0: Думал, что если всем рассказать, как должно выглядеть светлое будущее, то все люди умные, сами договорятся, сами поймут. Клиенту не нужна дрель, ему нужно отверстие. И вот про это как раз. Но иногда норма рынка не позволяет это сделать. Ну, например, закрыть, что такое хорошая система управления, это когд.

1: Роб постоянно об кого-то ещё отбивается, ему снова всегда возвращают если ты понимаешь, что доброе утро работает лучше, чем вечерок вам в Хату, да, то ты дальше говоришь доброе утро, а вечерок в Хату ты клиентам b2b не говоришь, в общем, консультанты, которые вот презентации делают, a2 тип консультанто.

2: Это который инфобис, это который не подстраивается под клиента. А вообще, теня, тория-ка пойдём дальше, я эту твёрдость ценю, её редко замечаю. Более того, люблю, когда мне возражают, люблю, когда это аргументировано. Давай с тобой перечислим регламенты. Вот какие ты, дава.

3: Маст хэв регламенты для бизнеса в b2b что это должно быть друзья, всем привет, это Артём и мы с вами сегодня снова на выпуске, который посвящён разбору систем продаж предпринимателей и.

4: И мы сегодня с очень интересным предпринимателем из очень крупной компании в своей сфере. Это по факту лидер рынка. Артём, привет, привет, привет. Спасибо, что позвал тебе. Спасибо большое, что ты пришёл, я примерно рассказал

5: Чем мы будем заниматься? Но первоначально мне бы, конечно, хотелось у тебя спросить, чем ты занимаешься чуть подробнее, чтобы мы это могли обсудить и чтобы ты рассказал про свою компанию, про свой бизнес, что это за бизнес, и потом уже

6: Про задачу отлично, с удовольствием. Если говорить неподробно, то я занимаюсь детскими площадками. Если чуть подробнее, то компания Лебер существует уже 16 год. Мы действительно достаточно крупные для нашего рынка. Наша выручка больше 3 миллиардов, и мы

7: Профессиональных детских площадках. Работаем на территории Московского региона не так давно относительно, но очень интенсивно вышли на федеральный уровень. И последние несколько лет работаем в других странах. 1 из самых успешных рынков для нас это рынок арабских

8: Эмиратов, Дубай, Абу-Даби, прилегающие регионы, регион мена. А также есть объекты уже даже в Бразилии, наверное, самого дальнего. В общем, не ограничиваем себя ничем. Латинскую америку активно тоже прорабатываем. Это, если говорить о детских площадках, есть смежные

9: Рынки, такие как рынок парковой мебели, он как правило, но это не точно менее маржинален, но тоже достаточно большой по ёмкости есть рынок спортивного оборудования, где мы тоже так 1 ногой стоим, но не являемся лидерами этого рынка и

10: Мы тестируем разные гипотезы, пробуем себя в новом. Например, 1 из успешных проектов. Это офисная мебель, казалось бы, неожиданно, но все, вся технологическая база, которая для этого нужна, совпадает. Те же станки, тоже оборудование, и мы у себя на производстве делаем офисную мебель, работаем.

11: С компаниями, которые у всех на слуху, я, к сожалению, большую часть не могу называть. Угу. Гигантские айти компании, гигантские медиакомпании. В России их не так много. Все, все знают, что обычно там банк такого-то цвета. Если б ты перечислял банки по логотипам. Да, да, да, да. Не так сложно догадаться.

12: Мы делаем им уже массово офисную мебель, более того, нашли неожиданную нишу для себя это мопы, это общественные пространства, такие зоны, куда попадают жители, когда заходят в премиальный бизнес.

13: Жилые комплексы. И оказалось, что это самостоятельный рынок, на котором не так много игроков. Не знаю, выгодно ли мне делиться этим секретом, но цивилизованных игроков там действительно немного, потому что есть те, кто делают мебель, но они привыкли работать с поставками больше, а это такая, такой стык строительно монтажных рабо.

14: Работ и мебельного производства, где подрядчики ценят компании, которые могут работать со строительными объектами, с документацией, с сертификацией, делать эти комплекты бумаг, исполнительные схемы и так далее. Мы туда вписались и сейчас

15: С большим количеством девелоперов московских и федеральных. Работаем на этот счёт. Мне кажется, что это достаточно интересная ниша, которую нам удалось найти. Да, это очень круто. И на самом деле очень круто, что к нам с вами пришёл Артём, потому что разбор компании

16: Такого уровня, ну, редко встретишь, в принципе, разбор компании такого уровня и такую компанию. И вот сегодня будем разбираться в том, как у него выстроена система продаж по, наверное, основному направлению. Я думаю, что да, потому что, ну, я думаю, что задача как раз будет стоять внутри основного направления, ну и по

17: Разбираемся. Вот, казалось бы, у артёма настолько крупный бизнес и у него, казалось бы, уже не должно быть вообще проблем в системе продаж. Это кажется, со стороны. А мы, ну мы прекрасно понимаем, что всегда есть какие-то задачи, которые можно решать. Вот, и

18: На самом деле хотелось бы, чтобы ты мог озвучить сейчас, что это я ещё скажу. Ну давай я об этом скажу чуть позже. Вот, наверное, давай сначала озвучим все-таки вот что внутри твоей системы продаж тебе кажется, что ну вот

19: Нужно докрутить, улучшить, поменять. Может быть, вот что там все-таки лучше сделать. Во первых, я бы прокомментировал определение крупный действительно, с точки зрения терминологии налоговых органов наш бизнес уже последние несколько лет не подпадает под параметры.

20: Среднего бизнеса. Угу. Что, в общем то, накладывает некие обязательства на бизнес, потому что я слышал такую формулировку долина смерти, когда бизнес лишается всех льгот, льготных взносов и так далее становится, правда, непросто. И вот этот масштаб не конвертируется в возможности

21: Угу. То есть ресурсов становится чуть меньше, с 1 стороны. А с другой стороны, масштаб, который связан с таким распылением, который мы в определённый момент допустили, как и весь российский рынок, когда понял, что много где поосвобождать, когда ушли иностранные игроки, это распыление, оно

22: Тоже диктует необходимость обслуживать все эти рынки, все эти отделы продаж. Это сложно, и это и формирует боль на самом деле, в процессе беготни, за новым, за развитием, за тем, чтобы занять какие

23: Рынке фокус на такие классические хардкорные продажи, когда надо взять трубку, позвонить и закрыть сделку. Сегодня как-то растерялся. Угу. Если говорить о моём таком пути в этом бизнесе, то за 15 лет

24: Я занимался всем, но по очереди. Угу. В начале я занимался продажами. Угу. И мне казалось, что это такой незыблемый бастион, вокруг которого все строится. Мы, правда, очень неплохо продавали, и на рынке, ну, звучит нескромно, но я слышал не только от своих сотрудников, что если Лебер ввязывает

25: В какую-то сделку, то шансов у других не так. Угу. Мы были хороши в продажах всегда. Потом я переключался на финансы, когда мы учились делать нормальную консолидированную компанию, переключался на цепи поставок. Когда мы учились монтировать, учились настраивать логистику в какой-то момент.

26: Я занимался производством, настраивал все цеха, все оборудование, закупал его. И последнее, наверное, то, чем я так фундаментально занимался, это экспорт. И вот цикл замкнулся. Кажется, пришло время вернуться к продажам. Не потому, что мы с тобой об этом говорим, а потому, что правд.

27: Когда рынок трансформируется от рынка поставщика, когда есть дефицит предложения. Угу. К рынку покупателя. Когда я уверен, что сейчас это произошло, что есть профицит, предложения, дефицит спроса. Прям быстро все поменялось и на рынке труда, и на рынке поставок.

28: В b2b то-то, на чем компания едет, и то, на чем бизнес развивается это продажи и вот эти вот олдскульные продажи, когда менеджеры знают, как быстро эффективно закрывать сделки, когда если клиент попал в поле нашего зрения, он оттуда не уйдёт у нас как?

29: То вот оказалось, что уже носители этих знаний исчезли, они, кто-то в других отделах, кто-то пошёл на повышение, а те, кто работает непосредственно с клиентом, они имеют в своём распоряжении достаточно ограниченный функционал. Вот в такой ситуации оказался. Угу, угу, угу.

30: Те, кто работают с клиентами, имеют свой ограниченный функционал. То есть давай ещё немного конкретизируем. То есть был какой-то рынок, и постепенно, постепенно стало понятно, что рынок нужно занимать, захватывать, с ним нужно работать. Угу. И все-таки это дефицит.

31: Компетенции получается внутри кадров или дефицит чего-то другого, над чем ад, чем сегодня будем работать в большей степени отдел продаж большой. У меня, по моему, если говорить о продающих сотрудниках 24 чеовека. Угу. То есть отдел продаж достаточно большой, и это трансформация от сотрудников опытных. Угу. К

32: Сотрудникам молодым, новым, как-то появившимся за последние годы, не произошла должным образом, потому что она происходит или путём очень такого точного ручного управления, или путём стандартизации скрипты, алгоритмы описания. Вот.

33: Ни того, ни другого не произошло. Образовалась пропасть между теми, кто знают, как и теми, кто должен это делать. Угу. Угу. Угу. Угу. Понятно. Кажется, по ситуации понятно. Давай тогда так поступим. Вот у меня есть модель, по которой мы сейчас пойде.

34: Мы свою систему продаж, которая есть, будем оценивать. Угу. Все, что ты рассказал, есть здесь встречается внутри этой модели, в каких-то частях. Задача будет сейчас по вот этой модели, про которую я говорю, поставить себе оценку. Тут 9 пунктов. 9.

35: Параметров планирования, регламенты, процессы и так далее. Сейчас я про них ещё немного подробнее расскажу. Каждый из них включает в себя множество инструментов, но первоначально нужно оценить вот как ты видишь, каждый из этих пунктов, какая оценка 0. Это когда у тебя

36: Ты считаешь, вообще это не выстроено? Угу. Ну, например, планирование у тебя в планировании. Ты понимаешь, что вы вообще не планируете? Ну, например, у менеджеров нет плана. Вы не знаете, к чему вы должны прийти, там совсем 0. Угу. Либо в Найме, в системе найма вы всех берете.

37: На работу подряд, например, это вот 0 0 5. Это 2 оценка, которую можно поставить, это половина от идеального. Угу. 0 5. Это когда ты считаешь, что у тебя, ну, например, система мотивации вроде как понятная работает, но что-то там не доработано. Угу. Например, сотрудник не может

38: Сам себе посчитать, сколько у него зарплата либо кипиай. Нет показателей у менеджера, которые куда-то его двигают. Это твоя субъективная здесь оценка относительно этого. И дальше 3 оценка это единица, единица, это когда ты считаешь, что это

39: Блок у тебя идеально выстроен. Угу. Например, бизнес процессы. Предположим, у тебя каждый заказ двигается автоматически по сирм системе, попадает в ерпи, документы выставляются сами. Ну, то есть это выстроено прямо, идеально и круто. Ну, не так много вариантов ты даёшь, да, 3 вариант.

40: 3 варианта. Да, да, да, да, да. Но от этого проще, зато будет потом отталкиваться в нашем диалоге. Хорошо. И задача вот такая, да, и, в общем то, все. У тебя вот есть ручка, можешь себе ставить оценки, все.

41: Можешь ставить себе оценки, вот по, сначала ставим оценки за все, да, лучше с планирования начиная. Угу. И вот прямо от нуля до единицы. Ты хочешь, чтобы я комментировал или пока просто как хочешь? Ну, мне проще комментировать. Давай и думать вслух. Давай, если начинать с планирования.

42: У нас есть каждый год они были, они декомпозируются на продавцов, они декомпозированы на каналы сбыта, есть некий кризис планирования, потому что есть разные подходы. Мы в этом году применили 4 разных методологии планирования.

43: Что из этого получится? Лучший результат в том году? Планирование было основано на желании. Угу. Оказалось, что это недостаточно слой для планирования. Кроме желания, надо анализировать что-то существующее. В этом году. Мы проанализировали воронки продаж, проанализировали, перспективы сделали

44: Ретроспективный анализ на основании последних 3 лет, присвоив разные весовые коэффициенты, я думаю, что в результате результат сильно отличается от того, как мы так романтично планировали, когда, а давайте замахнёмся на ещё больший. Можно я уточню, конечно, сразу

45: Очень интересно. А коэффициенты к чему привязали? То есть ты сказал, разные коэффициенты вес предыдущего года просто назначили 0 3 вес года за ним, 0 месяцу, в общем, 0 5, все 0 3 и 0 2. Да, да, окей. То есть логика такая, что чем ближе к настоящему периоду, да.

46: Тем больше мы на эти данные можем полагаться вообще много от кого слышал. У меня есть даже такая шутка на этот счёт, что каждый предприниматель хочет, чтобы наконец то этот год закончился. Можно было че то посчитать. И в следующем мы посчитаем, что будет также, но ни 1 повторяющегося года у нас уже очень

47: Давно не было. Да не знаю. Мне кажется, что это неплохо, но достаточно странно, исходя из твоей методологии, ставить себе единицу. Во первых, это как будто бы нечего улучшать, улучшать. Есть чего, поэтому я поставлю 0 5, но я

48: С трудом представляю, где я смогу поставить не 0 5. Я достаточно критически отношусь к своей работе. Ну, давай посмотрим. Угу. Бизнес процессы, бизнес процессы, связанные с продажами, характеризуются, наверное, сделками, их перемещением по воронкам.

49: И информирование клиента. Об этом спасибо, что спрашиваешь этот пункт у нас будет внутри оценки воронка продаж. Угу. Чуть дальше. А здесь мне бы хотелось, чтобы ты оценил, скорее бизнес процессы. Это связка с другими подразделениями у продаж, потому

50: Потому что процессы продаж, по факту, они во всей технологии дальше описаны. Угу. А вот этот пункт, именно связка продаж с другими подразделениями. Угу. Тут тоже стоит отметить. Не знаю, насколько это интересно. Интересно нашим потенциальным слушателям. Угу. Но ситуа,

51: Прямо сейчас. И ситуация, как это было 3 месяца назад, сильно отличается. Угу. Потому что 2025 год не стал самым успешным. Назову это аккуратно в нашей истории. И много чего мы уже меняем. Причём очень интенсивно. Я применяю сейчас такую методологию спринтов. Мы каждый

52: Понедельник с руководителями блоков ставим 3 задачи на неделю. Они отчитываются. Я как учитель, как я тебе сейчас ставлю им оценки в конце каждой недели. Угу. У меня ассистент заполняет, вносит это в дневник, некоторые подают апелляцию, из за этого формируется их kpi. Угу. Поэтом.

53: Мы стали очень быстро щёлкать задачи и прогресс, правда, чувствуется, но давай мы будем запоминаю, беру на заметку. Это замечательная история. Действительно. Ну, то, что ты сейчас рассказал, это, это работает, работает. Люди, люди любят оценки, люди любят спорить. И когда ты

54: Руководителем споришь не относительно того, сделал он или не сделал относительно того, заслужил ли он максимальную оценку или нет, что он мог бы ещё исправить, что ему надо в будущем поправить. Это прям очень конструктивный разговор, а они сами себя оценивают ещё или только ты их нет, нет, они берут задачи, мы брифуем эти задачи.

55: К концу недели они сдают, я ставлю оценку по каждой задаче суммарно. Мы это считаем. Если они получают 80% от максимальных оценок и больше, они получают 100% премии. Если меньше, то эта база премий умножается на этот процент. Эт.

56: Это очень интересно, это работает. Угу. Я поставлю бизнес процессам, тем не менее, 0, потому что у нас достаточно слабая интеграция продаж с другими, потому что продажи жалуются, часто не информированы. Хотя продавцы то должны быть

57: В компании продавцы не информированы, и они часто живут своей жизнью, делают что-то, что, оказывается. Другие тоже делают или делают что-то за других жалуются, но другим не говорят. Вот тут есть прям проблема. Поставлю 0. Угу. 0 с плюсом. Угу. Так, идём сверху вниз.

58: Регламенты, да, да, регламенты поставлю тоже 0 с регламентами беда. Я сам этому поспособствовал, максимально вернувшись на пост генерального директора в 23 20.

59: 4 году, в апреле 24 года, я провозгласил отсутствие каких-либо регламентов. Нет регламентам, да, работе, координации, пониманию процессов. Думал, что если всех всем рассказать, как должно выглядеть светлое будущее, то все люди умные, сами договорятся, сами поймут люди.

60: Умные да договорятся и сами поймут не сработало это очень тоже интересно, почему принял такое решение тогда, тогда я был вдохновлён таким сильным погружением в западную культуру я получил несколько образований в америке, у меня был

61: Полуторагодичный долгий курс в килок бизнес скул, директор по маркетингу. До этого у меня было образование в гарварде, в коламбии бизнес скул венчурному капиталу. Я смотрел на бизнес немножко извне. То есть в чем венчурная логика вообще, делай ставки на разные направления. То, что живёт, продолжает туда вливать деньги, то чт

62: Умирает. Забудь и не расстраивайся. Я к компании также относился, что надо людям давать возможность объяснять им, что они должны сделать, у кого это залетает, кто эти идеи дальше двигает вперёд. С тем надо дальше более продвинуто общаться. Угу. Все бы хорошо. Но когда у тебя в порт

63: 50 портфельных компаний это работает, потому что тебе не жалко, если что-то умрёт, а когда у тебя в компании набор функций и 1 из них умирает, то все идёт наперекосяк. Сравнение здесь то, что все-таки это более инвесторская логика была, чем чем функция.

64: Чем, чем управление компанией конкретным своим бизнесом, который у тебя вот основной источник дохода, да, и когда он 1, да, именно так. Поэтому регламенты, я так, утрируя, скажу, развалил сам, с идеей хватит писать бумажки, давайте делом заниматься. Угу.

65: И сейчас их почти нету. Вот мы их заново восстанавливаем. Действительно, я понимаю, с чем я боролся. Я боролся с таким худшим проявлением регламентов. Угу. Когда ими прикрываются они максимально формально. Я думаю, что искусственный интеллект убил формальные регламенты, когда раньше можно было

66: Выдавать за свою работу написание какой-либо бумаги. Сейчас gpt пишет бумагу за 30 секунд. Я сам это делаю. Вот сегодня у меня запрос был от кадров, там мы сменили у направления мебели должность. Раньше это был начальник отдела продаж. Теперь это такое seo направления мебель. Мы его

67: В отдельный юнит и поступил запрос в мой адрес. Нет должностных обязанностей. Угу. Вот такой. Раньше бы сел, кто-нибудь начал обязанности раньше, возможно, даже консультанту какому-нибудь бы заплатили. Да, да, за это. Да. Сейчас есть.

68: Чат с gpt, куда я загружаю все стенограммы наших совещаний, он все знает, но я думаю, что вообще вряд ли кого-то удивлю. Сделай Такому то человеку должностные обязанности, не забудь обратить внимание на это. На это op выгружаю. Все приняли, все, приняли, вопросов нету. Я бы сам так хорошо. Не. Угу. Поэтому регламенты как

69: Такая, как ценный конечный продукт, мало полезен. Угу. Я как раз боролся с тем, что люди писали регламенты, которые не работали. Угу. Но они точно нужны, потому что я вижу у этого молодого поколения сотрудников, в том числе продавцов.

70: Я вижу просто нехватку данных. Угу. То есть они говорят, мы бы рады узнать. Угу. Не знаем у кого. А у людей, особенно вновь приходящих в компанию, достаточно высокие транзакционные издержки на то, чтобы найти информацию. Но я понимаю, мне это сложно представить. Я в компании могу у любого человека спросить, чего угон.

71: Но если ты молодой, пришёл на новую работу, там че то какие-то люди че то ходят, чем-то занимаются. Ты действительно можешь сидеть и несколько часов, а то и дней тупить, не понимая, что тебе надо делать, или догадываться до чего-то, что уже у соседа есть. Это большая проблема регламенты.

72: Её, как минимум, тем, что навигируют. Угу. Людей, где это найти. Угу. Поэтому я это все отменил, жалею, все сломалось. Слушай, ну отменил 2 года назад или 3. И в какой момент все-таки пришёл к тому, что нужно обратно? В какой момент?

73: Это произошло в момент, когда осознал, что результат 25 года не соответствует сильно моим ожиданиям. То есть фактически вот где-то в ноябре, да, все понятно. И мы начали этим заниматься. Сейчас много чего появляется, но тут, знаешь, куча вопросов, которые кажутся

74: А давайте создадим сайт, где все будет написано отлично. Давайте через неделю. Все это неактуально. А давайте не будем ничего менять, чтобы никто ничего не сломал. Давайте, ну оно же не работает. Зачем его не менять? А давайте сделаем Вики, где каждый может загружать свою информацию. Давайте превращайтесь в такую.

75: Да, и каждый загружает ещё. Да, тут всегда ещё вопрос. У регламентов 2 стороны. Давай мы об этом обсудим чуть позже, но у регламентов обычно 2 стороны есть спущенные сверху регламенты, есть написанные снизу. И у того и того есть множество проблем, да, спущенные сверху никто не смотрит.

76: Написанные снизу не всегда отражают то, что действительно происходит в компании, когда они прямо вот только снизу написаны. Когда нет какого-то промежуточного варианта. Я чуть чуть этот вопрос не скажу, что решил, но сейчас продвинул тем, что

77: Я, когда мы делаем какой-то документ, повторю документ сейчас делать элементарно по этому вопросу, я прошу его возвращать ко мне с лицензией. Условно ты занимаешься монтажом. Ты сделал регламент монтажа, чтобы прийти ко мне с этим регламентом на утверждение. Дай мне отзыв от

78: 3 там продавцов технолога и доставки, что он так будет работать, их все устраивает. Или условно мы сдаём там в печать каталог. Вот долго со мной маркетинг бодался и говорит, все хорошо, мы все сделали. Я говорю, отзыв технолога, отзыв продуктолога, отзыв.

79: Отзыв продавца, отзыв пиарщика, что здесь нет ошибок, и люди письменные, и люди по другому к этому относятся. То есть, с 1 стороны, мы все посмотрели, все нормально, да, с другой стороны, когда ты должен расписаться, что все размеры правильные, ты думаешь, ну, я должен расписаться размеров 0. Проверь.

80: Я лучше их ещё разок, да, и, конечно, ошибки мы там находим, да, да, вот. Поэтому такая оценка регламента, система мотивации. Ну давай, должна быть где-то единица, поставлю единицу, горжусь, готов защищать. Она, конечно, не идеальная. Хоть ты сказал, что еди.

81: Надо ставить чему-то идеальному. Угу. Но она точно выверенная, взвешенная, во многом авторская, она адаптировалась много, много раз. Я прям могу за всю историю рассказать, какие у меня были там наработки, изобретения ноу хау и как нам это помогало. Угу. Ну,

82: Начну с того, что я не знаю. Если мы вернёмся к этому, расскажу, начну с того, что рост нашей компании начался с того, что мы, в отличие от всех игроков на рынке, 15 лет назад привязывали продавцов, которыми была половина организации из 6 че.

83: В самом начале, не к выручке, а к прибыли. Угу. У людей это просто мышление изменило. Уточню, к какой прибыли, к марже или чистой. А, да, чистую прибыль там для продавца посчитал. То есть выручка за минусом расходов, которые были прямые.

84: Нести к этой сделке. Да, да, да, да. И это меняет правила игры, заставляет продавцов проявлять такой, не знаю, как это по-русски сказать, такой овнерские подход. Ну то есть ты, ты не зарплату пришёл получать, а ты владелец этого всего, доставку 2. Не, не, не, я лучше заказчику скажу, чтобы он подождал 3 дня. Ничего страшного с ним не

85: Это сделало так, что продавцы стали играть на стороне организации, не на стороне клиента, не то чтобы надо играть против клиентов. Конечно, я не про это говорю, но когда у тебя цели совпадают с целями продавцов, тебе надо меньше их принуждать. Угу. И вообще меньше, о чем договариваться. Самое главно.

86: Вопросов скидок. Продавцы перестали любить скидки, когда они стали получать бонусы от машины. Угу. Воронка продаж. Ну давай так скажу. Критично. 0 я поставлю ей это, когда меня предупреждал, что в какой-то момент я заговорюсь.

87: 2 раза ударю по стилусом, он станет пластиком. Я думаю, ну как 2 раза ударить по стилусу? Вряд ли я так добиваюсь, поставлю 0.

88: Мы потеряли культуру работы с сиремом. Мы чуть чуть потеряли связь между мотивацией и работой в сирм, которая, в общем то, исторически была. Угу. У нас всегда была такая премия за нормы, по усилия, за то, чтобы там было

89: Сделано должное количество целевых действий. Мы эту связь потеряли, воронки стали фикцией, они стали не отражать процесс. А это же самое главное, воронки должны быть не просто вот вы там че то двигаете, а она должна быть подсказкой. Угу. Это как так?

90: Навигация. Вот мы это потеряли. Плюс мы когда разрослись, там дилеры, федеральные продажи, коммерция, госзаказы, другие продукты, мы как-то все сгребли в 1 воронку, сделали её по принципу компромисса и она вообще потеряла как

91: Какую-либо самость. Угу. Вот. Поэтому поставлю 0. Угу. Показатели. Поясни, что ты имеешь ввиду, какие показатели считаем. Вот смотри, показатели здесь. Я больше имею ввиду показатели именно про продажи, не

92: Финансовые показатели, они обычно во всех компаниях измеряются так или иначе. Угу. Ну, даже там не прибыль, но выручка точно измеряется в каком-то формате. Я здесь про то, как мы измеряем то, какие действия у нас совершает менеджер, обращаем ли мы на это внимание. Ну вот это про вот этот тип показателей, который

93: Опережают, опережают приход, да, средств поставлю 0. Мы сейчас реабилитируемся, начинаем понимать, сколько у нас там дашборды появились на мониторах. Мы делаем рейтинг, кто выставил больше кпп. Мы считаем примитивные примитивные показатели, например, сколько

94: Выставлено кпп, даже рейтинг выводим на экран с фотографией. Кто больше всего насчитал кап. Естественно, после того, как считаем показатели по поступлениям и так далее. Но если ты говоришь об опережающих показателях, действительно, мы на

95: Момент, вот я такой аудит делаю на момент конца 25 года. Мы потеряли это, мы думали, что продажи продадут, а нам надо просто ждать выполнения плана. А давай я попрошу. Угу. И сделаем сейчас, вот как, вот, если вот сейчас, то, что есть, будем вот то, что уже сейчас есть, анализировать, то как тебе то

96: Что сейчас, сейчас мы, как минимум поняли, что у нас хорошие показатели до стадии рассчитана кпп. Угу. А дальше все исчезает. Угу. Я понимаю, о чем это говорит. Я уже этот, это исследование провёл. Это говорит о том, чт

97: Мы их хорошо находим. У нас много менеджеров, у нас хорошее покрытие заказчиков. Мы знаем рынок, можем пользоваться аналитическими инструментами, находить данные в базах всяких. Угу. Дом рф и так далее, госзаказы и так далее. Угу. Но когда менеджеры видят свою роль в том, чтобы рассчитать. Угу.

98: То конверсия от расчёта к сделке очень низкая. Угу. И она у нас очень низкая. Угу. Поэтому, ну, если ты хочешь, чтобы я скорректировал, давай я 0 5 поставлю. Угу. То есть мы проблему благодаря расчёту опережающих метрик. Поняли? Угу. Яду.

99: Правильно. Угу. Но мы долго на это не обращали внимание. Угу. Технология продаж. Ну, тут, опять же, твой комментарий актуален. Мы говорим прямо сейчас или говорим по итогам 25 года. Угу. Лучше прямо прямо сейчас, прямо сейчас. И вот технология это про то,

100: Как они ведут переговоры. То есть давай я все равно оставлю 0, скажем так, да, уровень осведомлённости о технологии достаточно низкий, и мы только начали последний месяц вообще какое-то информирование. Угу. Что? А ребята, вот.

101: Тут у нас улучшилось качество сварного шва. Вы знаете, какой сварной шов хороший, какой нет. Вплоть до того, что я вот приведу несколько примеров, которые дискредитируют абсолютно нашу методологию продаж. Ну, раз мы тут честные, наверное, мне не стоит этого пугаться. Угу. 1 пример, я у себя

102: В канале писал про это у нас продавцы долгое время, ну, наверное, полгода после того, как мы сделали мнд и купили компанию. Угу. Конкурента, небольшого, но конкурента, который работал в таком 1 из сегменте нашего рынка, это была натуральные детские площадки, что такое натуральны.

103: Есть детские площадки такие, более городского типа, там брус, металлы, hpl, пластик и так далее. А есть прям бревна. Где-то я видел такую компанию. Да, ты точно видел такую компанию? Но это другая компания, как раз благодаря приобретению которой мы могли составить реальную конкуренцию компании.

104: Которая на урале более известна. Прекрасная компания делает отличные. Мы купили чуть поменьше её аквизироаать в нашу экосистему, и там эти балки делались не из такого бревна, который трескается, рассыхается от

105: Которого очень недовольны заказчики. Угу. Потому что у них не принимают их заказчики, потому что там палец можно просунуть. Управляющая компания приходит, говорит, законопатьте нам эти дырки, получается, какой-то колхоз. Совсем. Угу. Это очень опасно, это очень опасно. Да, и продукт

106: У компании, которую мы приобрели, была сделана не из просто цилиндрованного бревна, который трескается, а из бревна, собранного из ламелей, которые были склеены. Угу. И наши менеджеры. А что такое ламели? Ну, досочки, досочки.

107: Наши менеджеры. Но все это было не из лиственницы, а из сосны. Такой технологический нюанс. Наши менеджеры ходили и долго говорили, извиняющиеся заказчику, что ну да, дорого. Да, извините, сосна, мы все понимаем.

108: Угу. И как бы к нам возвращались и говорили, почему у нас так дорого, и material такой плохой, и заказчику не нравится, че за продукт не продаётся. Этот продукт я начал этим заниматься, чуть чуть изучил. Понял, почему, какая боль у заказчиков в этой сфере. Боль это трещины. Угу.

109: У всех у европейцев даже я с европейцами поговорил. Почему клеёные ламели. Угу. Потому что они решают этот боль. Клеёная балка не трескается. Угу. Клеёная балка из сосны дороже в 2 раза, чем неклееная оцилиндрованная лиственница. То есть мы за большие деньги использу.

110: Тот материал, который создавал то конкурентное преимущество, которое закрывал боль заказчика. А менеджеры думали, что это главный отрицательный момент наших площадок. Естественно, они не могли донести. Естественно, они говорили, что у нас дорого клиенты не хотят, никому не нужна сосна, всем нужна лиственниц.

111: Нет, всем нужно, чтобы трещин не было. В общем, мы имели колоссальное преимущество, а пользоваться им не умели. По моему, это про технологии продаж, которые мы не понимаем. Ну и пример более свежий. Про сварной шов есть некомпетентные такие.

112: Запросы. Угу. От, наверное, не погруженных в это клиентов, которые говорят, нам не нравится, что у вас здесь сварной шов. Угу. Ну, в общем то, если ты в этом рынке разбираешься, понимаешь, что все уличные конструкции имеют сварной шов. Угу. Это не их изъян, это технологическая

113: Если мы смотрим на самые дорогие датские или американские детские площадки, как и лавочки и заборы, ограждения, сцены, световые конструкции, что угодно, везде лежит сварочный шов. Угу. И его не надо затирать, но менеджеры просили, чтобы было лучше.

114: Вот так болгарками зачищать. На производстве зачищали, стачивали, его, прочность терялась, появлялось какие-то следы от болгарок. Выглядело это ужасно. Никому не надо это было делать. Ну вот по поводу, по поводу того, чтобы трещин не было. Ты сказал, есть уже очень простой приме.

115: Здесь, наверное, заезженный слегка, но в любом случае то, что клиенту не нужна дрель, ему нужно отверстие. И вот про это как раз, да. И вот, получается, удалось менеджерам сейчас донести, чтобы они по другому это делали, я бы сказал,

116: Начали менеджерам об этом говорить постепенно, постепенно, да, информация, не знаю, пока удалось. Окей, окей, окей. Про сварные швы тоже. Я говорю. А вы, ребят, там в чат, говорю, вы знаете, сварные швы вообще как оцениваются, как бы базово. Ощущение такое, я

117: Его что сварной шов должен быть незаметен, но на самом деле нет, он должен быть Ровный, без брызг, с правильным катетом катет это вот как под 90 градусов какие-то трубы. Вот сварной шов делает такой гипотенузу. А катет это насколько?

118: Высоко поднята гипотенуза. Ну, как геометрия. Угу. Вот этот катет должен быть не, вот как бы ты сказал, большой или маленький, то есть высокий шов или узкий, я бы сказал, узкий катет должен максимально быть приближён к толщине той трубы, которую мы варим. Угу.

119: Понятно. И когда заказчик, понятно, большой, а большой, относительно чего нький, все понятно. То есть он должен быть вот прямо вот труба вот такого формата, и он, да, да, это правильно. Когда менеджер это знает, он не обтирается на объекте, когда какой-нибудь там смайлик, ему объясняешь, что он все неправильно сделал. А, о

120: Понимает, с чем он работает. И ему не надо извиняться и чувствовать неловкость за то, что, в общем то является нормальным. Это целый ликбез сейчас был в мою сторону. То есть это целая продуктовая история. Спасибо. Все принимается про технологию 0 оставляем. Да, супер. Что вам 2

121: Да, управление и nine управление 1 из самых сложных здесь характеристик, но она по факту включает в себя то, как ты бы оценил, как в твоём отделе продаж сейчас ведётся вот эта вся управленческая сетка базово управление.

122: Включает в себя планирование, организацию, мотивацию, контроль. Угу. Но не системные решения, не систему мотивации, как показатели, а то, что мы делаем для того, чтобы у людей была мотивация, как мы их контролируем, в каком формате, но именно не благодаря показателям, а именно благодаря донесению обратной связи. Именно благодар.

123: Каким-то метрикам. И не опять же тому, как выглядят наши метрики, а тому, что мы с ними делаем в каком формате. То есть, в общем, управление это то, как мы людей введём в какое-то определённое направление, скорее об это

124: Ставлю Твёрдый 0, потому что система эта не работает. Руководители отдела продаж не делают на регулярной основе. Угу. Фактически та вольница, о которой я рассказывал, косвенно привела к тому, что

125: С огромным удовольствием всеми взят на вооружение принцип люди умные сами разберутся, что вообще дискредитирует любую систему управления, потому что тогда можно ничего не делать. Угу. И ждать, что люди разберутся. Угу. В общем, регулярных процедур контроля.

126: Обратной связи разбора Провалов, разбор предложений на продвинутой стадии нету, только внедряем, поскольку у меня нету тут никакой информации, чем бы я мог похвастаться. Могу тоже рассказать историю я был последние 2.

127: Месяц не в России. 1, 1 месяц я был в нашем офисе в Эмиратах, где мы настраиваем финальные производственные этапы для того, чтобы там удовлетворить заказчиков, кастомизировать продукцию по цвету, по

128: По применению или не применению технологии горячего цинкования. Плюс у нас есть там большой объект с муниципалитетом Абу-Даби, который мы сейчас, ну, должны сделать и закончить. Я как раз хотел уточнить, кто ваши заказчики в Эмиратах. Это компании местные, эмиратские или это компании все-таки не эмиратские, но

129: Которые там бизнес ведут. Ну, не эмиратские, ты имеешь ввиду, российские, российские, либо вообще, в принципе, иностранные. Ну, там же очень много не только компаний эмиратских, там очень много компаний в связи с налоговыми зонами и много с чем, которые там же ведут деятельность. Угу. Вот. Ну, понятно, что у теб

130: Застройщики, но это все-таки эмиратские больше застройщики. Либо это какого-то другого формата. У меня застройщики и муниципалитеты. Муниципалитеты, конечно, местные. Мы уже работаем с абудаби, с шаржей, с фуджейра. Прям напрямую в конкурсах участвуем, даже выигрываем. Угу. И

131: Если говорить о строителях, это или строители, они в основном прописаны там, и их руководство это местные, а люди национальности людей, с которыми мы работаем, в основном это люди из Индии. То есть все супер индусы, да, да. Ну так там их

132: Процентов. В общем, поэтому, да, и они очень быстрые, очень динамичные, очень договороспособные, я бы так сказал, все принимается. Угу. Если вернуться к истории, которую я хотел рассказать. 1 месяц я был в Эмиратах, и почти 2 с половиной 3

133: Недели. Сейчас я был в латинской америке. Угу. И пока я там был, я передал мне 1 знакомый передал контакт. Говорит, я живу в коттеджном посёлке, у нас администрация выбирает детскую площадку. Я посоветовал, вот контакт, понимаю, сам заниматься не будешь. Но кому-то передай, это передал в отдел.

134: Лида генерации квалификации, который у нас, к счастью, появился. Угу. Его, эту девушку, которая занималась закупкой, квалифицировали 13 марта. Опросили, спросили, что ей надо достаточно обстоятельно. Я так специально проверил там в битрикс.

135: Загрузили резюме этого разговора и передали в отдел продаж. Приезжаю я в Москву и прихожу в офис 20 марта, говорю, ну че там, как с девушкой? Отдел продаж говорит, ну, мы не знаем. Смотрю, у них висит лит, уже 7 дней.

136: Уже, даже не уже, а сразу автоматически присвоен ответственному подхожу к ответственному. Он говорит, у меня пока другие приоритеты. Ну, в общем то, можно гонг, занавес. Вот я просто тоже здесь кое-что скажу. Вот есть вещи какие-то, когда люди рассказ

137: Которые вот, знаешь, когда я их слышу, у меня что-то святое как будто внутри нарушается. Вот у меня есть такое в продажах именно что вот знаешь, когда базово, например, я прихожу на, ну или мой эксперт приходит, приходим на аудит, и там говорят, слушайте, ну мы решили не

138: Внедрять там телефонию. И у меня что-то как будто вот по сердцу прямо чья то. И вот бывают такие моменты, назвал такой пропастью в системе ценностей, когда я даже не знаю, как сказать это про ценности даже это даже не про системность, как вот человек Такому скажет.

139: Ты не прав, он скажет, нет, я же реально же дела, реально же дела, конечно, конечно. Я вообще то, он говорит, у меня заказчик тут я сижу, читаю коммерческое предложение. Ну это да, вот поэтому плохо у нас с этим до сих пор плохо у нас с этим. Угу. Благодарю.

140: Переходим к последнему нам это вот я примерно уже озвучивал это про воронку, наверное, больше, про то, как выстроена вообще система найма, не про то, как мы конкретного кандидата собеседуем. А скорее вот от начала до конца нам нужен кандидат и он у нас появился.

141: Адаптация, она, вот если мы говорим про систему адаптации, она тут размыта, ну в регламент её можно отнести, можно куда-то ещё, но вот по найму именно это скорее вот система. Ну давай я себе поставлю единицу нашей компании, а ты попробуешь меня размотать и не факт.

142: Я по единицам вообще может быть не пойду единицы я скажу классно вот. Ну, расскажи про неё. Только опять же про текущий вот момент, прямо про smart 26 про nine. Тут мы не сильно что-то меняли. Угу. Наверное если говорить об, об уязвимостях найма. Угу. То.

143: Мне кажется, мы не всегда правильно принимали решение о Найме тогда, когда надо было решать проблему через эффективность, мы решали через nine, вот. Но это похоже не о системе, это же период роста рынка, так и период роста рынка, да, и период.

144: Просто рынка, который много что оправдывает. Угу. Но если говорить о Найме, мы достаточно чётко формулировали требования, мы достаточно ясно их опубликовали. У меня есть система тестовых заданий в продажах, наверное, в меньшей степени, но она тоже там, я старался отслеживать.

145: Чтобы она применялась, появлялись достаточно мотивированные люди. Хорошо находились люди от конкурентов. Это плюс того, что у компании есть репутация пиара от конкурентов. К нам приходят активно, говорят, что

146: Мы везде наш продукт продавать легче, потому что они же конкуренцию нам часто проигрывают. Плюс есть репутация, ну, такой адекватной компании с адекватным подходом. Люди, выбирая компанию. Если у кого-то это не так, я рекомендую так на это смотреть.

147: Должны выбирать компанию по руководителю, руководителям, потому что, ну, это человек, который будет в вашей жизни 2 после жены и ребёнка, и вы будете засыпать и просыпаться с мыслью о нём. И, как мне говорит жена, 1

148: 1 из руководителей. У нас сотрудник, который мне подчиняется, что у меня в доме твой голос слышен чаще, чем голос детей, потому что муж все время слушает твои голосовые. Да, да, да, да. Вот. Поэтому вам с руководителем придётся жить очень активно. Стоит на это обращать внимание. Я думаю, что нас оценивают как адекватных.

149: Руководителей менеджеров и люди охотно идут. Меня причём, да, удивляет здесь иногда, что искренне удивляет, что действительно, вот есть руководитель, ты с ним очень много времени проводишь, больше, чем с женой, по факту больше, чем с супругом или с кем-то ещё. И иногда люди выстраивают

150: Отношения, так что они не могут потом подойти к руководителю и, например, сказать, спросить, например, вопрос какой-нибудь. Слушай, а расскажи, а в чем я могу стать там лучше? Угу. Что я не так делаю? В каком формате? Вот меня удивляет, что вот эта близость, она как будто непонятна. Угу.

151: А она реально же очень высокого уровня. Угу. А это реально очень близкие люди, руководители его подчинённые, потому что они очень много времени проводят вместе. И если вот ни тот, ни другой не выстраивает вот такой формат, может быть, я сторонник таких мягких систем взаимодействия.

152: Именно, даже не управление, а взаимодействие. Я считаю, что в коллективе нужно выстраивать, ну, очень глубокие отношения сами по себе. И я считаю, что вот это должно быть. Ну, тоже вот 1 абсолютно согласен. Глубокие, недирективный. Я тут хочу 2 таких примера добавления сделать, во первых, иногда

153: Да, pre даже открытых доверительных отношениях. Руководитель не так активно, может, и способен давать обратную связь, если сотрудник её воспринимает постоянно в штыки. Угу. Я, ну, у нас в компании в пик было 450 человек сейчас

154: Более 300 человек. Угу. И 350 просто. Угу. И я многим давал обратную связь. И прям знаю, что рекомендую всем, кто ожидает обратную связь в свой адрес, её так с благодарностью принимать, чтобы вам

155: Хотелось её давать, не в смысле радоваться, когда вас там унижают, опускают и так далее. Но если вы совсем начинаете спорить там тебе, ты мог бы улучшить свою работу в части поиска заказчиков. Ну-ка, расскажи-ка мне, чего я плохо ищу. Я вчера искал, позавчера искал.

156: В следующий раз подумаешь и просто не будешь давать обратную связь, и это да, и это, это, это правда плохо. А иногда смотришь вот на сотрудника, вот у него не получается, не получается, не получается. И ему уже руководитель даже говорил, что не получается. И вот как будто вот очень, ну вот этого запрос.

157: Да, возникает и 2. Такой пример. Хочу привести. Хороший пример. У меня 1 из партнёров по бизнесу, который сейчас развивает как раз международное направление. Мы как-то с ним разговаривали про то, как развивать молодых сотрудников, а у него получилось в офисе.

158: Всего Саудовской Аравии в дилерском отделе, который занимается регионом мена мидл ист north africa, то есть Северная Африка ближний восток. У него получилось за короткий срок интегрировать много новых людей в компанию, которые не из центра переехали и как-то передат.

159: Ценности. И вот мы с ним обсуждали, в чем феномен этого успеха. И он мне как-то так вскользь упомянул, он говорит, я когда сотрудников беру, они молодые, у них там что-то ещё не сформировано, не получается. Я им такую фразу часто говорю, что делайте, что я говорю, и

160: Вы будете хорошо зарабатывать, у вас все в жизни будет хорошо. Это такая простая формула. Да, да, да. Потому что даже современный такой подход прогрессивный для молодёжи на работе. Он вроде бы говорит о том, что имейте своё мнение, не соглашайтесь, спорьте критически все оцени.

161: На самом деле, найти руководителя, который тебе скажет такую формулу. Угу. Делай, как я говорю, у тебя все будет хорошо. Это большое счастье. Угу. И за таким человеком хочется идти. Особенно когда ты видишь, что прошлые то ребята, которые тоже так сделали, уже ездят на ренджроверах, на Мальдивах уже квартиры.

162: Да, и, наверное, даже как бы это странно не звучало. Я тут послушаю, ты слушаешь, и через полгода у тебя 1 машина появляется, потом ты переезжаешь в квартиру получше, потом ты семью куда-то переводишь, и это классный инструмент, инструмент управления. Это классная руководительская форму. На самом деле такая честна.

163: Сильно. Угу. Делай то, что я говорю, а не спорь. Не надо заставлять меня тебе все переубеждать, тебя доказывать. Хочешь спорить? Пожалуйста, у меня ещё 1 есть вопрос здесь по найму. Смотри, единица. Угу. Мы сейчас обсудили варианты больше даже про управленческие ценно.

164: Ну, это мы отвлеклись. Да, да, да. А вот единица, расскажи про неё подробнее. Ведь единица это прям вот расскажи. Мы вешаем правильные вакансии, закрываем их достаточно быстро. Люди к нам приходят, люди адекватные, приходящие остаются онбординг как

165: Класс есть приходящие люди получают тетрадочку, ручку, доступ к курсу, где есть набор пусть и не сильно структурированных, но видео и в целом в компании остаются. Мы считаем, епис, он

166: В первые 3 месяца очень высокий у людей супер ретеншен, хороший. Все здесь ещё поразбираемся. Я попрошу тебя о следующем. Сейчас смотри, вот мы с тобой это все оценили и что хотелось?

167: Сделать. Вот давай ещё раз посмотрим и оценим все ещё раз. Вот просто так сверху. Да, да, да, нет, ещё раз посмотрим сверху и чтобы это точно было вот именно на текущий момент. И если вдруг

168: Если что есть что-то, что хочешь поменять, то давай поменяем либо перейдём к следующему этапу. Посмотри ещё раз. Вот все пункты.

169: Я сомневаюсь насчёт планирования. Мы много что здесь сделали, но я бы сказал так что если бы я знал, как планом управлять продажами, а не только констатировать их текущее состояние, то это была бы единица. Поэтому, наверное, я оставлю. Угу.

170: Я не думаю, что я что-то бы хотел поменять. Угу. Ты очень маленький. Даёшь разброс. Да, да, да, да. Давай оставим так, как есть. Ну все, супер. Хорошо, давай поразбираемся. Вот в чем у меня есть некоторые дополнительные вопросы. Угу. Смотри, про показатели ты поставил себе.

171: 0 5. Про воронку 0. Я просто свериться немного. И про показатели ты сказал то, что вы до этапа кпп. Угу. Понимаете, достаточно хорошо эти показатели. Я понял, к чему ты идёшь, где они учитываются. Вопрос, да, пожалуй, ты меня подловил. Давай я

172: Тоже поставлю 0 5. Наверное, если, как сейчас, воронки есть воронки, мы разделили воронки начали считать. Есть общий объём воронки. Мы стали считать конверсию. Мы в целом вывели в воронках целевые этапы, последовательность перехода разные для разных типов.

173: Угу. Да, супер, супер, все. Вот. И сейчас вот только по регламентам я ещё не очень уверен, потому что, мне кажется, ты все-таки себя немножко принизил свою оценку, потому что мне кажется, что когда ты, например, говоришь про то, что у тебя в Найме есть полная

174: Boarding. Там все равно, скорее всего есть какая-то документация или что-то ещё, что читает bpmoore описаны в шторме процессы. Ну вот все равно то это уже какая-то более менее штука. И мне кажется, по регламентам ты себя немного принизил, но можем оставить здесь 0 других, пока расхождений я не вижу про бизнес.

175: Процессы, да, надо сейчас обсудить будет. Вот давай разбираемся, что я вижу здесь вот по этой карте здоровья, так скажем, отдела продаж. У нас, кстати, есть патент на эту штуку, если что, вот его можно там даже себе скачать и как-то с этим пользоваться. Смотри, по поводу

176: Того, что я вижу самым важным, наверное, внутри отдела продаж. Самым важным внутри отдела продаж в большей мере являются 3 вещи, и они даже не все здесь учтены, но их в основном 3. Это

177: Структура этого отдела продаж, к которой в основном относятся бизнес процессы, регламенты управления, это оперативный контроль, к которым относятся показатели, воронка и тоже управление, ну и частично планирование. И есть 3 пункт и 3 этап, который самым важным является, это

178: Технология продаж. Угу. Потому что без вот этих пунктов в основном все остальное не работает. То есть можно к плохой технологии продаж сколько угодно прикручивать систему мотивации хорошую, да, и оно все равно не будет работать, потому что не за что будет её платить. И вот, наверное, меня пока что из этой всей модели

179: Больше всего беспокоит технология продаж и больше всего беспокоит управление. Но мы к этому сейчас придём. Давай немножко поразбираемся ещё раз в технологии. Угу. Ты привёл пример относительно того, что сотрудники на объекте, либо где-то ещё не могут

180: Скажем, отработать возражения, что продукт дороже. Ну вот, если вот так вот простым, простым текстом, да, а можешь ещё про технологию немного порассказывать, потому что я в 0 то верю. Угу. Но мне как будто мало фактов относительно этого. И вот прямо на текущий момент, и мы подумаем, что с этим делать ещё, ну,

181: Если так критично на это смотреть, мне кажется, что если сотрудник может компетентно рассказать о продукте. Угу. Знает о продукте, то он или просто очень давно работает и чего-то помнит. Угу. Или он какой-то

182: Энтузиаст, и это произошла аномалия, и он там сам поехал на производство, разобрался, то есть регулярной сверки относительно того, что из чего сделано, где, какие материалы применяются, какой у нас срок производства нету. Угу. И поэтому менеджеры превращаются в людей, которые делают

183: По калькулятору расчет отправляют расчет, а дальше им говорят дорого. Они говорят, ну ладно, у других дешевле, у других, правда, часто бывает дешевле. У нас не самая Дешёвая продукция. Угу. И это, на мой взгляд, говорит о том, что вот лобовое столкновение через цену говорит о том, что кроме как о цене поговорить,

184: Продавцам особо не о чем. Ну и разговоры, они такие, на мой взгляд, максимально поверхностные, а у нас качественно. Угу. Ну, я, когда мне менеджер говорит, а зато у нас качественно, я говорю, спасибо, вас, уже чему то когда-то научили, но

185: Совершенно не всему. Если бы перекрёсток также перед пятёрочкой пытался. Зато у нас нам действительно качественно, но это не единственное его выигрышное утп. Да, смотри, да, утп. Вот непонятно. Угу. Какой у меня здесь вопрос. Смотри.

186: Тоже немного тут по раскручиваем. Смотри, по поводу воронки тоже, да, наверное, спрошу вот про технологию. Мы сейчас к ней вернёмся. А по поводу воронки ты сказал, что считаете, до этапа кпп отправлено, а как дальше происходит? Потому что это будет сейчас влиять на наш вот

187: На нашу линию работы с технологией, как там, почему там не считается? Ты сказал, не, нет, я сказал, что потом там провал, сильный провал, конверсии, провал в конверсии, да? Ну вот, да, и здесь тоже давай поразбираемся. Ну вообще есть гипотеза, это просто гипотеза, исходя

188: Из того, что ты озвучил, вот когда ты говоришь про то, что менеджер отправляет коммерческое предложение, а потом пытается получить по нему обратную связь здесь, в b2b продажах вообще далеко далеко не всегда конверсия хорошая. Угу. И

189: Есть гипотеза, что вот этот вот, вот эта последовательность, я сделал для вас коммерческое предложение, я вам его отправил. Там не только провал в том, что обратная связь негативная, в принципе, провал в том, что обратная связь получена после

190: Этого коммерческого предложения. Может ли быть такое? Это 1 вопрос, a2 вопрос, ну, в таком формате, вот этот вот этап сам по себе, по, когда мы сделали коммерческое, когда его отправили, он

191: Может быть достаточно проблемным в b2b продажах. Угу. Потому что вот этот пункт упускается. Какой пункт есть ваша коммерческая с крутыми швами, с крутой, с крутым деревом, которое используется с крутыми.

192: Шками и есть ваше коммерческое предложение. А рядом есть коммерческое предложение компании, которое называется детская площадка рф. Я, если вдруг есть такая, извините, но просто вот такой вот момент. И смотрят тут условно 1 000 000 $ тут

193: 500 000 $. Именно так. И в какой-то момент, ну не остаётся даже этого люфта. То есть вот это предложение такие, да, господи, тут в 2 раза дешевле все погнали, и решение уже принято даже вот в тот момент, когда менеджер звонит,

194: Я тут, я, видишь, с такой интересной позиции, я, с 1 стороны, и твой объект разбора. С другой стороны, я подобный разбор также делаю, делал и продолжаю делать у себя в компании. Угу. Также критикую продажи и также вижу в них много уязвимостей. Поэтому я с тобой абсолютно согласен.

195: Ну вот, и здесь как раз вот этот момент, то есть, когда уже выбрано, менеджеру уже тяжело позвонить и тяжело отрабатывать это возражение, отсюда провалы с категории. Перестал брать трубку. Да, конечно, абсолютно. Посмотрел 1000000, посмотрел 500. Зачем мне на это тратить врём?

196: Я все уже решил абсолютно точно. И здесь я бы просто подумал, а как нам эту воронку немного перестроить таким образом, чтобы вот этот этап отправлено коммерческое предложение вообще был, ну, так скажем, немного по другому.

197: Чтобы мы его не отправляли, это коммерческое предложение, а чтобы оно было отправлено, ну хотя бы после какой-то презентации. Так, ну я тебе отвечу на этот вопрос. Собственно, что я сейчас намереваюсь. Угу. Внедрять несколько принципов. 1 принцип, что сначала надо продать себя, потом компанию, а потом уже

198: Угу. И тогда, когда ты не продал себя, невнятно поговорил. Не, я это менеджерам, можно сказать, объясняю, но я с ними давно не разговаривал. Угу. Я думал, что они все это знают. А сейчас выяснилось, что не знают. Объяснял раньше.

199: И стану объяснять сейчас, что когда ты разговариваешь с клиентом, ты должен у него как-то визуализироваться. Угу. То есть он должен, вот если ты и я, мы позвоним, скажем, здравствуйте, это Артём, мы детские площадки делаем, он скажет, хорошо. 0 информации, да, имя несёт 0 информации.

200: Более того, мы с тобой 2 артёма сидим. Вот мы бы с конкурирующих компаний позвонили. Клиенту бы это ни о чем не сказало, да, поэтому надо чем-то запоминаться. Угу. Если у тебя минимум инструментов, телефонный разговор, спроси, чего-то, пошути, предложи, проассоциируй.

201: Как-то скажи, что мы сидим в соседнем здании, что мы где-то работали. Мы знаем одних и тех же людей. Угу. Я квартиру в вашем доме купил, и вот это все запоминается. Личные особенности запоминаются, если ты встречаешься, ну, ты уже как-то выглядишь. Угу. Желательно лучше выглядеть лучше, чем хуже.

202: Если ты смог повзаимодействовать с группой лиц, но уже какие-то связи ты выстроил, я этот пример тоже привожу. Надо быть, как знаешь, в американских фильмах, когда показывают детективов. Вот у них такая пробковая доска, эти пины и ниточки завязаны. Угу. Вот. Клиент выглядит так же.

203: И надо обвязать всех его лиц, принимающих решения контактных лиц какими-то связями, чтобы, если у вас 1 эта булавка отваливается, у вас клубок связи остался. Угу. И когда ты не сделал это с собой дальше, не рассказал про компанию, что она

204: Просто вчера начала делать этот товар в гараже где-то, а мы прошли 15 лет работы за 15 лет. Мы столько наделали ошибок. Угу. Которые успели устранить, что компания, которая это начала делать, вчера все эти ошибки наделает. Угу. На вас наделает. А мы это наделали, мы можем

205: Рассказать о своих ошибках. Почему мы цинкуем металл? Потому что он через 3 года ржавеет. Компания, которая начала его делать 1 год. Она не поймёт, что через 3 года не оцинкованный металл ржавеет. Не поймёшь, что краска отколупливается, если у тебя в печке, где она запекается из 6 Тенов.

206: 1 перегорел, да, и у тебя неравномерное запекание. Угу. Все это опыт, опыт, как мне говорил 1 из опытных наших когда-то поставщиков, что опыт это количество ошибок, которые ты успел устранить в настоящий момент за деньги предыдущих клиентов, за деньги, к сожалению. Да, да.

207: Надо рассказывать, когда ты продал себя и стал от какого-то непонятного артёма, который тебе позвонил. Угу. Человеком, который как-то выглядит, как-то одевается, как-то, говорит, у него есть какие-то личные особенности, ты продал компанию, и эта компания внушила доверие к себе. Угу. Мы это делаем, у нас куча инструментов.

208: Опять же, которыми надо пользоваться. Угу. Мы приглашаем заказчиков к себе на производство. У нас прекрасное производство, у нас в собственности, мы его Любим, обожаем. Мы там сделали общежитие для рабочих, когда к нам приезжают девелоперы, которые строят премиум класс. Они говорят, ну, мы такого не видели. Вообще то, чтобы рабочие в таких условиях жил.

209: Это правда такое, апарт отель. Я это называю, мы этим всем гордимся. Надо это показывать. Надо рассказывать об этом. Если все эти этапы пропустил, хотя бы про товар расскажи. Но если ты про товар не рассказал. И единственное, что знает клиент о твоей продукции, это цена, да?

210: Если она не самая низкая, то ты проиграл. Да, логично так и происходит. И давай думать, что здесь конкретно можем, можно сделать. Вот, во первых, пройти эти этапы, да, как пройти эти этапы и как запретить не проходить эти этапы, надо не дать. Угу. Возможность.

211: Клиенту познакомиться с ценами до того, как он познакомился с менеджером, с абсолютно предложением, что мне делать? Нельзя взять телефон. Я слушал звонки. К сожалению, это слышал очень часто. Здравствуйте, что вам надо артикул такой, такой, такой.

212: Можете отправить цены? Да, спасибо большое. Сейчас отправлю. Скажите, почту, почту записал, 3 артикула выбрал, отправил у меня сайт. Может это сделать. Я даже на сайте star цены публиковать, потому что мне для этого менеджер не нужен. Он только портит все. То есть звонит клиент, и менеджера учат, где на сайте найти изделие.

213: Чтобы он нашёл цены. Поэтому, конечно, так делать не надо. И агент это сделает примерно. Причём он сделает это 7000 раз за день спокойно вообще и не устанет. Да, вот что нужно делать менеджеру. Так работают все проектные продажи. А

214: Мы, несмотря на то, что продаём товар. Угу. Продажи у нас проектные, сложные, 100%. И когда в проектных, я даже, извини, я даже не считаю, что вы продаёте товар, для меня как-то не звучит, что вы продаёте товар, вы продаёте решение, детскую площадку, и это точно. Это точно не товар, инжениринг, а сейчас ещё это все усложняет.

215: У бизнес класса и выше запрос на индивидуальные разработки 100. То, что мы делаем то для 100%. И, соответственно, когда в проектных продажах компания готовит коммерческое как проект, она его вот так тебе никогда не отдаст. Я сам закупал сайты.

216: Разработки тебе, чтобы кто-то без встречи отдал коммерческий. Я говорю, ну скиньте цену, там 3000000 у вас 15, может для меня у тебя тоже самое. Я, я если тебя попрошу, сколько будет стоить, ты мне не скажешь, пока вы 8 часов мне не рассказали.

217: А что вы с нами будете делать? И я тогда, в конце этой презентации, я сказал, ну вы мне продали уже все, давайте, добивайте ценой. И так оно и было, и я уже, ну что я возражу, ничего не возражу. Все вы мне уже продали, и у меня голова работает не в направлении того, чтобы оценить, подходит.

218: Мне не подходит, мне все подошло, я начинаю решать свою задачу. Как мне деньги на это найти. Угу. Гу. И когда мы это делаем Ровно противоположным образом, мы получаем Ровно противоположный результат. Мы ничего не продали, пугаем ценой. Все говорят дорого, и ли убегают. Да, и вот, вот, вот, ты уже перечислил какое-то количество вар.

219: Как это можно сделать? Как это в систему привести? Давай думать. То есть вот, вот прямо на конкретном языке. То есть вот сейчас на текущий момент есть возможность у менеджера отправить коммерческое, вот прямо нужно подумать над конкретными шагами. Че сделаем. Вот у нас есть даже этапы в сирм системе, у нас есть кака

220: Какая-то вот эта последовательнсть. Давай к ней прийдем. Очень крутая штука, ты очень круто рассказал, но я бы здесь 1 ремарку небольшую сделал. Все-таки есть сферы, в которых это иногда норма рынка. Угу. И эту норму рынку рынка иногда не нарушить. Мне бы всегда хотелось, чтобы компании

221: Всегда предлагала вот так, как ты сейчас рассказал. Угу. То есть, что она всегда сначала ценность доносит, сначала доносит про себя, потом про продукт рассказывает. И потом такая, кстати, это стоит вот столько. Угу. А возражения уже все отработаны к этому моменту это идеально, но

222: Иногда норма рынка не позволяет это сделать. Ну, например, закрыты тендеры, даже просто b2b продажи некоторые. Угу. Ну, то есть, если ты говоришь, вот ты звонишь и говоришь, а сколько у вас автопогрузчик стоит, и тебе говорят, да, давайте встретимся, мы сначала вам его покажем, расскажем про него, мы пока не можем назват.

223: Стоимость там, условно, я условно про автопогрузчики не знаю, так там или нет, но и, скорее всего, там тоже нужно прямо вести клиента, показывать, потому что разные комплектации есть, но условно в некоторых сферах, ну, нельзя это сделать. Ну, опять же, вот с планшетом с каким-нибудь ты позвонишь, скажите, скажите цену на план.

224: Или на сайте посмотришь, там нет такого, что приедьте, посмотрите, и мы вам цену скажем. И вот тут нужно не ошибиться. Если это товар, который продают разный, это называется конкуренция, близкая к идеальной. Это тогда появляется такой маркетплейс. Да, и тогда ты правда конкурируешь с ценой, чем хорош маркет.

225: Для организатора маркетплейса и плох для селлера ты действительно в идеальных условиях конкурируешь, ты на полке стоишь со всеми конкурентами цена, ну и отзывы как некий маркер качества, который можно к этому товару добавить, и то тебе более менее наплевать, и то

226: Если это самсунг, то, ну, если это один и тот же телефон, самсунг, отзыв, как верификация того, что это товар настоящий, да, и, ну, есть там сервис, что-то ещё, то есть доставка более быстрая, этим тоже можно немного. Ну, очень, да, вот смотри, и здесь вопрос в том,

227: Вопрос к тебе все-таки у тебя есть такая норма рынка или нет? То есть все-таки, если к тебе обратятся, может ли такое быть, что клиент в какой-то момент скажет, в смысле вы сейчас не можете мне цену, зачем мне с вами созваниваться? Мне уже 2 конкурента ваши просто по звонку предоставили.

228: Есть ли такое? Потому что если это есть более глубоко, пойдём. Давай так, если ты спросишь менеджеров, они тебе скажут, что есть. Угу. Наверное, они скажут, что есть часто. Я бы сказал, что есть редко, потому что есть у больших девелоперов действительно тендерные процедуры, которые вот максималь.

229: Формализован тебе документацию, ты своё кпп загрузил. Угу. Но ты все равно даёшь опыт, фотки, описание. То есть ты общаешься немножко другим языком, но общаешься, и там комитеты присваивают весовые коэффициенты разным. И ещё уточню, здесь 1 момент, и там совсем не

230: Как не пообщаться с тем, кто тендер проводит, пообщаться, но и так же, как на госзаказах. Ответ достаточно формализованный. Смотрите, все в закупках, там все описано. Угу. Пообщаться можно всегда. Более того, тогда, когда находишь, с кем пообщаться. Результат.

231: Лучше. Поэтому, ну вот это тоже как 1 из вариантов, просто, чтобы мы тут не упирались, что очень часто бывает такое, что мы можем. Угу. Даже если это формализованная закупка, ну, как-то позвонить, как-то, что-то уточнить. А иногда ты это делишь на такие разные итерации, когда заказчик говорит,

232: Отстаньте от меня, скиньте предложение, буду разговаривать, ты ему кидаешь, но говоришь, я вам сейчас скину, но у меня просьба после того, как я отправлю, вы не гаситесь, не исчезаете, а мы с вами поговорим, потому что у меня в кармане ещё 500 предложений, например, да? Ну, мы ещё поговорим, это как раз тот момен.

233: Когда мы уже все-таки пришли к тому, что мы смогли в компании сделать нормой это, а мы пока не можем. Угу. Потому что вот ты уже озвучиваешь, есть проблематика, что у нас, ну, нам скажут, наш отдел продаж, что это часто происходит, ты думаешь, редко. И вот здесь вот эту середину

234: Ну, мы как будто опять, да, задеваем другой блок ещё управления слегка. Угу. Потому что, ну, в общем, этот переход, скорее всего, правда, важен. Вот сейчас в рамках компании, и если мы с ним сейчас поработаем, то нам ещё и понятно, понимаешь, вот когда мы говорим

235: Про технологии, когда ты говоришь про то, что мы неплохо находим компании, очень круто, очень круто, что мы умеем искать. Там, скорее всего, даже технология выстроена и по какой-то причине она там работает. Ну то есть это круто, это на самом деле очень хорошо. Но вопрос тут в том, если мы сделаем 100 звонков,

236: Отправим и отправим, например, 50 коммерческих и наши коммерческие с вероятностью. Вот. В общем, разница наши коммерческие с вероятностью 50% дальше пойдут, либо если мы сделаем, и мы получим сколько получается, 25 продаж.

237: А можем сделать, например, 40 звонков и отправить там 30 коммерческих, но они с вероятностью 95% будут тоже самое. Только звонков мы сделали на 60% меньше. Это к вопросу о том, что вот круто, что вы умеете на 1 стадии.

238: Находить клиентов, но и сразу же хочется перейти к тому, что это же не самая конверсионная стадия сама по себе. Я об этом говорю. Вот ты опять же скинул контакт ребятам, это же уже этап конверсии. Отправьте предложение условно. Либо либо встречу проведите, либо выявите потребность более

239: Глубоко. И вот когда мы начинаем вот эту вот штуку разбирать, что, блин, ребята, мы сейчас работаем над этапом, когда мы кпшки над кпкой работаем над встречей перед кпкой, над онлайн встречей, над созвоном, тогда и вот эта вот часть воронки, которая

240: Тебя не устраивает, она тоже дорабатывается. И вот здесь вот просто хочется подумать вместе вот этот этап получается сам по себе конечный, он сейчас, он, он вообще самый конверсионный. Ну, в плане, он самый важный, он не факт, что он самый именно так. Смотри, то, что ты говоришь, я это Ровно так и виж.

241: Зачем работать над увеличением поиска? Да, если у тебя находится, а потом выбрасывается абсолютно. Работай там, где происходит. Да, да, да, да, да. Более того, я могу сказать, что когда мы прорабатывали воронки экспорта, это удивительная ситуация, честно тебе скажу, я как-то та,

242: Как думал, у нас в России тут целая машина продаж настроена. Пошли заниматься экспортом, там занялись, и там как-то оно работает. А в России, оказывается, оно так не работает. Угу. А когда мы работали над воронкой экспорта, я столкнулся с такой ситуацией к вопросу. Можешь рассказать, а как это?

243: Чуть подробнее. Ну как это в экспорте произошло у вас? То есть вы настроили там и как это, как, как, как там заработало. Если издалека начать, то ты должен последовательно убирать все возникающие барьеры, они возникают сразу. То есть как я начал, я переехал туда, где

244: Начали делать бизнес начал звонить, встречаться. Понял, что мне мешает как-то понимание. Там, как я говорю, язык было сложно. Ну, чуть построился, со мной начали люди встречаться, я им начал говорить, купите, у меня детские площадки. Че для этог?

245: Нужно. Они говорят, ну, у тебя для начала нет юрлица. Я говорю, все понял. Пошёл юрлицо, открыл купить детские площадки. Говорят, у тебя нет счета. Все, понял. Пошёл, счёт открыл. Это, кстати, в Арабских Эмиратах достаточно сложно. Угу. А потом они говорят, ну, у тебя это все едет. 6 месяцев, нас не устраивает. Я склад там сделал.

246: И так 1 за другим. Потом я понял, что ему больше нечего придумать, и начал просто их уговаривать говорить, что вы у меня будете первыми, никогда не забуду, всю жизнь буду помнить. И 1 араб сказал, говорит ну, мне ещё первыми и лучшими, да мне ещё так никто не продавал.

247: Там какой-то был маленький заказ. Слушайте, это вообще не вопрос денег. Да, да, да, да. За любые деньги назовите любую цену, мне нужен 1 объект, потому что я попадаю в такой деллу. Да, заказчик говорит, чтобы мы у тебя купили, нужен 1, нужен 1 объект, да, чтобы был 1 объект купили, да, на, чтобы купили и на кого.

248: Аргументация произвела впечатление, он посмеялся так, по-отечески сказал хорошо, у нас появился 1 объект, и дальше все пошло сильно проще, потому что, правда, когда звонишь, говоришь, компания из России, они говорят, так, продаём детские площадки. Так, а у вас вообще есть

249: Они здесь, мы не хотим эксперимент. Ты говоришь, конечно, есть. Хотите свожу. И происходит все сильно лучше, если говорить про воронки и конверсии. О чем я хотел тут сказать, что экспортные менеджеры говорили следующее. У нас языковой барьер. Ну, он объективно есть, правда, всегда.

250: Языках. Там индусский, пакистанский, арабский, да, сложно усреднённый английский, усреднённый английский. Да, они говорят нам, правда, не потому, что мы плохо говорим по-английски. Нам, правда, сложно донести мысль, да, мы куда-то че то пуляем и там ничего не происходит. Угу. Я говорю хорошо.

251: А когда вы пуляете, ничего не происходит, у вас не берут все-таки, почему не берут? Вот когда вы там дозваниваетесь дорого, я говорю, а какую цену вы даёте? Они говорят, ну, я говорю, вы выявляете реальную потребность, они говорят, сложно из за языкового барьера. Не слышно. Там какая-то, кстати, 1, 1 из причин, которая

252: Выявили, была сильная, плохая конверсия от звонка к квалификации. Поняли, что телефония плохая. Да, да, да, да, да. Такое бывает. 2 месяца все мучились. Да. Никто не мог сказать. Это самое тоже. Да, да, да. Удивительно простая. Как выявили, послушали звонок просто.

253: Или как? Да, я просто понял, что до этого просто средняя продолжительность звонков, там, 20 секунд, я думаю, не может быть такое, а там просто, знаешь, это самое, это самое обидное, самое самое тупое. Да, да, да, да. Вот. И если говорить не о тупом,

254: О таком более сложном. Значит, менеджеры говорят, у нас не получается выявить потребность. Угу. У нас не получается понять, там, условно, систему посредников, кому что, какая скидка понадобится. Мы это не чувствуем, у нас нет возможности детально это

255: Поэтому мы отгадай, что делаем. Едем на встречу. Нет, нет, это в хорошем варианте. Мы берём запас процентов 50, накручиваем в коммерческое предложение на всякий случай, чтобы не продать в убыток, отправляем, и у нас не покупают.

256: Я говорю, а зачем вам удивительно эти 50%, которые вы все не продаёте? Они говорят, ну, запас, мы страхуемся. Я говорю, а попробуйте убрать 50%. Что плохого будет? Ну, вдруг нам скидку придётся сделать, у нас дёшево купят. Я говорю, давайте предположим, что дёшево купят лучше, чем

257: Не купит никак. Угу. Ну, в целом, да, я говорю, убираем запас. То есть, фактически вы, понимая, что у вас по объективным причинам не налаженная до конца коммуникация, вы не держите руку на пульсе. То есть вы не, не отрабатываете это, вы делаете запас, который просто вас не переводит на следующий этап я говорю, уби.

258: Запас сделайте эти розничные цены, уберите цены, по которым мы продаём. Угу. Будут ещё гнуть. Вы лучше потом скидку не дадите, лучше потом потеряете. Начали снижать цену, они стали перезванивать, стали более разговорчивые английские стали. Уже как-то нет вот этого среднего, да?

259: Разницы в языке, да, разница, да, культурные барьеры пропали. Да, да, да. И сейчас у нас очень хорошая конверсия, там сильно лучше, чем в России. Ну вот смотри, прикольно про по экспорту круто. И вот давай ещё раз прямо докручивать этот момент. То есть у нас есть технология.

260: Доработанная на определённом этапе. Угу. 2 момент. У нас есть в воронке продаж ошибка на этапе того, что, ну как, ну, то, к чему ты меня сейчас подталкиваешь, я прям, вот, ты мне сказал, что бумага нам не понадобилась. Я бы, если бы она была, я бы записал просто на воронке. Угу. Как минимум, там, где нет тендер.

261: Процедуры у нас разделены воронки, да, перед этапом отправлено кп, надо сделать этап, проведена личная или онлайн, там оффлайн, хоть что-то. Да, да, да. Либо даже иногда бывает, что можно кпшки ь, ничего страшного, но тогда

262: Это немного другая штука. То есть мы тогда звоним и тогда говорим, Фёдор Павлович, прямо сейчас вам могу отправить коммерческое, чтобы мы вместе с вами посмотрели. Угу. Я вам просто хочу некоторые моменты там показать внутри него. Да, ты в таком формате, я тебе поставил усилия.

263: По кпшки, вот сверху вниз спокойно показываешь вот эта вот этап, вот ты должен научить заказчика по каким критериям тебя сравнивать с другими, чтобы если у других было дешевле, он выявил почему и сказал, да, металл мне тоже сделай потоньше. Вот тут смотр.

264: Какой пункт? То есть мы с тобой обсудили, что есть вот эта технология, мы сейчас её, мы на самом деле в воронке немного меняем последовательность предварительно. Потом мы добавляем к этому технологию. Вот я сейчас часть технологии озвучил, на самом деле, ну, угу. Её ещё можно

265: Вкручивает в каком-то формате, но мы приходим к другому нулю, к сожалению, здесь, который нам нужно тоже решать, потому что мы сейчас работаем, вот мы здесь поработали немного поменяли, вот тут поработали. Я думаю, ты знаешь, какой следующий 0 мы идём сюда. Да, да. И как это

266: Внедрять это другой вопрос. Вот как думаешь, вот в чем, с чем там столкнёмся? Потому что там можно много с чем столкнуться? Сопротивление это, понятно, какая-то часть. Но вот как нам все-таки наших руководителей, наверное, привести к тому, чтобы они начали это внедрять? Во первых, не могу не отметить.

267: Твою прозорливость и профессионализм здесь, который я отмечал за недолгую недолгое время работы, потому что мы не так давно начали. Угу. Действительно, эта мысль моя похожим образом строится. То есть сначала я понимаю, что не

268: Достаточно такой продуктовой подкованности, недостаточно правильно настроен процесс. То есть люди не знают, как. А дальше, когда ты понимаешь, что ты знаешь, как люди не знают, как действительно тебе нужен какой-то трансформатор, который передаёт этот сигнал. Угу. Это ропы, это руководитель, коммерческий директор.

269: И, ну, давай я передаю тебе слово, что делать? Давай, давай, давай попробуем. Во первых, нужно понять, какая проблематика здесь, почему они не доносят. Угу. То есть всегда же у ропа какая есть история, если это роб, он либо между коммерческим директор.

270: LIBOR под собственником. И какая задача? Ропа? Задача ропа постепенно, постепенно улучшать работу своего отдела благодаря тому, что он либо сам очень крутой. Угу. И может формировать новые ценности, новую технологию продаж, новые процессы, и он умеет её вниз спустить. Угу.

271: Либо он получает её сверху, от комдира или от собственника, потому что на разборе он как раз-таки, ну, какие-то новые идеи генерит. Ну вот, например, тоже пример. Иишку на самом деле очень сложно внедрить в компании, и средний управленец не внедрит иишку. Нужно, чтобы спустилась сверху. Ему показали, что и это

272: Круто. И он пошёл дальше. Угу. Но при всем при этом, что делает роб роб, мы, предположим, дали ропу, какую-то Цу ценное указание, что иди измени что-то внутри отдела, он спускается вниз, к менеджеру, и что там происходит. Объясняют, почему нельзя. Ему объясняют, почему нельзя.

273: И он что напитывается этим, и у него тут есть несколько вариантов. Либо мы настолько, вот, и смотри, че, что мы здесь, у нас тут есть несколько вариантов, либо мы всегда ищем людей, которые не пропитываются от менеджеров, но это должны быть просто камни вообще.

274: Ну, то есть это должны быть очень сильные ропы. Их очень сложно найти на рынке, которые могут вот это отстаивать обратно. То есть менеджер ему вернул, он снова взял это, переработал, говорил, говорит, слушай, ну давай ещё раз с другого Боку зашёл, попробовал объяснить, но это очень крутые управле.

275: Они быстро вырастают, им быстро становится скучно. Ропам. Это операционные директора, консультанты, эксперты в нашей компании, в том числе. Ну, то есть это те люди, которые уже подросли. Угу. И вопрос такой. То есть менеджер ему вернул оо, и

276: Что, что такое хорошая система управления? Это когда роб постоянно об кого-то ещё отбивается, ему снова всегда возвращают. То есть он приходит к руководителю обратно, к своему кондиру или к собственнику и говорит, слушай, ну не получилось, ну не, пока не растёт конверсия, и ты начинаешь тоже выяснять, почему не

277: Растёт, какие инструменты использовал, как передавал, разбирать даже. Ну, по идее, по идее, хорошая система управления даёт возможность спуститься даже до конечной сделки вместе с ропом и понять, потому что обычно причина вообще не в этом. Вот смотри, менеджер говорит, у меня не получилось, потому чт,

278: Что со мной не назначили встречу роб роб роб это принимает, говорит, слушай обратно. Приходит к кондиру или к собственнику. Говорит, у нас не назначаются встречи, что нужно сделать? Подожди, а где не назначаются конкретно? Ну, в сделках, а в каких сделках? Ну вот в этих

279: Давай откроем эти сделки и обычно там какая картина внутри этих сделок, там обычно картина такая. Либо встречу не пытались назначить, даже, либо все-таки пытались, но не по той технологии продаж пошли. И тут вот эта вся структура управления должна именно туда работать. Мы выбрали какое-то направлении.

280: Угу. Мы считаем, что оно рабочее, но вот мы же с тобой, когда думаем про то, что нужно презентовать коммерческую, у нас куча доводов для этого. Да, и, скорее всего, эти доводы, я думаю, они работают 1 из 1 из 2 или менеджер, правда, меня убедил, что должно быть по другому, да, или он не убедил.

281: Тогда пусть сделает так, да, и или он, или он не убедил, да, и наша какая задача здесь вот у нас есть куча доводов и скорее всего, эта штука в технологии сработает. Ну потому что на уровне логики, на уровне конверсии мы это увидим.

282: То будет больше конверсия, но пока это не начали делать. И пока роб не начал это проверять, это не сработает. И вот эта задача управленческой машины. Почему вот эти планёрки важны? Почему вот эта вся штука, она мега важна в отделе продаж? Почему важны личные встречи? Почему нужно с ропам лично

283: Встречаться, потому что нужно выявлять, где им вот эту штуку закинули. Угу. Потому что нужно выявлять, в какой момент они перестали нести вот эту вот, ну, какую-то нести изменение, вот это вниз. И в какой момент это произошло, и если

284: Там проблема, сейчас то её нужно решить. И 1, что нужно делать, это, ну я бы протащил. Вот если мы вот эту конкретно проблему разбираем, то протащил бы от начала до конца. Изменяем воронку, придумываем, какая должна быть технология продаж. Взаимодействуем по этому поводу с ропам и начинаем с ними.

285: Постоянно вести планёрки на эту тему. Угу. Чтобы ропы приносили обратную связь от менеджеров и даже обратную связь по показателям относительно того, сколько коммерческих было предложено, сколько было. Точнее, сколько было встреч предложено.

286: Сколько встреч было проведено, как эти встречи прошли. А если что-то идёт не так, пусть показывает именно. А что внутри этих встреч было не так. И вот когда мы вот эту всю, вот этот весь маховик начинает крутиться, то тогда вот эта штука работает. И вот здесь это про управление. То есть, ну, я пока вижу здесь вот такую

287: Чтобы мы вот это выстраивали, можно ли это выстроить вот в таком формате, и что, какие ещё сложности тут возникнут? Мы достаточно неповоротливы. То есть у нас, ну, если говорить только про детские площадки 3, а так, больше. Угу. Отделов продаж. Угу.

288: В них менеджеры, менеджеры не сильно обученные, поэтому у них возражения вызывает. Причём они хотят продавать. Они. Угу. Достаточно искренние, то есть.

289: Этажа. Угу. Но они говорят, ну, я ж попробовал, не получилось. Угу. Ропы, не необученные ропы, это бывшие менеджеры, у которых что то где-то хорошо получилось. Угу. И вот ты хорошее слово.

290: Возвращают, ну, то есть не возвращают. Эта лапша передаётся из одних ушей на другие, да, и в итоге доходит до меня, и я её снимаю, да, периодически, но настолько, насколько хватает, да? Ну вот у тебя же есть сильное управление.

291: Вот под тобой достаточно комдир же сильный управленец. Здесь вопрос вот какой. Вот, ну, он должен быть вот этой вот стеной, да, то есть он должен быть стеной, об которую это все разбивается. Если он не стена, он должен треснуть.

292: Прийти к тебе и сказать честно, и он должен сам это понять. То есть он, он прямо прийти, должен сказать, слушай, я потрескался, че то можешь собрать меня обратно? Артём, не то что у нас не работает. Угу. А то, что? Слушай, Артём, я, блин, че то потрескался. Давай ещё раз. Вот я часто слышу, у нас не раб.

293: Работает для меня это такой трейдов, что я или делаю сам, или говорю, ну ладно, не получилось. