0: Мы продолжаем работу нашего открытого лектория группы синара на выставке иннопром сегодня мы хотим поговорить с вами об интереснейшей теме информационных технологий it на пике айти живо обсужда.
1: It в финансовой сфере и в банкинге это, безусловно, 1 из ключевых слов нашей современной реальности, но для того, чтобы вы могли общаться с банком безлюдно в собственно.
2: На смартфоне не приходить в офис. На самом деле в этом офисе должна работать очень мощная, классная команда программистов.
3: О том, как действует банковская разработка, как в ней применяется продуктовый подход, что нужно, чтобы делать продукты надёжные, ведь банковская сфера должна отличаться.
4: Высоким уровнем надёжности для того, чтобы мы с вами были уверены в безопасности наших денег. Вот как это все совместить, как этим всем управлять нам сегодня расскажет директор по информационным технологиям банковской группы.
5: Синара, Илья батай, Илья, приглашаю вас к нам.
6: Доброе утро наверное, ещё пока я открываю выступление, цикл выступлений про банковское it у нас будет выступать сегодня несколько ещё коллег будут рассказывать про разные технологии ну,
7: Меня, когда попросили выступить, долго думал, на какую тему вообще рассказывать. Решили поделиться тем, чем мы живём последний год с небольшим. Банковская группа. Ну, наверное, многие слышали про цифровые трансформации, которые захлестнула после
8: Последние лет 5 в банке. Что такое цифровая трансформация, если на 1 этапе 1 фазой цифровой трансформации для банков это был выход в цифровые каналы. Это то, что привычно и видно всем клиентам, когда вы получаете все
9: Функции платёжные, которые есть у банка. Все сервисы платёжные, не только платёжные, все продукты банковские в электронном виде из дома, причём в онлайн режиме получаете это то, куда шагнули все банки. В общем то, сейчас клиента можно удивить, если этого не
10: Оказывается, да, такого сервиса. Но цифровая трансформация, сделав 1 шаг, не остановилась, потому что 1 фокус был на действительно разработку мобильных веб приложений. А то, что оставалось за скобками, это внутренности, кото
11: Которые внутри банка. Это внутренние процессы и цифровая трансформация банков, которая продолжается и, в общем то, стала намного более серьёзной, более глубокой, но менее заметной для пользователя. Это как раз
12: Реформы и переход на полную цифру внутренних процессов, организация внутреннего взаимодействия внутреннего развития, как говорил 1 известный айти, директор крупного банка российского, не может быть российский, не может быть цифрового
13: Банка с 9 до 6, да, а потом в 6, поскольку бэк офис встал и ушёл домой, мы закрылись на клюшку и ваши платежи не принимаем. Если цифровой банк, он 24 на 7 цифровой. Вот, собственно, год с небольшим назад мы
14: Решили проанализировать, что же есть у нас. Ну вот, много красивых слов it. Процессы scrum agile, мы посмотрели, что у нас большая команда, ребята с большим опытом, каждый кто-то привнёс, кто-то у нас.
15: Работает давно, кто-то пришёл извне, принёс какие-то технологии, опыт и вроде такие разные технологии, все классные, хочется все попробовать. Мы начали анализировать что же есть у нас, и поняли, что у нас есть в общем то всего
16: Чуть чуть и надо куда-то двигаться, где мы были полтора года назад, у нас были операционные заказчики, где был обычно руководитель среднего звена, который отвечал за все. Он же выступал как методолог автоматизации. Он рассказывал, какие процессы автоматиз.
17: Че с ними делать, он же выступал и аналитиком, а в случае, если it не хватало ресурсов, он же рабочая лошадка, которая потом руками все это разгребал в бизнесе при этом, поскольку бизнес это то, что ориентировано на клиента и там, где как раз шла цифровизация активная.
18: Здесь больше ресурсов, там есть единый заказчик и был единый заказчик. Он же являлся толкателем задач, контролёром сроков, который взаимодействовал с бизнесом, определял приоритеты задач, ставил задачи войти в айти залетали задачи.
19: Дальше внутри it был выстроен классический эджайл подход команды собирались в режиме спринтов, генерировали, обсуждали тз, формировали классные решения, которые выдавали в итоге в бизнес, соответственно.
20: Соответственно, больший фокус на бизнес, на внутренние процессы тоже так это работало, но с меньшим приоритетом, с меньшим количеством ресурсов начали разбираться, как же мы работаем, по какой методологии. С 1 стороны, есть спринты, с другой стороны, есть сроки.
