатов бизнеса это какая-то важная штука, но было трудно это объяснить или доказать, а сейчас это

40: Уже доказано, люди сделали всю работу, и теперь я могу вам рассказывать о работе, сделанной большим количеством людей. Также я закончила курс, тоже такой исследовательский, в университете.

41: Berkley о счастье сотрудников как счастье да, на рабочем месте работает и сегодня поделюсь с вами небольшим элементом, в том числе этой модели счастья, которую предлагает беркли. Вот.

42: Собственно, наверное, с этого момента мы и будем двигаться к содержанию. Если есть какие-то вопросы, я буду рада на них ответить там по моему опыту или ещё что-то, но мне кажется, на данном этапе этого достаточно. Буду рада видеть вас в соцсетя.

43: Приходите, где вам удобно. Собственно, про счастье сотрудников. Для многих это все ещё новая и дикая идея, да, потому что мы наняли людей, мы платим.

44: Деньги было бы неплохо, чтобы они просто хорошо работали, учитывая, что мы им платим. Но, как выяснилось, счастье сотрудников, действительно, да, насколько счастливы люди, работая в вашей компании, влияет на то, какие

45: Результаты они будут приносить и на сегодняшний день это уже настолько, настолько много компаний уже это поняли и проверили, и доказали на практике, что многие компании уже вводят прямо должность.

46: То есть штатную единицу сотрудников, а иногда целый отдел, который отвечает конкретно за счастье сотрудников, которые работают в компании, такие должности уже есть в компаниях, которые вы видите сейчас на экране это запас google coca cola.

47: Тик ток, нст янг делойт сап amazon, энби, в общем, биби. И это, ну, не все компании, естественно, которые есть. Я знаю, что в добывающей отрасли у нас

48: В России есть такие должности, пока не буду их называть, пока они сами не готовы публично об этом заявлять, и это те компании, где прямо в должности уже звучит слово.

49: Счастье, как термин. Собственно, давайте познакомимся с этим миром, да, из чего он состоит? Что там вообще происходит? Что из этого мы тоже можем делать в своих компаниях? Почему, в принципе, люди

50: Пришли к этому, да, я уже начала говорить про результаты, про то, как счастье влияет на результаты. И со стороны вообще часто кажется, что да нет. Причём здесь результаты, это компании так делают pr. И это такой вклад в бренд работода.

51: И это так действительно, где вы предпочтёте работать в компании, где какие-то сухие, сухое, жёсткое описание вакансий или в компании, которая на каждом, да?

52: Вот мероприятии говорит о том, что нам важно, чтобы наши сотрудники были счастливы. Конечно, это вносит свой вклад в бренд работодателя и помогает нанимать людей, что сейчас так важно, но дело не только в этом.

53: И 1 этого не хватило бы для того, чтобы убедить руководство стольких компаний действительно работать с да вкладывать бюджеты в развитие счастья сотрудников. Итак.

54: Счастливые сотрудники действительно лучше работают. И давайте мы разберёмся, в чем это проявляется и как это работает. Есть большой метаанализ, проведённый, да, вот на основе 50 исследований о влиянии

55: И счастья на бизнес показатели. И сегодня я поделюсь с вами как раз сводными результатами этого этого большого исследования, что мы увидели? Мы видим, что рои программ благополучия

56: Который влияет на часть сотрудников. Это возврат от полутора до 3 $ на каждый вложенный доллар. То есть мы видим, да, насколько это выгодно вкладывать. Вкладываешь доллар, получаешь больше. Также мы

57: Наблюдаем рост оценки доходности акций компаний с высокими социальными индексами на 5 7%. Это показывает, да, что компания более успешная, это прямое вли.

58: На доходы. И также есть интересный показатель. Скорость восстановления после кризисов. Это вообще сейчас такой, да, очень актуальный показатель, потому что кризисы у нас случаются достаточно регулярно и чем быстрее компа

59: Компания способна справляться с кризисами и восстанавливаться, вообще, выживать в кризис, восстанавливаться после кризиса, тем больше шансов у бизнеса будет на выживание, собственно.

60: Что ещё мы видим в этом же исследовании? Мы видим, что есть отчётливое влияние на рост продуктивности. В среднем это 12%. Есть показатели, где больше рост продуктивности. Самое большее я видела 46.

61: 48 при позитивном эмоциональном фоне на работе у сотрудников также у нас есть рост экономия на удержании сотрудников, потому что снижается текучесть персонала.

62: И что тоже интересно, что у нас растёт качество креативных решений. Здесь в принципе есть вполне понятное нейробиологическое обоснование, потому что счастливые люди способны генерировать лучшие решения, люди в позитивном настроении.

63: Более качественное решение находит, ну, напрямую связано с тем, как работает наш мозг. И также счастливые сотрудники делают счастливых клиентов. Поэтому клиентская удовлетворённость

64: Также более высокая в компаниях, где сотрудники счастливее, те, кто взаимодействует с клиентом, в частности. И, собственно, давайте поговорим, а что же за счастье? Да, что мы будем вкладывать, в принципе, в это понятие, что делает счастливыми

65: Нас с вами, и мы здесь не будем углубляться в философию, а пойдём сразу в практическую сторону вопроса. Есть модель счастья сотрудников. Она описывает не что такое счастливый сотрудник.

66: А от чего зависит, будет ли сотрудник счастлив на работе, и также они же исследуют там большой исследовательский центр. Называется on sitting гуд центр, который постоянно продолжает исследовать.

67: Тему счастья, что делает людей счастливыми и как это влияет на результаты. То есть это, мне кажется, очень ценный такой вклад вообще благополучие всех людей в мире, что они показывают, что действительно имеет смысл.

68: Вкладывать бюджет в работу со счастьем сотрудников, потому что это про результаты компании. Итак, в этой модели мы видим, что есть 4 главные такие ориентира и показателя, от чего зависит счастье сотрудников.

69: Это цель и осмысленность видит ли сотрудник в своей работе значимую цель, понимает ли он, ради чего он выполняет какие-то отдельные обязанности и что большое, важное, значимое произойдёт, когда его

70: Работа будет выполнена. 2 показатель это вовлечённость. Если у сотрудника попадать в такое состояние, где он максимально увлечённо решает какую-то задачу, где он погружается. Ему интересно, он

71: Бывает обо всем на свете, ему это важно, он заряжен и на драйве, вообще, позабыв обо всех физиологических потребностях, занят работой. Не потому, что это там, это все умрут. Если сейчас не сделать работу, а потому что ему

72: Ему настолько сейчас это интересно, что ему это интереснее, чем пойти, например, обедать или отдыхать. Все мы наверняка узнаем это состояние. Поставьте плюсики, если вам знакомо вот это состояние, когда тебе так интересно.

73: Что этот, к черту обед. Завтра поспим на том свете, отдохнём. А сон для слабаков. И 3 это у нас устойчивость, как такая ментальная устойчивость, когда

74: Человек способен какие-то неприятности пережить как-то легче, быстрее и как-то вот в целом хорошо держится, чтобы вокруг не происходило. Сотрудник хорошо держится. И последнее это доброта.

75: Мой любимый параметр самый непонятный и самый удивительный, на мой взгляд, люди, испытывающие к себе доброту других людей, счастливее на работе, а также люди, которые имеют возмо.

76: Возможность делать что-то доброе для других людей, когда работают, тоже чувствуют себя счастливее. То есть работает в обе стороны. Вот такие 4 фактора выявили, да, исследователи, причём

77: Такие практики исследователей из бизнеса очень ценные результаты. Собственно, давайте с ними подробнее разберёмся, что, как будем разбираться, мы разберём, как каждый показатель влияет на результаты.

78: Бизнеса. Посмотрим, какие вопросы в опроснике потока помогают этот параметр оценить. И также я покажу по 1 кейсу российскому и 1 западному на каждую из этих 4.

79: Категории счастья. Поехали к 1 категории. Цель, осмысленность. Понимает ли сотрудник, что у него, да ради чего он работает, ради какого значимого результата? Влияние на продуктивность колоссальное 64%. Так.

80: Также инновационная активность, то есть проактивность инициативы идеи + 21% в командах, где это есть у сотрудников. Удержание Талантов + 30% и лояльность клиентов + 28% оно того,

81: Стоит. Вот, собственно, Максим, передам слово, что у нас в потоке.

82: Да, коллеги, снова привет. Да, действительно, какими вопросами мы это замеряем, чтобы добавить фактуры? Что конкретно мы спрашиваем сотрудников, чтобы понять, насколько они эту цель, осмысленность переживают. Здесь есть 3 вопроса, которые на это направлены. У нас 1, это я испытываю чувство гор.

83: Когда рассказываю знакомым о своей работе, то есть это такая осмысленность через внешнюю валидацию, что вот я как бы могу с гордостью рассказать 2, это выполняя мою работу, я чувствую свою причастность к большой важной цели, да, то есть я чувствую, что мы как-то все

84: Вместе делаем что-то важное не только для меня, да, и это вот интересный такой социальный аспект. И 3. Я чувствую, что, выполняя свою работу, я вношу вклад в процветание нашей компании. Интересно, да, что все 3 фактора, они такие социальные. То есть это про то,

85: То, что я делаю, что-то, что не только для меня, да, не только там, для моей карьеры или благополучия, а что-то в целом общественно важное, с чем я могу с гордостью рассказать, что там является общей целью для многих и так далее. Такие вопросы

86: Соответственно, вы можете действительно наложить их на ваши реалии, на то, насколько, например, вы сами или там ваши сотрудники с ними могли бы соотнестись. Антонин, передаю тебе слово. Да, спасибо большое. Ну и, собственно, давайте посмотрим, кей.

87: Вообще большая работа была проведена по отбору. Какие кейсы сегодня для вас показать? Потому что кейсов, представляете очень много. То есть раньше была большая работа, чтобы их добыть, потому что их было очень мало сейчас

88: Большая работа, чтобы понять, что же показать, потому что очень много классных вещей сейчас делают компании. И 1 кейс, который покажу, это западный кейс кейс компании сейлсфорс. Это модель 1 1 1. Я буду коротко рассказывать, но я

89: Указываю название кейсов, и вы сможете более подробно поисследовать те кейсы, которые вас заинтересуют. Ну, учитывая, что есть название компании, конкретные цифры, да, можно будет погрузиться. Или пишите мне. Кстати, у меня есть более подробная информация. Я могу поделиться.

90: Итак, если коротко была принята модель 1, 1, 1, то есть было решено, что мы хотим, чтобы сотрудники чувствовали, что они делают что-то значимое, то есть не просто работают за деньги, а на что-то влияют важное.

91: В мире и было разрешено 1% времени вкладывать в то, что сотрудник вот посчитает самым лучшим, самым влияющим на результат какой-то создание какого-то ценного результата для компа.

92: Или, да, практически что-то в русле, похожее на благотворительность, что-то такое социально значимое, что он видит, что он может это сделать. 1% времени, это, ну, мелочи. 1% продукта. Компания приняла решение.

93: Отдавать на социально значимые мероприятия и 1% прибыли вкладывать, тоже инвестировать во что-то социально значимое, что будет менять что-то в мире к лучшему. То есть все это, по сути на социальные инициативы и в результате

94: 90% сотрудников отметили высокую осмысленность своей работы, то есть подтвердили, что я вижу в своей работе глубокий, значимый смысл, и компания на сегодняшний день входит в топ 3 работодателей мира для

95: Примера. Свежие данные. Вот буквально недавно ими делилась 1 из компаний, что почти треть задач сотрудники сейчас в среднем считают в своей работе бессмысленными, то есть

96: Они треть времени тратят на что-то, что им самим кажется абсолютно вот бессмысленной вещью. И это плохо, и тогда они будут не очень счастливы, и тогда они будут приносить меньше пользы. Поэтому вот как раз вот это то, что удалось

97: Форсу создать, чтобы сотрудники видели смысл и выкладывались, побуждает выкладываться другая активность наш отечественный кейс от ржд, который был анонсирован на pre.

98: На 1 из hr мероприятий это поезд мечты, что сделали? Было ощущение, что вот хочется научить людей сервису не только по инструкциям, а чтобы они вот что-то почувствовали, чтобы они

99: Поняли, что они своим сервисом создают для клиента, то есть ради чего вся их работа, что они делают. То есть они не просто вот работают, а там где-то есть клиент. И если они свою работу классно сделают там,

100: В конце кто-то будет счастлив, этот клиент получит какой-то потрясающий опыт, и был создан поезд, в котором ехали клиенты и часть сотрудников и для них сделали на 10 дней была эта актив.

101: Для них делали и представления, и какие-то мастер классы, в общем, разный, классный опыт для них создавали, чтобы всех сделать счастливыми такой иммерсив ый театральный поезд и сотрудники находившиеся

102: В этом поезде испытали вот это весь этот опыт поняли? Так вот ради чего мы работаем. Это было очень круто и вырос в итоге средний показатель у нас нпс по пассажирам, да, по сути, это лояльность, да, лоялность. Пас.

103: Пассажиров и смотрите, вырос 92% нпс сотрудников ржд, не только тех, кто был в этом поезде, но и на других сотрудников это повлияло сейчас проект обсуждается масштабирова.

104: В других 10 регионах, то есть дал классные результаты. И вот это соприкоснуться с тем, ради чего ты работаешь. Вот в чем главная идея этого параметра счастья. Пойду дальше. Следующий параметр у нас вовле.

105: Ченность. Вообще можно сказать, что все это влияет на вовлечённость, но внутри модели счастья конкретно беркли, они понимают вовлечённость очень близко вот к этому состоянию потока, когда ты именно погружён в какую-то Зада.

106: Именно в какую-то оперативную свою деятельность. И она вот так, да, вызывает у тебя такой отклик, такую погруженность в этом контексте для них вовлечённость. Поэтому мы сейчас показываем именно вот эти, да, результаты, на что это

107: Влияет, влияет на прибыль подразделений, влияет на креативность, да, состояние потока + 500% креативности тоже потрясающий результат. А это очень важно, если мы работаем в среде, где нет известного решения, где

108: Постоянно нужно изобретать что-то, потому что все опять поменялось. Качество сервиса растёт, снижается количество ошибок, потому что когда мы вот погружаемся, у нас обостряется восприятие, растёт концентрация внимания, кстати, тоже, ну в общем, много полезных эффектов и

109: Скорость работы тоже возрастает в состоянии потока. В общем, тоже крайне полезная вещь. Максим, как мы это можем оценить? Да, у нас тут надо отметить, что мы вовлечённость понимаем немножко по

110: Другому, да, я про это буду говорить. Мы пользуемся другой моделью. Не berkley, но при этом в рамках нашего опроса у нас все равно есть ряд вопросов, да, которые мы задаём и которые мы спрашиваем, которые как раз соотносятся вот с этой беркли моделью.

111: Да, с вовлечённостью слэш потоковым таким состоянием. 1 это вот как раз про вдохновление, что на работе я часто испытываю вдохновение и желание работать с максимальной отдачей. Мы напрямую спрашиваем 2, я люблю свою работу и полностью в неё погружён

112: И 3, я часто нахожусь в состоянии потока, да, поскольку это известная, в общем, концепция, то мы напрямую так и формулируем, нахожусь в состоянии потока. Когда я полностью вовлечён в рабочий процесс, вопросы немножко пересекаются, но это позволяет нам тоже убирать чуть чуть.

113: Из результатов, да, более точно понимать, насколько же действительно часто сотрудники это состояние переживают. Нина, тебе слово. Угу. Да, действительно, мы вот состыковывали, чтобы увидеть, где эти именно те вопрос.

114: Которые именно вот сюда попадают, полностью поддерживаю и Иду в кейсы. 1 кейс зарубежный кейс от компании google это проект аристотель, где было проведено

115: Масштабное исследование внутренних команд и было выявлено, что главный, 1 из главных вот прям драйверов вовлечённости вот такой, да, потоковой, именно это психологическое безопасность сотрудников, то есть

116: Увидели прямую связь, что вовлечённость и состояние потока её больше в тех командах, где есть психологическое безопасность, да, вот были выявлены, что все начинается с неё, да, безопасность, надёжность, структура, ясность, смысл, результат. Вот, кстати,

117: Смысл результата немножко отсылка к нашему, да, цели, осмысленность. Туда и была проведена работа, в которой главный акцент был на безопасное несогласие, когда сотрудники

118: Могут высказываться открыто, говорить, что с чем они не согласны, где их мнение другое, где им кажется что-то неправильным в рабочих процессах, в задаче, которые им ставят, все наверняка сталкивались с

119: Когда тебе сверху ставят какую-то задачу, ты думаешь, что за бред? Зачем это все сломает? Там наверху люди не глупые, но и ты внизу тоже кое-что видишь, что там сверху, да, непонятно. И вот это вот, а это

120: Очень важно. Обратная связь снизу, она влияет в том числе на результаты бизнеса тоже. То есть, иначе тебе снизу, ну, никто тебе не скажет, что впереди айсберг, а это как будто бы важная информация. В общем, акцент делался на рабо.

121: Вот с этой способностью высказываться, давать обратную связь, говорить, где ты видишь по другому. И в результате на 35% выросла скорость инноваций после внедрения этих практик.

122: Скорость инноваций очень важна в айти бизнесе, в частности, и она очень важна сейчас практически в любом бизнесе, в силу скорости перемен вокруг нас, к которым нужно постоянно как минимум адаптироваться.

123: В идеале предвидеть и внедрять инновации до того, как изменение уже случилось, поэтому это крайне важный фактор для выживания бизнеса и google в этом плане потрудились и наш российский партнёр также.

124: Компания, участвовавшая в hr премии в этом году, культура партнёрства, право карт и какая была основная идея, были сложности, которые были выявлены с выгоранием.

125: Слабыми коммуникациями между регионами и очень низкий, по их собственным оценкам, фактор лояльности сотрудников, то есть то, чем с чем хотелось поработать.

126: В качестве решения было принято внедрять корпоративную платформу и внедрять её не самим, что мы вот тут внедрили. Вот вам платформа, а сделать это совместным проектом с сотрудниками, то есть всем в

127: Всех вовлечь, чтобы люди стали частью этого проекта, делали его все вместе. И также вот делали большой акцент на взаимодействие и руководство с сотрудниками вот на эту объеди.

128: Чтобы сотрудники стали соавторами и это повлияло на общую вовлечённость. То есть, смотрите, по сути, сотрудников вовлекали во внедрение корпоративного портала. Валюту вводили вместе.

129: Сотрудниками формулировали ценности, вместе с сотрудниками выбирали свой маскот, да, вот этот символ, кто будет нашим, нашей зверушкой, которая будет нашим символом, нашей компании вместе

130: Выбирали вместе, делали систему признания, то есть весь этот процесс, по сути, сделали внутреннюю корпоративную социальную сеть, где сотрудники начали делиться друг с другом, кто чем живёт, кто, как, что, да, появилась вот такая

131: Внутреннее пространство и вовлекали сотрудников именно это, но в результате выросла и общая вовлечённость сотрудников, то есть + 15% вовлечённость сотрудников в рабочий процесс.

132: Снизилась текучесть, вырос процент удовлетворе лояльности, периодически оговариваясь сотрудников, а также лояльность клиентов выросла и 65 сотрудников процентов сотрудников. Сейчас

133: Использует портал ежедневно. Это не для работы портал это именно вот такой вот, да, внутренняя социальная сеть и были проведены в том числе финансовые расчёты. И удалось показать

134: Что 31 000 000 ₽ дополнительного дохода был получен именно благодаря росту вот этой вовлечённости, вот этих 15%. В общем, коллеги, прекрасный кейс. Мне всегда нравятся российские кейсы.

135: Потому что западные, они, знаете, как кажется, что, ну, они там на западе, у них там что-то такое есть, чего у нас тут нет. А вот как нам с вами, простым смертным, вот они простые смертные взяли, сделали, получили результаты. Очень вдохновляет.

136: Так, коллеги, идём к следующему пункту. Это устойчивость, психологическое устойчивость, благополучие, да, вот, вот в эту сторону мы смотрим о том,

137: Только люди в принципе справляются в моменты каких-то кризисов, потрясений, когда сложно становится в устойчивых командах командах, где эта психологической ивость высокая скорость.

138: Восстановление после кризисов + 40%, продуктивность в период стресса стресс нельзя выключить. Как говорил человек, который вообще ввёл термин стресс. Жизнь не может быть свободной от стресса, свободной от стресса, может быть только смерт.

139: Так что мы никуда не денемся от него, и важно, чтобы даже во время стресса у сотрудников была высокая продуктивность, также качество решений, принимаемых в кризис, точность стратегических решений растёт.

140: Вот, да, среде, где люди чувствуют психологический комфорт и устойчивость, удержание в периоды изменений и есть, да, тот самый Роя программ ментального здоровья, я уже поделилась долларовым эквивалентом.

141: Сегодня на другом слайде, а вот наш российский эквивалент 4 ₽ возврата на каждый рубль в роста до вклада в рост ментального здоровья сотрудников. Максим, как мы можем замерять?

142: Этот показатель, ой, да, на самом деле понятно, что в нашем контексте эта тема, наверное, ещё более больная, особенно за там последние годы у нас продукт долго существует, и мы прям видим, как важность этого фактора растёт.

143: И как отдача тоже растёт, тут понятные тоже вопросы. 1, это работа в компании даёт мне чувство защищённости. Тут есть понятная модель, да, что для многих, в общем, работа является 1 из самых, да.

144: Крупных сфер жизни наравне с семьёй, да, с увлечениями. Если в работе все хорошо, если есть чувство плеча, комьюнити или там профессиональной успешности, то это транслируется. Да, сотрудники ощущают чувство защищённости, работают лучше. Работа оставляет недоста.

145: Достаточно времени для увлечения и личной жизни. Здесь обратная, да, ситуация. Если остаётся только работа, то постепенно, да, сотрудники выжигаются. Причём интересно, что это 1 из признаков выгорания, да.

146: Люди чувствуют, что выгорают, они стараются это гиперкомпенсировать некой такой упорной работой, и постепенно ничего, кроме работы, не остаётся. Устойчивость падает. Да, это приводит к тому, что в какой-то момент просто самые, хай, перформеры уходят. И 3

147: Вопрос я всегда могу рассчитывать на поддержку моего руководителя и коллег. Здесь наиболее непосредственный, да, вопрос, насколько рабочая среда является такой опорной? Да, насколько есть уверенность в ней возвращаю, возвращаю микрофон.

148: Да, да, это вот очень важный фактор. Прям есть отдельное исследование, поскольку этой темой тоже интересуюсь. Есть прям отдельные исследования, как наличие хобби у сотрудников делает их лучшими сотрудниками. То есть, вот, кстати, маленькая фишечка, если у сотрудника не

149: Hobby ай яй яй, он срочно найдите ему хобби, он будет более эффективен, и вот поддержка тоже коллег и руководителя в моменты потрясений есть такое бытовое мнение, как будто, если у сотрудника про

150: Проблемы в личной жизни. У него там что-то сейчас сложный период какой-то там в семье. Ну разные, да, бывают жизненные ситуации, то он как будто будет менее продуктивен на работе. Вот практика показывает, что Ровно наоборот, если работа является для сотрудника опорной такой

151: Точкой, где у него есть поддержка, есть успешность, есть какое-то благополучие на работе, его результативность может даже расти, потому что он приходит на работу как в место, где он восстанавливается от своей

152: Сложные жизненные ситуации вот куда он приходит погреться, успокоиться, нормально пожить, поработать, побыть человеком, а потом отправляется снова, напитавшись энергией, бороться с какими-то своими жизненными обстоятельствами. В общем, тоже ценная штука.

153: 1 кейс у нас западный. Это 1 помощь для ментального здоровья от компании unilever. Они сделали очень классную штуку. Они тоже поняли, что это важно и что они хотели бы давать какую-то ментальную поддержку, но компания очень большая.

154: Как её дать, всем сотрудникам непонятно. И было принято решение обучить больше 1000 внутренних сотрудников как раз инструментам вот поддержки при ментальных сложностях. И это, ну, очень классная идея.

155: То есть самих сотрудников сделали добровольно, конечно, тех, кто, кому было интересно, сделали волонтёрами, к которым можно было обратиться, которые оказывали эту помощь, с кем можно было поговорить, это особенно круто сработало, поскольку очень многие люди не готовы идти к психолог.

156: И если у тебя есть какой-то человек, отвечающий за поддержку, с кем можно просто поговорить, он не психолог, он не будет тебя лечить, но это кто-то, кто, с кем можно поговорить внутри, да, и это будет анонимно и безопасно.

157: Это очень классная идея, её удалось реализовать, и был получен тоже классный результат. - 25% дней нетрудоспособности по ментальным причинам + 18 про.

158: Процентов к индексу велби инк сотрудников, да, благополучия. И 92% сотрудников отметили. Я знаю, куда обратиться, если мне тяжело внутри компании, да, есть куда обратиться. И это очень, да, тоже классный.

159: Результаты. Наш российский кейс, победивший, кстати, получивший премию на тоже в этом году, это спакуха кукуха. Какое прекрасное название. Скажите вообще, какая была тоже

160: Сложность, рост уровня стресса, выгорания, отсутствие безопасного канала, где можно с кем-то поговорить, и был сделан закрытый telegram канал с личными историями сотрудников о стрессе кто как справля.

161: Где такой? Знаете, как нам всем тут тяжело. Вот те, кто готов об этом говорить, хочет и хочет посмотреть, что об этом говорят другие, что не только тебе тяжело, пожалуйста, Велком в этот канал. Интересно, что только

162: Это исключительно добровольное было участие. То есть ты мог подключиться, если хочешь прийти, уйти. Вот такая, да, без принудиловки, всем в канал и все. Вот.

163: Весь этот рост канала, он был создан исключительно вот на действительно внутреннем желании сотрудников также было добавлено партнёрство с сервисом корпоративных психологов, бесплатные коуч сессии для сотрудников тоже к коучу многим пойти.

164: Легче, чем психолог. То есть вообще для кого-то вообще не проблема пойти к психологую. Есть те, у кого есть предубеждение какое-то сформированное, и тогда нужна какая-то альтернатива. Также были сделаны классные, весёлые. Вы бы, я просто видела эти карточки.

165: С мат, частью техники дыхания, там все обёрнуто в птичку. Вот есть птичка, да, что этой птичке делать, что птичка чувствует. Все это очень забавно, мультяшно нарисовано. И такие, да.

166: Инструменты, что как нужно птичке подышать, если она чувствует вот это как птичке нужно там попрыгать, если она делает вот это, что можно послушать, что можно почитать. То есть вот такая, да, что тебе делать, если ты чувствуешь вот

167: Это или вот это, или вот это что по сути, да, пытались донести, что говорить о стрессе. Это нормально, что мы все его испытываем, и просить о помощи. Это признак зрелости, а не слабости. И чтобы больше людей могло обра,

168: Обратиться за помощью, а не молча, самостоятельно справляться. Да, вот я сильный, я справлюсь сам. В результате канал создан безопасный. Вот для уязвимости, без стигматизации, без осуждения.

169: Да, за то, что там что какой-то, да, не все время весёлый, не прям легко переживаешь. Все сотрудники получают практичные инструменты и есть рост доверия к внутренним коммуникациям.

170: И поддержки от компании, то есть рост доверия сотрудников это очень важная штука для устойчивости. Как раз, да, если есть доверие, сотрудник будет чувствовать себя в безопасности в этой среде, если доверия нет, то есть ты здесь, среди чужих.

171: Вокруг угрозы никому нельзя доверять, ни с кем нельзя расслабиться, нет поддержки, небезопасно. Это будет ослаблять устойчивость сотрудников. В общем, классный кейс. Будем двигаться к финальному нашему последнему пункту.

172: To 4 пункт это доброта, доброта. Что какое видим влияние? Клиентский сервис? Клиентский нпс растёт в командах, где внутри команды есть культура поддержки.

173: Друг друга. У сотрудников на 31% также растёт удержание Талантов с развитой культурой благодарности, где люди, да, друг другу тоже благодарят, по доброму относятся. И у нас есть интересная

174: Исследования, которые в самом Беркле проведены в том самом Риттер гуд сайсс центр о том, что они такие тоже с уклоном в нейробиологию все, как я люблю, + 15 20% улучшаются когнитивные функции.

175: За счёт выбросов, окситоцина и актов доброты. То есть это, в общем, такая интересная функция, что такое когнитивные функции? Это сколько интеллектуального ресурса, существующего лично у вас, вам сейчас доступно

176: Вот у вас есть какой-то iq, он вам доступен не постоянно, вы в какие-то моменты поумнее, в какие-то поглупее недоступен вам этот ресурс просто временно также когнитивные функции это память. Представьте сотрудника, который че то

177: Не может вспомнить и что-то не может запомнить или сотрудника, который может сфокусироваться и который как-то себя сегодня рассеянно чувствует и почему-то сегодня не может сконцентрироваться вот это когнитивные функции. Представьте насколько это важно для

178: Снижение количества ошибок для качества решений интеллектуальных. В общем, это важно, и все это зависит от того, есть ли у человека возможность делать что-то доброе для других и испытывать

179: На себе добро других людей. Вот такое уникальное явление, Максим.

180: Да, спасибо, Антонина. Я тут хочу отметить интересную, видим историю, что при измерении довольно сильно коррелируют вот эти 2 фактора доброты и устойчивости. Ну, то есть, понятно, что, грубо говоря,

181: Да, там, если ты ощущаешь себя там в добром коллективе, то ты ощущаешь себя более, более устойчиво. И какие вопросы на это направлены. 1, наш руководитель знает, как замотивировать, вдохновить нашу команду, да, знает, как поощрить 2.

182: Я всегда могу рассчитывать на поддержку моего непосредственного руководителя и коллег, и 3 рабочая обстановка в нашем коллективе располагает к твоему творческому подходу и продуктивной работе, и я здесь хочу небольшой тоже акцент сделать, что в factory доброты.

183: Немножко меньше мы видим. Но вот если говорить про устойчивость, то очень часто она зависит действительно не столько от руководителя, сколько от коллег. И даже на примере вот тех инициатив, про которые ты, Антонина, рассказала. Интересно, что как будто это

184: Не всегда даже инициативы сверху, да, там компания придумала там карточки, ну понятно, какие-то вещи они требуют действительно выделения бюджета, там, выделения бюджета на коуче, на терапию, но часто это какие-то либо низовые инициативы, либо очень часто есть сотрудники, которым

185: Уже тянутся, да, у которых есть потребность или способность поддерживать других. Я думаю, что, ну, у вас тоже в коллективе есть. И это обычно известные люди. То есть все знают, что. Ага, вот, особенно это, знаете, видно в оффлайне, потому что это человек у

186: Круглого стола всегда кто-то вот стоит и греется, грубо говоря. Вот. И кажется, что часть практик, они связаны с тем, что вот, вот такая практика поддержки, она легитимизируется, да что там, ребята, это нормально делиться переживаниями.

187: Там это нормально поддерживать коллег и служить вот такой вот da, 1 шажочком к тому, чтобы там их как-то поддержать. И на самом деле это повышению вот этого фактора доброты тоже способствует. Здесь действительно есть некоторое пересечение. Угу. Слово назад.

188: Да, спасибо большое. Я вот сижу, слушаю максима и думаю, разрешите ли вы мне по доброте рассказать 2 зарубежных кейса, потому что очень хочется 2. Ну, слайд у меня подготовлен по 1.

189: Я про него расскажу. А потом, если разрешите, я расскажу про 2. Ещё есть кейс классной компании патагония, у которой есть даже фаундер, да, создатель.

190: Основатель компании написал даже книгу про этот подход, которая называется пусть люди идут заниматься сёрфингом, и интересно, что, по сути, он посчитал, что сотрудники должны быть счастливы.

191: И вообще надо к ним по доброму, и надо, чтобы мы вообще все были добрыми друг к другу, добрыми к сотрудникам и дать людям возможность быть добрыми к другим людям, то есть его собственная доброта к сотрудникам в чем проявилась.

192: Он посчитал, что что же нам, что же мы будем над людьми издеваться? Пусть они живут и будут счастливы наверняка в хорошую погоду им хочется пойти заняться сёрфингом, как вот ему вот он любит сёрфинг, он думает, как же вот я пошёл сейчас заниматься.

193: Сёрфингом, а они как же они, они там бедные, сидят, работают. Пусть они тоже пойдут, подделают что-нибудь, что они любят. И он внедрил гибкий график вот на грани фантастики. То есть вплоть до того, что если работа сделана, просто иди.

194: И нет задачи загрузить сотрудника так, чтобы он вот работал там 8 часов в день, 5 дней в неделю даются какой-то объём задач, который можно было бы в целом сделать за рабочее время. И ты дальше сам его делаешь как-то, как

195: Посчитаешь нужным. И если ты сделал свой результат, иди вообще, делай что хочешь, занимайся чем хочешь. Более того, он тоже вот с этой верой в то, что люди хотят делать добро, и так они будут счастливее. Лучше работать. Он

196: Оплачивал сотрудникам. Во первых, кстати, частично отдых оплачивал и какие-то занятия, которыми люди хотят заниматься, и различные активности, такие полу благотворительные, когда сотрудник, вот он хочет что-то сделать для других.

197: Людей. Неважно, это наши сотрудники или вообще люди, которые просто в нашем городе живут. Хочешь что-то улучшить? Предложи свой проект, скажи, сколько тебе нужно денег, и мы обсудим и, скорее всего, спонсируем твой проект.

198: В результате 95% сотрудников рекомендуют компанию и в 2 раза ниже среднего по индустрии у них текучесть в 2 раза это очень классный результат, вообще удивительный подход.

199: И наверняка многим хотелось бы поработать в такой компании. И приведу тоже в пример, что есть тоже сейчас. Кажется, я сюда и 2, и зарубежных, и 2 российских кейса, скажу, во первых.

200: Есть аналогичный российский кейс, где похожие вещи сейчас делают, и компания внедряет четырехдневную рабочую неделю, да, таким образом, создавая для вас больше возможностей для сотрудников. И это

201: Конечно же, очень ценно. И у них уже больше сотрудников, больше откликов на вакансии и уже снизилась текучка, хотя проект ещё не до конца внедрён. В общем, тоже процесс идёт. И ещё 1 кейс тоже про

202: Про ту вот в том контексте, как её описывал Максим, про то, что коллеги друг друга могут поддерживать, есть тоже западная компания, в которой сделали проект, где каждый сотрудник написал есть такая

203: Таблица в облаке, где сотрудники это розничная, кстати, сеть, магазины, розничные магазины, огромная сеть по всей америке сделали облако, где каждый сотрудник может написать какое-то своё желание о чем он мечтает, что он хочет.

204: И любой другой сотрудник может зайти и чьё-нибудь желание исполнить. Вообще думали, что будут знакомые люди друг другу помогать там чьи-то желания исполнять. Но по факту люди начали исполнять желания вообще Неизвестных им людей из

205: Города вообще из каких-то других должностей. То есть люди стали заходить, листать этот список желаний, думать о, а вот это я могу сделать и просто исполнять чужие желания вообще Неизвестных людей. Просто так руководство никак не участвовало в этом.

206: В процессе никакие ни деньги не выделялись, ничего. Они просто создали место, где люди могут творить добро друг для друга. И я слышала интервью 1 конкретной сотрудницы, которой вообще неизвестный человек купил билеты на концерт группы, на который она

207: Хотела сходить, и она съездила на концерт группы просто так. Она вообще не знает, кто этот человек. Вот такие прекрасные вещи, которые у нас происходят вокруг нас, и российский кейс, который хотела

208: Делиться. Это кейс норникеля, который я, кстати, участвовала как тренер в 1 из проектов норникеля, как раз вот именно в рамках вот этой программы обучала волонтёров техникам аргументации и контраргументации, убеждения, влияния.

209: Это проект люди, территории, где главная идея, что сотрудник это горожанин, и каждый человек хочет, чтобы у него в городе было хорошо. И мы, как компания, можем помочь сотрудникам сделать что-то.

210: Ценное для населения своего города и для процветания своего города, как да, выглядит. То есть часто тоже какая идея. Иногда мы не можем помочь сотрудникам делать что-то доброе.

211: В рамках их профессиональных обязанностей, потому что, ну да, есть разные профессии. И иногда непонятно, как сделать что-нибудь доброе в рамках своей работы именно и тогда. А как дать людям возможность сделать что-то доброе.

212: Ценное для других людей. И вот здесь как раз классно подходит форма волонтерства, да, и они создали гранты волонтерства. И акселератор, где они растят, учат, показывают, как обучают волонтёров, что можно

213: Делать. И люди настолько увлеклись. Я прям видела просто этих людей, я с ними работала. Это удивительно, настолько это захватывает, что люди готовы выходные дни свои проводить, занимаясь этими активностями, они делают

214: Для своих городов набережные думают так а ведь был хороший человек, он ведь из нашего города. Давайте сделаем ему памятник, где-то его установим, давайте облагородим территорию там что-то у нас парк какой-то опустевший. Давайте сделаем парк классным, а тут

215: У нас вот пенсионеры, им мало поддержки, какие-то бывшие ветераны, кто-то ещё, надо их тоже поддерживать, им мало той поддержки, которую даёт государство. В общем, люди просто выдвигают инициативу, собирают из сотрудников рабочую группу на специальной плат.

216: Форме там тоже помогают объединиться, найти себе сообщников. И таким вот образом создаются рабочие группы и людям дают бюджет. Компания выделяет там, по моему, до 100 000 ₽. Раньше было, сейчас

217: Не знаю, там как точно, да, вот это последнее, что я слышала от ребят, с которыми работала, результаты, что они получили + 8 пунктов ощущения поддержки от компании + 4 пункта к лояльности сотрудников 3.

218: 4% рост доверия к инициативам компании в городах присутствия и + 8 пунктов предприниматели получили финансирование. То есть это такие, да, тоже факторы. И вот я видела

219: Вопросы в чате. Я на вопросы, видимо, отвечу как-то за, за кадром уже, наверное, мы соберём и я дам ответы на те вопросы, которые в чате появлялись.

220: Собственно, коллеги, завершая мою часть выступления, поделилась кейсами, рассказала про модель счастья, рассказала, как это влияет на разные бизнес показатели. Значит, на что хочу сделать акцент. Я рассказывала больше кейсы о том, что делает ком.

221: Компании, конечно, авторы почти всех этих проектов это эйчары, но, по данным gallup, вовлечённость сотрудников все-таки на 70% зависит не от эйчара и не от того, какие активности проходят в компании, а от руководителя непосредственного, ближайшего к сотруд.

222: Руководителя. И все эти вещи тоже сотрудник все-таки в большей степени считывает не с корпоративной среды вообще и каких-то активностей, а

223: Той среды, в которой он находится, и среду эту формирует его конкретно руководитель, его коллеги, его руководитель. Поэтому очень важной становится работа именно с управленцами. Если вы хотите получить все эффекты счастья сотрудников,

224: Не только через корпоративные какие-то активности, изменения, подхода, работы компании вы можете начать влиять напрямую на тех, от кого это зависит, на своих руководителей, на их стиль менеджмента, на их умение рабо.

225: С командой, со счастьем своих сотрудников. И я предлагаю вам не все сегодня могут получить бюджет на инициативы для доброты и веллинга, но совершенно точно все могут пойти к своим прав.

226: И да, пройти эти 5 Шагов, показать руководителям. Во первых, ценность, что состояние сотрудников влияет на их результаты. Если ты хочешь, есть такая шутка, чтобы стать успешным руководителем, достаточно

227: Возглавить хорошо работающих людей, чтобы возглавить хорошо работающих людей, надо, чтобы они хорошо работали. Для этого они должны быть в хорошем состоянии. Поэтому это нужно показать руководителям, что это связано с результатами, внести ясность, показать им вот эти

228: 4 компонента счастья, от чего они зависят, или любую другую структуру, которая кажется вам, если у вас есть какая-то другая, которая вам больше нравится, пожалуйста, оценить состояние сотрудников, начать проводить опросы и замеры. Это очень важно, потому что

229: Часто именно с этого пункта начинается работа, когда ты показываешь руководителю, говоришь смотри, у тебя сейчас вот такая вовлечённость, у тебя люди вот такие ответы дают, это ненормально, это плохо для результата. Делай что-нибудь и потом замерять и давать руководителю обратную связь.

230: Что происходит по итогам замеров, улучшается ситуация или нет, если она не улучшается пушить этого руководителя, чтобы он Шёл делать все, чтобы улучшались ответы сотрудников, дать собственно управленцам инструменты?

231: Что конкретно им делать? И очень важно, чтобы это были инструменты, которые легко вплести в рутину, потому что если мы предложим им делать с сотрудниками танцы с бубнами, у них не будет времени и мотивации делать что-то сложное и очень объёмное. То есть надо дать такие инструменты.

232: Работа с командой, которая руководитель сможет интегрировать в свою повседневную рутину, не добавляя расход времени на это, и, собственно, оценивать прогресс, результаты, повторные замеры, давать обратную связь, намечать новые точки роста, то есть помо,

233: Дать руководителям видеть, как их работа с командой меняет результаты. Собственно, на этом моя часть, да, закончена.

234: Я буду передавать слово Максиму. Спасибо, Антонина. Да, давайте вступлю. Смотрите, в идеале пос.

235: У максима пропал звук или только у меня? Мне так кажется. А я нечаянно, да, спасибо, что, что подсветила. Я нечаянно замьютил. Да, коллеги, я, наверное, тогда попрощаюсь и выключу камеру. Я благодарю вас за внимание. Очень надеюсь, что что-то сегодня вы

236: Себя ценное услышали, увидели, что сможете взять себе в практику. Ну, я с вами остаюсь, тоже послушаю выступление максима.

237: Отлично. Спасибо большое. Прекрасная часть. У меня, честно говоря, руки чешутся, после неё тоже часть практик внедрить и завести канал с кейсами и какое-то время выделять на социальные инициативы, потому что не только для сотрудников, но на самом деле понятно, что

238: Я на себя накладываю и думаю, вот, ну, как-то работа ощущается более, да, осмысленной и вдохновляющей. Если ты понимаешь, как оно, ну, даёт вклад широкий не только в рамках компании, да, но и в рамках мира, но тут

239: Смотрите, мы видим интересную вещь. Хочется вот сразу побежать, что-то делать, тем более что часть этих инициатив, они действительно не требуют большого бюджета, требуют некоторой организации, но тем не менее, да, можно выделить немного времени, можно запустить telegram канал и так далее.

240: Но представим, что вы все это дело провели классные отзывы. Всем понравилось, все говорят, что слушайте, как, как здорово мы теперь чувствуем себя там гораздо лучше, чувствуем себя вдохновлёнными, но год заканчивается, и вы пони,

241: Понимаете, что, ну, вы 1 раз это протащили на энтузиазме, ну, там как-то, да, вот, на, значит, загорелись, но вообще то, чтобы делать там эту практику, систематически поддерживать портал, да, или выделять время, или там выделять.

242: Какой-то бюджет на помогающих практиков. Вам нужен бюджет. Вы приходите защитить бюджет и вам спрашивают ну хорошо, всем понравилось. Но покажи, покажи пожалуйста, доказательства, что стало лучше. И тут проблема, да что показать.

243: Не получится, если вы не замерили до, она как бы, с 1 стороны очевидная. С другой стороны, мы пару раз видели, как клиенты на неё как бы, на натыкаются, да, потому что, ну,

244: После таких кейсов хочется на самом деле 1 делом не замерять. А правда, что-то сделать. Да, это правда, очень вдохновляюще, но, правда, чтобы выстроить эти практики, долгосрочно, нужны инструменты измерения. И вот те кейсы, про которые рассказала Антонина, да, совершенно разные по, по всем.

245: Фактором вот этой модели, что их объединяет, их объединяет то, что компании не только нашли способ улучшить, да, повысить уровень счастья, повысить там уровень устойчивости и доброты, но и то, что они нашли способ, это заме,

246: Да, и поэтому практически для каждого кейса есть конкретные цифры вырос нпс, снизился отток, повысилось субъективное счастье сотрудников, там повысилась оценка ими там руководителя или организации, то есть все равно

247: Без этого измерения кейсов бы не получилось. Вероятно, практики бы не получилось, поэтому мы прям на это делаем очень большой фактор. То есть как будто само измерение счастья не повышает, но без этого не получится долгосрочно эту практику закрепить.

248: И задача измерения следующая, да, во первых, вам нужно замерить, чтобы понять, насколько проблема вообще существенна, да, то, про что говорила Антонина. Иногда это является способом выделить ресурсы, потому что вы показываете, что смотрите, у нас там половина сотрудников несчастны.

249: Той или иной модели. Далее это возможность увидеть. По итогам повлияли, повлияли ли действия на счастье, да, то есть вы делаете, да, какие-то практики, потом замеряете повторно и у вас фактически появляется

250: Рычаг для того, чтобы доказать эффективность ваших действий, закрепить практику, там, приоритизировать и так далее. И также измерение это способ лучше работать с результатами и лучше понимать, что в чем проблема, потому что есть десятки разных спос.

251: Быть несчастным, быть невовлечённым, да и довольно сложно без специфического инструмента разделения их разделить, да, то есть мы, мы как-то в повседневной речи и для себя рефлексируем.

252: Мне как-то не так или там, ну этот сотрудник, там мой сотрудник какой то какой-то несчастненький, но вот правда есть способы по разному это операционализировать. Мы это помогаем сделать. Собственно, тут важно, что мы обычно замеряем не только счастье.

253: Замеряем. 3 таких больших столпа, 3 фактора. 1 это вовлечённость, да, насколько вообще сотрудник, действительно важно, да, у нас вовлечённость не совсем та, про которую мы говорили раньше. Здесь вовлечённость, скорее, вот в класси, ну,

254: В таком понимании, да, обыденном, насколько сотрудник вот много там упорно работает, мы меньше обращаем вот в рамках этого фактора обращаем внимание на субъективный фактор, да, на вот это чувство потоковости. То есть мы скорее

255: Как бы замеряем, насколько он старается, насколько он там привержен своей работе и так далее. Но у нас есть 2 фактор, в рамках которого мы как раз замеряем непосредственно вот это вот внутреннее благополучие. Нравится ли работа, есть ли энергия, да.

256: Вообще, это вовлечённость на каком топливе, грубо говоря, едет, да, насколько сотрудник доволен. И 3, это велбинг, это среда, да, насколько ваша среда, это и физическая среда, да, там офис и среда, как коллектив, и

257: Корпоративная, насколько она поддерживает эту вовлечённость и счастье или, наоборот, не поддерживает, потому что это измерение веллинга, оно позволяет вам рычаги найти, да, понять, там, условно, у вас часть сотрудников несчастны, это потому что правда, там с офисом что-то не то, и

258: Надо, я не знаю, ещё там что-то улучшить или не в этом дело. Да не в этом проблема. Эти индексы, они друг друга дополняют и объясняют, что происходит с командой. Это то, как это отображае.

259: У нас в продукте вы можете отсканировать скриншот и скриншот простите QR-код и оставить заявку и посмотреть про протестировать на самом деле кроме фактора вовлечённости и счастья мы измеряем ещё несколько да это и.

260: Peers и там увлекающее лидерство и nps все они направлены либо на те цели, которые я озвучивал до этого, да, либо на то, чтобы дать вам более глубокое понимание факторов, которые могут повлиять на

261: Эффективность сотрудников, да, на то, насколько они хорошо работают, либо чуть чуть, ну, глубже понять и как менять, да, и показывать влияние, ну, ваших каких-то интервенций.

262: Почему вообще мы, да, замеряем отдельно вовлечённость, отдельно счастье. Я немножко про это сказал, но просто на примере прям приведу. У нас, может быть, вот есть 2 фактора, которые вроде бы смежные, да, это вовлечённость и счастье.

263: Вовлечённость сам в данном случае, насколько сотрудник упорно работает счастье, насколько ему хорошо и может быть совершенно 2 как бы разные картинки. Может быть высокая вовлечённость и низкое счастье. Я про это говорил. Это на самом деле 1 из возможных признаков выгорания.

264: Есть определённый тип выгорания, при котором сотрудник особенно, да, если это сотрудник с такой высокой, внутренней, какой-то этикой работы, да, не может работать плохо. И получается, что как-то вроде энергия.

265: Особо уже нет, работа не нравится. При этом стандарты внутренние, очень высокие, и сотрудник продолжает показывать высокий уровень вовлечённости. И на самом деле высокий уровень тоже эффективности, он много делает задач, но на самом то деле это

266: Происходит за счёт там работы по выходным ночью. Ну потому что на самом деле, как бы ему или ей не нравится, уже тяжело это приводит к тому, что, ну, по факту это предиктор скрытой текучести. То есть у вас есть сотрудник, который работает просто великолепно.

267: До того момента, пока он не придёт к вам и не скажет, слушай, я больше не могу на самом деле, и мне очень плохо, я вот, не получается. Самые такие драматичные, мне кажется, увольнения, когда вот сотрудник, которого воспринимали как опору, который все вытягивал, приходит и говорит, слушайте, да, я на самом деле уже там

268: Года тянул просто на вот на чувстве долга, грубо говоря, 2. Да, 2 история, это наоборот, высокое счастье и низкая вовлечённость. Это когда сотрудники говорят, нам все супер классно, какая прекрасная компания, как все здорово.

269: Но по факту, да, результаты их работы не очень, не очень хороши. Сотрудники не реализуют потенциал. Мы такое видим периодически, особенно у молодых руководителей, которые ещё не чувствуют, насколько кома.

270: Можно нагружать и бояться. Боятся перегрузить, да, боятся как бы пережать педаль немножечко. И в итоге сам руководитель, он скорее с высокой вовлечённостью, низким низким счастьем, да, его команда такая, ну вот в целом нам очень

271: Нравится такой классный руководитель, вообще хороший. Мы за ним как за каменной стеной, но они почти ничего не делают, потому что вот этот руководитель, да, боится нагружать, боится, ну, не умеет нормировать нагрузку, и в данном случае это измерение вовлечён.

272: И счастья она в том числе позволяет откалиброваться немножечко. Вот продолжим. На самом деле, sam сам фактор вовлечённости, он тоже не монолитный, там не 1 индекс, а система показателей, да, он показывает, и насколько сотрудники

273: Чувствуют там, довольны оплатой труда, насколько они ощущают баланс работы и личной жизни, насколько они открыты, ощущают, что там внешнее руководство их откры там является открытым. Там довольно много вопросов, которые позволяют видеть не только

274: Итоговый результат, да, там сотрудники вовлечены или не вовлечены, но и видеть причины там, собственно, вопросы, похожие на то или там даже совпадающие с теми, которые я озвучивал вот до этого, когда Антонин рассказывал про fuck,

275: Они очень конкретные, и они позволяют от такого общего концепта. Там сотрудник не вовлечён, сотрудник несчастен переходить к очень конкретным таким физическим проблемам. Там сотрудникам не нравится, что важные изменения не доносятся воврем.

276: Ну, там есть ещё открытые комментарии, да, можно прокомментировать. Или там сотрудники чувствуют, что там руководитель не, ну, не ценит их работу. То есть, там очень конкретные вот такие факторы, которые влияют и на вовлечённость, и на счастье, можно прям закопа.

277: Хорошенечко понять, в чем же там дело.

278: Это было про то, как, собственно, мы операционализируемо, а и счастье, и вовлечённость, и как замеряем, тоже на всякий случай проговорю, что инструмент позволяет на самом деле, гибко, ну, инструмент, да, который мы предоставляем, позволяет гибко настроить измерение, то

279: Вы на самом деле можете запустить пульс, опрос, где будет там, не знаю, 2, 3 вопроса любых. То есть, если у вас есть уже какие-то практики измерения, там, счастья, благополучия. Окей, да, мы, мы не навязываем, но у нас, кроме этого, есть вот

280: Готовая методология, которой мы пользуемся, которую мы предоставляем своим клиентам, в которых счастье и вовлечённость операционализируется вот так. То есть некий такой готовый способ измерять. Вот вы измерили и получили отчёт. Тут тоже как бы важно. Мы пока

281: Да, и некую суммаризации, вот в целом уровень счастья по компании такой, да, или там уровень нпс такой. Вот сейчас давайте покажу. Ну то есть можно увидеть прям в целом на уровне организации, насколько все хорошо, но мы

282: Всегда рекомендуем смотреть в разных разрезах, потому что очень часто мы видим, что способность компании осчастливливать сотрудников, она очень неравномерна. Например, бывает такое, что есть выстроенные практики работы с

283: Начинающими сотрудниками, да, есть система, например, наставничества, да, хорошая система адаптации или в целом неплохие условия для Новичков. Но для сотрудников более опытных, например, процессы не выстроены.

284: И бывает такой фактор, знаете, зловещей долины, когда сотрудник, например, до руководительского уровня ещё не дорос, а там уже начинаются там программы для менеджеров, какие-нибудь, там, какое-нибудь обучение. Но вот этот вот стартовый, как бы, стартовую позицию тоже перерос, ну, там, условно, какой-нибудь

285: Middle уровень, и им вроде уже как бы из программ наставничества базовых они уже вышли и какими-то базовыми такими историями присытились. А а менеджерских бенефитов им ещё не полагается. И это прям такой гэп, который вымывает на самом

286: Условный кадровый резерв из компании, с ним надо отдельно работать, но для этого его его нужно увидеть. Поэтому мы всегда рекомендуем смотреть результаты в разрезах и подразделений отдельных и должностей, да, там и стажа и возраста, там, локации и так далее в общее

287: С разных сторон. И мы со своей стороны стороны тоже подсвечиваем всегда, что смотрите конкретно здесь, там конкретно, здесь лучше или там вот этот руководитель хорошо работает с вовлечённостью или с счастьем своих сотрудников. А этот плохо, да, и можно понять где

288: Система проблемная, где точечная, как читать сигналы в данных, тут тоже важно, да, и я это про это говорил в контексте вовлечённости, но и в контексте счастья мы всегда это операционализируемо через очень конкретный

289: Такие проблемы. То есть мы говорим, смотрите, счастье декомпозируется. Есть много разных способов быть счастливым и быть несчастным. Да, и, например, там, там есть конкретные шкалы, да, по которым может быть высокая или низкая оценка.

290: И эти шкалы нам указывают на конкретную управленческую проблему, с которой можно работать, да, например, сотрудник, может, там, там есть отдельный фактор такой, насколько сотрудник чувствует счастье. Если эта оценка низкая, то это может указывать

291: На эмоциональное выгорание или на перегрузку, или на стресс. С этим нужно работать там определённым образом, именно через там факторы эмоционального выгорания. Может быть история про низкое стремление делать лучше и

292: Оставаться тоже, да, есть такой соблазн это привязать к эмоциональному выгоранию, но часто нужно, наоборот, сотрудник чувствует, что его не догружает, он не делает что-то значимое, да, вот этот вот фактор цели, который, про который Антонина

293: И надо с этим работать через вовлечённость, через удержание. Есть история про реализацию. Да, тоже, да, смежная, что сотрудник говорит. Ну, у нас есть отдельная шкала в индексе счастья, которая показывает, насколько

294: Сотрудник несчастен из за того, что он чувствует низкую реализацию. Да, это тоже отдельная управленческая проблема. Соответственно, можно подумать, насколь.

295: Развивать.

296: А поставьте, пожалуйста, плюсик, слышно ли меня? Потому что кажется,

297: Интернет. На минутку. Да, слышно. Отлично. Екатерина, спасибо большое. Вот. И низкая причастность к целям. Здесь, наверное, это лучше всего. Да, Ольга, спасибо. Я надеюсь, что, что больше не буду пропадать. Я сейчас

298: Все, все должно быть хорошо. Низкая причастность к целям, нет понимания смысла работы. Чаще всего бывает, если опять же задачи компании не связаны с какими-то большими задачами такими

299: Общественными, да, скажем так. То есть интересно, что реализация это скорее про связку целей компании с личными, да, там с моим мастерством личным, а низкая причастность целям к целям, это про связку целей компании с какими-то большими

300: Соответственно, за низкими оценками стоят. Вот совершенно могут стоять совершенно разные факторы. Это и баланс работы и жизни, и качество управления, и карьерные возможности, и нагрузка, и переработки. И мы прям показываем в отчёте, да, насколько каждый из факторов у вас

301: Закрыт или не закрыт. То есть фактически провязываем вот этот общий концепт счастья, да, по которому можно смотреть динамику счастья или вовлечённости, или в зависимости от того, какой мы фактор рассматриваем с конкретными проблемами, да, там моя там

302: Уровень стресса на работе высокий или работа оставляет или не оставляет мне достаточно времени для увлечения общения, и вы можете увидеть прямо распределение по каждому из факторов, насколько ваша работа способствует или нет.

303: Так, коллеги, сейчас вроде все должно быть в порядке. Что делать руководителю после получения отчёта, да, после того, как вы получили результаты. Ну, 1, как я уже проговорил, в идеале, когда вы получаете отчёт, вы должны

304: А должны локализовать проблему, то есть посмотреть на этот отчёт под разными углами, посмотреть с точки зрения разных подразделений стажа там и так далее. Если мы говорим про конкретного руководителя, да, там, не знаю, вот у меня есть там 10 непосредственных подчинённых. Ну, мне, наверное, не та.

305: Так важно, я могу прям на каждого посмотреть, ну или там посмотреть с точки зрения более опытных, менее опытных сотрудников. Но если мы говорим с точки зрения Роли, которая занимается системно, например, да, вы, там, hr, bp или вы hr ди, и вы

306: Выстраиваете в целом культуру в компании, которая повышает счастье сотрудников, то вам, конечно, нужно посмотреть под разными углами, но если вы руководитель, да, обычно небольшая компания, там десяток непосредственных подчинённых, вы выбираете 1, 2 ключевые зоны конкре.

307: Управленческие проблемы, да, там низкий уровень реализации сотрудника, или перегруженность, или что-то такое обсудить с командой. И на самом деле в нашей практике, как это делается, что часто

308: Происходят такие 2, 2 слоя обсуждения. Сначала руководителя собирают встречу с командой в целом, и результаты обсуждаются в открытую, они анонимизируются. Ну то есть просто в целом руководитель обсуждает с командой.

309: Общую историю, что, ребят, вот похоже, что там у нас в команде есть такие-то сложности. Вот здесь хорошо, здесь нет, это некое общее обсуждение проблемы и попытка в таком обсуждении получить фактуру, да, и часто сотрудник

310: В таком обсуждении командном, оно обычно занимает от 40 минут до полутора часов. Во первых, докидывают фактуры, то есть как они сами ощущают эту проблему, почему там они согласны или не согласны с

311: Тезисом, что компания помогает реализовываться, или компания даёт чувство смысла. И часто сотрудники предлагают и конкретные идеи, и решения. Мы до этого говорили, да, что на самом деле многие инициативы, связанные с счастьем, связанные с вовлече,

312: Они не всегда требуют большого как бы бюджета, да, и часто они низовые, они могут быть на местах сделаны. Если вы даёте, санкционируете сотрудников на это. Если вы говорите, да, ребята, это нормально, мы можем

313: Такую практику использовать. Давайте там делать какие-то, это могут быть там практики общения какого-то между сотрудниками. Это может быть иногда. Ну да, вот практики из кейсов, которые Антонина приводила, да, там тот же самый теле.

314: Канал или что-то такое, это не требует большого бюджета. Это то, что часто сотрудники готовы на добровольной основе делать, но в некоторых случаях это зависит на самом деле от руководителя, например, да, прояснение целей, да, или выстраивание процессов обратной связи.

315: Закончить мы бы хотели тем, что счастье это результат управления, да, и в корпоративном контексте особенно это не какая-то история, которая либо сложилась, да, случайно, либо нет, оно на самом деле не появляется само.

316: Но оно постепенно выстраивается, да, у него есть, его можно декомпозировать на конкретные факторы, которые делают сотрудников счастливыми или несчастными. Да, вы можете пользоваться моделью, которую Антонина предложила. Мне кажется, она очень наглядная, красивая. Вы можете операционализировать

317: Через те вопросы, которые мы предлагаем, и связывать счастье с конкретными управленческими практиками, с конкретными задачами, да, с конкретными процессами, которые вы можете построить, да, и социального вклада, и целеполагания, и так далее. И это не

318: Решается 1 инициативой, да, то есть нужен комплекс мер, да, некоторая перестройка культуры для того, чтобы в итоге уровень участия повысить, но это окупается и повышением креативности, и снижением оттока, и повышением эффективности со

319: Сотрудников, в общем, через много бизнес показателей, не говоря уже о том, что на самом деле это субъективно важно. И я думаю, что каждому из нас больше нравится работать в компании, где сотрудники счастливы.

320: На этом я хотел бы закончить. Во первых, спасибо вам большое за участие в вебинаре. У нас есть спецпредложение для новых клиентов при покупке пакета от 100 лицензий, потока вовлечённости. Это тот продукт, про который я рассказывал.

321: Да и скриншоты которого показывал, вы получаете модуль ии в подарок. Что за модуль ии это встроенный искусственный интеллект в продукт, который позволяет обрабатывать открытые данные. То есть по умолчанию мы даём вам

322: Отчёт в виде, ну, во первых, шкал, да, и факторов, где именно западает счастье и так далее, и открытых комментариев. Но если вы, у вас большое количество сотрудников, то бывает сложно открытые комментарии обработать, да, особенно если это там несколько

323: Сотен сотрудников. Дааа 1000. У нас есть искусственный интеллект, который их суммаризировать, он позволяет прямо вытащить фактуру, почему тот или иной фактор западает, да, из за чего конкретно, например, сотрудники не считают

324: Среду поддерживающей или там что конкретно помогает им чувствовать себя приверженным целям. Это очень сильно сокращает время на принятие решений, да и на то, чтобы от такой общей диагностики перейти к конкретным управленческим

325: И наконец, если вам интересна тема, да и понравилась, то я рекомендую вам подписаться и на нас, и на антонину мы в Максе, и в telegram покрываем.

326: Набор тем про hr tech в целом и про hr да, пишем, и про новости в, и в сфере подбора, и в сфере адаптации, и про развитие сотрудников, про новые подходы, про новые инструменты Антонина пишет про управленчес.

327: Истории про практики. Я на на канал Антонина подписался тоже очень вам рекомендую. Он такой же замечательный, как 1 часть вебинара. На этом спасибо, коллеги, ещё раз спасибо и за прекрасные вопросы.

328: И за ваше в целом активное участие, Антонина, отдельное спасибо тебе. Я огромное удовольствие получил от 1 части прямо.