21: Которым надо попадать, есть отсутствие плана. В общем, если взять вот все, все, все технологии, у нас почти все технологии были представлены в том или иной мере в банке, ну и цифровая трансформация внутри it. Задумались, как же нам сделать, как
22: Нам работать внутри айти, чтобы это было эффективно, чтобы это было значимо для бизнеса, значимо для банка 1 вопросом, которым мы задались. А где же мы есть и куда нам двигаться? Какие боли есть у компании получается?
23: Что есть бизнес, есть айти и взаимодействие между бизнесом и it шло через определённых людей коммуникаторов, которых в принципе хватало, но очень много было завязано на конкретных людей, где-то это встречи, где-то это пере.
24: Писка в почте, где-то это какие-то системы, то есть очень многое зависело от конкретных людей, а не от выстроенных процессов. При этом банк к позапрошлому году сделал за последние там предыдущие 6
25: Лет. Очень серьёзный скачок в цифровизации вышел в каналы. Это и направление обслуживания юридических лиц сегмента мсб. Это и с нуля созданный инвестиционный бизнес, который потре,
26: Огромная автоматизация, которая была сделана за 2 года. И ребята, которые это делали, ну, там совершили серьёзный прорыв. В автоматизации у нас были собраны сильные команды, у нас были лучшие продукты на рынке с точки зрения автоматизации, с точки зрения
27: Цифровизации у нас отличные показатели и награды Маркс, веба, у нас высокие высоченные оценки в сторах на наших приложениях, то есть те it команды, которые делали цифровизацию, выходили в цифровые каналы, делали супер.
28: Классные айтишные продукты при этом начала проседать скорость, потому что команды большие начинаются все больше и больше взаимодействий. Кросс, платформенных меж бизнесами, начала проседать скорость. 2 вопрос, который вставал у бизнеса, когда у него
29: Свои там 5 человек, и которые на него изначально работали, и он получал затраты от них все нормально, он их понимает, косты. Когда же начинает валиться все косты, которые несёт банк, про автоматизацию внутренних процессов, про автоматизацию бухгалтерии.
30: Отчётности. Эти косты начинают прирастать, и бизнес начинает не понимать, что, почему, где те самые 200 человек, которые на него Салаира и по затратам по их фото, где они, которые работают на автоматизации банковской системы, когда
31: Его вот мобильное приложение делает 10 человек. Хотя ж понятно, что от того, что человек найдёт на в мобильном приложении, сделает перевод, этот перевод должен быть проверен, должен быть отправлен, должен быть отразиться на счетах, должен отразиться в балансе банка.
32: И 1 из ключевых вещей у нас в it у ребят потерялся немножко фокус с точки зрения зачем мы работаем, у нас действительно превалировала задача создания классного айти продукта и перри.
33: Периодически мы не то чтобы совсем забывали, но функция сделать классное приложение, получить хороший рейтинг. Марк веба превалировала над бизнес задачами, которые банк выполняет. Ну, в общем то, как ни крути, банк работает на то, что
34: Чтобы заработать денег и финансовый результат, фокус финансового результата у нас ехал в сторону айтишных продуктов. Что с этим решили делать?
35: Как раз виток трансформации цифровой он касался уже не только айти и далеко не it, а переход на новые продуктовые подходы, перевод всего бизнеса, попытка перевода всего бизнеса на продуктовый подход.
36: Продуктовый подход означал, что мы создаём кросс функциональные команды не только в it, когда собираются несколько программистов по разным платформам, которые могут создать готовое единое решение, сквозное, но в продуктовые команды включаются представители и.
37: Бизнеса, у них единые цели, наце, направленные на получение, достижение метрик, бизнес продукта. Ну, например, если это кредиты, да, сколько кредитов выдано, какой доход мы заработали, сколько новых клиентов у нас возникло?
38: То есть это и бизнесовые метрики, и, естественно, сохраняются айтишные метрики. По тому, сколько задач мы решили, насколько хорошо они и стабильно вышли в пром, что не завалили систему. Собирается бизнесово продуктовая команда из представите,
39: Как бизнеса, так и it и работает как единая команда, которая может полностью автоматизировать деятельность 1 или другого продукта. Классный подход, но не всегда работает почему? Потому что, с 1 стороны,
40: Вот эта часть всегда выступала заказчиком, вот нам надо хорошо да, вообще идеальная картинка же для бизнеса. Сделайте мне большую красную кнопку, я на неё нажал, у меня отличный pnl и много клиентов сразу вот здесь так не работает, здесь нужны.
41: Практики, опыт и проанализировать, и mvp сделать маленький продуктик попробовать работает, не работает, и это все делается не айтишниками со своими идеями, там красную кнопку, зелёную кнопку, а в тесной связи мы сделали красную кнопку посмо.
42: Смотрели, насколько она хорошо зашла клиентам. Клиенты на неё чаще нажимают или Реже. Вот. Иногда это может идти в разрез вообще идеологии айтишной. Но если это работает с точки зрения финансовой, то есть, делая айтишник, приложение, ориентированное на оценку Маркс веба,
43: Или на оценку в сторах он мог сделать удобное приложение, но это совершенно не значит, что оно могло бы там не всегда. Значит, что на нём можно зарабатывать. Иногда эти вещи, чаще эти вещи совпадают, но фокус все-таки становится уже на бизнес показатели, ради чего мы это делаем.
44: И здесь всегда важен баланс. Сколько мы заработаем, сколько мы получим, как мы разовьём наш продукт с противостоянием, сколько это стоит. И здесь фактически продуктовая команда это мини предприятие, у которого своя экономика.
45: Свои затраты, свои, своя доходная часть, бизнес, продуктово ориентированный подход команды. Это основное отличие, на которое мы переходим, идёт процесс тяжело, потому что вот здесь люди, да, как я сказал, привыкли ставить
46: Просто задача. Сейчас надо погрузиться и в айтишную часть управления командой, а айтишникам надо начать думать и о бизнесовой части. И если айтишники всегда задавались вопросом, ну потому что люди ищущие, которые всегда очень
47: Любят, да, когда к программистам относятся. Вот твоя задача, ты давай там кодируй. А зачем ты это делаешь? Не думай, не твоя, не твоё дело. Твоё дело там код писать. Да, никогда айтишники в банках такими не выступали. Всегда это были люди, которые понимают, что
48: Делают и зачем и здесь фокус войти, подвинуть в сторону бизнес цели достаточно просто было то с бизнесовой частью заставить бизнес выступать партнёром или вообще как 1 команда, а не как
49: Людьми, которые нам поставили задачу, потом только ходят и требуют какого-то результата. Это достаточно сложный процесс. Нужны здесь качественные люди. Мы пошли больше, чаще пойдём по пути обучения специалистов, которые здесь хорошие.
50: Менеджеры продуктовые или аналитики. Обучать их техникам управления айтишными командами, когда это не работает, нельзя весь банк перетащить на такой подход, по крайней мере, одномоментно, да.
51: Есть опыты на российском рынке, когда большие крупные банки говорят, продуктовый подход наше все с завтрашнего дня, вы все продуктовые команды, вот ты, ты и ты будьте продуктонерами, это не взлетает, да, потому что если продуктовый подход
52: Особенно важен, когда ты пытаешься в поиске подобрать оптимальное решение. Но если ты, например, занимаешься построением бухгалтерского отчёта и начнёшь экспериментировать, центробанк очень быстро придёт и спросит а это что за опыт и что? Как это так вы оптимизировали?
53: Для построения бухгалтерского отчёта на 5 минут, но почему-то он теперь не соответствует истине. И 2 подход, который мы сохранили, который чаще применяется во внутренних процессах в автоматизации внутренних процессо.
54: Мы тоже создали продуктовые кросс, функциональные команды, которые могут закрывать те или иные направления, но мы не ждём и не ожи, ну как бы нет задачи, нет цели выстроить это как продукт, мы не идём ни на какую внутреннюю
55: Рынок услуг, да, потому что, ну, услуга построения банковского отчёта, как-то, наверное, очень сложно продать ритейлу или бизнесменам инвестиционным, но без этого банк существовать не может. Банк каждый день сводит балансы, поэтому
56: Мы создали команды, выделили по направлениям, выделили ответственных заказчиков со стороны подразделений ну для нас это бизнесовые для банка, это поддерживающие, это бухгалтерия, это hr, это маркетинг, это юристы.
57: Это департамент финансов с управленческой отчётностью, они ставят задачи, мы их принимаем, они их приоритизируют, агрегируя на своей стороне все задачи со стороны бизнеса, и мы их берём в работу. Наша задача it чётко, прозрачно сказать, когда
58: Мы можем сделать, назвать срок и этот срок соблюсти. За это отвечает айтишная часть команды. Если же по Такому подходу работает бизнес, у нас бизнеса остались, которые не готовы перейти на полностью продуктовый подход, мы не к лю.
59: Изменениям подходим в agile стиле мягко, свободно, итерационно сначала те, кто хочет, те, кто готов, перевели дальше потихонечку, потихонечку транслируем это опыт на остальные продуктовые команды там, где бизнес не готов фактически.
60: Мы тоже готовы применить стандартную классическую ну, это очень близко к стандартной вотерфольной конвейерной схеме. Здесь важный момент, что в этом случае бизнес цель и доходы, и связь с тем, что делает it команда.
61: В разработке полностью ложится на вот этого человека, которого, наверное, продукт онёром назвать в этом подходе уже сложно, но это ключевой бизнес, заказчик со стороны бизнеса. Он определяет, что, ребят, делайте вот эту задачу или вот эту it здесь не участвует, эксперименты здесь не ставятся на
62: Поставили задачу, мы её реализовали понятный подход чёткий прозрачный бизнес опять же понимает свои затраты, понимает сроки, когда, что у него будет сделано, мы там, внутри it стараемся работать.
63: По эджайлу с принтами, уточняя итерационно и тюнингуя, что мы делаем? Но это не классический эджайл, бизнесовый продуктовый подход, когда мы можем и продукт на ходу поменять, поменять приоритеты, вообще остановить.
64: Пробовав и получив самое главное бизнес метрики, но тоже живой подход, который мы, мы не делаем революцию, мы делаем эволюционный переход, поэтому он тоже у нас имеет место быть, что есть фактически
65: 2 года назад мы жили в режиме конвейера, это вот близко к тому, ко 2 схеме весь банк жил в этой схеме, в этой парадигме мы от неё перешли к пилотным продуктовым командам у нас все it перестроено в cross функции.
66: Команды, часть из которых перешла на работу в продуктовом подходе, где бизнес и айти работают как единое целое, не как партнёры, а именно как единое целое, как единые кросс, функциональные команды, да, часть команды деюра находится.
67: В структуре бизнеса часть в структуре айти, но она собрана в матричном управлении под продукт онёром со стороны айти там есть it lit, который управляет техническими аспектами и решает их вот это.
68: Примерная наша целевая картинка, к которой мы идём до конца года, планируем, что у нас примерно такое отношение команд внутри соответствующих бизнесов будет переведено на продуктовые подходы. Че дальше делаем?
69: Попытка отказаться от конвейера и перейти полностью на продуктовые подходы. Она возможна. Я не уверен, что она нам нужна. Я не уверен, что мы туда придём. Я думаю, что все-таки бухгалтерия не будет экспериментировать с проводками, останется в конвейерном подходе, но
70: Есть опыт больших банков, когда вообще все переведено на продуктовый подход, имеет свои плюсы, свои минусы, но потребует и очень сильное перестроения внутренней экономической модели, как подразделения между собой взаимодействуют с точки зрения локации затрат.
71: Внутреннего рынка услуг, который не совсем честный и прозрачный, потому что многие функции на аутсорс, который, может быть, даже дешевле не отдашь, да, там, потому что главного бухгалтера, например, не зааутсорсить в банке.
72: Ну, собственно, все, что хотел рассказать про наш продуктовый подход, на самом деле много, что мы на этом пути прошли, долго обсуждали, как выстроить правильно структуру айти, которая в начале пути представляла из себя 7 независимых айти департаментов, которые мы объединили.
73: В единую айти дирекцию перегруппировали, собрали по компетенциям, много вопросов вызывало. По какому подходу пойдём убеждать бизнес, объяснять, что такое продуктовый подход, и я себя иногда ощущаю в очень странной.
74: Ситуация когда я прихожу бизнесу и начинаю рассказывать, что надо считать пинель, когда ты делаешь разработку не они мне, а я им рассказываю, потому что обычно же it давай больше, давай дороже и лучше, а я им каждый раз задаю вопрос а зачем, покажите, они на меня даже обижаются что ты
75: К нам лезешь, мы ж тебе не лезем, как ты программируешь. Обычно такая ситуация перевёрнутая. Но вот есть большой опыт того, как мы это делали, на какие грабли мы наступали, мы не стесняемся рассказывать, потому что, в общем то, по этому пути идут многие компании, многие банки.
76: Наступают на одни и те же грабли. Каждый решает по своему. Если есть вопросы, предложения, желание обсудить Велком. Я здесь готов обсудить. Мы, в общем, всегда доступен. Спасибо, Илья. Спасибо вам большое. По традиции 1.
77: Вопрос от меня. Вопрос следующий. Насколько справедлива оценка, что в банковской сфере именно сейчас происходят какие-то вот что банковские айтишники, они буквально на передовой, что они
78: Должны очень многому учиться, постоянно что-то новое находить. Насколько это справедливо, если мы отмотаем историю назад на 100 лет, 100, 100, 20 лет назад, финансы всегда стояли на пике.
79: Развитие технологий, потому что эффективность и скорость это то, что Двигало финансовые рынки. Там 1 телеграф использовался для передачи котировок, да, в 1 же очередь его бизнесовое применение было, и с тех пор ничего не изменилось.
80: И в финансах, с 1 стороны, банки это такие большие, закостеневшие, да, у очень многих уже впечатление, что айтишники в банках это люди, которые ходят в пиджаках, галстуках. Ну, вообще, в принципе, все банкиры, да, ходят в пиджаках, галстуках.
81: Строго строим и если 20 лет назад это было круто и модно, то сейчас финтех, смузи, пуфики вот ну it уже тоже в банках туда двинулось, вы можете видеть это у нас, вы можете видеть это там на стендах крупных банков, что больше не про
82: Банки, а больше про технологии рассказ. И перед it в банках сейчас стоят много вызовов во первых, ну как всегда проблема первых, да, мы первыми сделали автоматизацию, потому что банки ушли в цифру ещё в девяностых го.
83: И ещё в девяностых годах все проводки это все деньги, которые вы относите в банк, это фактически единички нолики на серверах. С другой стороны, сделав 1 шаг по автоматизации внутренних процессов. Следующий бум в 2000
84: Двухтысячных, 2/1010. Цифровизация, выход на мобилки, выход в веб приложений, то есть цифровизация внешних каналов. А вот автоматизация внутренних процессов просела. И у нас очень много не у нас, как у нас, как у банка синара, а в принципе, у многих банков.
85: И много решений на рынке, которые родом из девяностых, которые тюнили ь и развивались, но они родом из девяностых, и это, конечно, некая там сдерживающий фактор внутренний. Именно поэтому я говорю, что цифровая трансформация банков это про реффакт.
86: Пересмотр внутренних и процессов и автоматизация внутренних процессов. Плюс у нас добавилось множество задач по импортозамещению. Банки подпадают под регуляторку, поскольку, ну, понятно.
87: Социально значимые деньги всей страны лежат в банках. И здесь импортозамещение, с 1 стороны, оно для нас важный и нужный шаг, который мы все делаем. С другой стороны, это
88: Технологическое изменение, которое с точки зрения бизнеса, каких-то новых бизнес продуктов отбирает ресурсы, да, этих самых продуктовых команд на внутренние технологические задачи, для нас, как айтишников, это здорово, потому что мы, наконец, свой a долг закрываем.
89: Многих местах. Вот, но очень важный момент. То, что новые технологии, которые на рынке появляются где-то просто на рынке, возникают где-то под эгидой центробанка. И мне очень нравится то, что центробанк у нас является таким очень
90: Серьёзным движителем внедрения технологий тиражирования по стране. Вот, ну а там Виталий попозже сегодня тоже про очередной виток развития технологий центробанковских расскажет новые технологии, они создают возможности как для оптимизации, так и для
91: Создание новых продуктов, да, про карринг там 5 лет никто и не думал, да, но есть какие-то вещи. Я тут недавно вспоминал своё там детство, когда ты сидишь на даче, ждёшь, когда привезут мороженое, и это уже счастье, да, и там идёшь эти
92: 15 копеек там. А сейчас сидишь на даче, у тебя интернет заказал, тебе все домой привезли, технологии шагнули просто как-то неимоверно. Да, если не вспоминать вчерашний день, а вспомнить хотя бы 2, 3 года назад уже понимаем насколько.
93: Сколько мы далеко. И самое интересное, что вот в этом месте сработал фактор отставания нас от там западного рынка. Мы туда двинулись чуть позже, поэтому шагнули сильно дальше и многие
94: Сервисы, которые есть у нас на западе, только только возникают, и не только на западе, во многих странах. И они только только возникают. И об этих вещах. То, о чем мы с вами не задумываемся там, делая перевод и зная, что деньги придут через 5 секунд, у вашего друга коллеги окажут
95: На счетах в другом банке, да, вот недавно столкнулся, что 3 дня перевод в соседних странах просто вот с 1 счета в другой, в соседней стране, да, говорит, у нас нормально. Я говорю, а как вы живёте? Ну как взял, нал, пошёл на рынок, купил абрикосов. Вот.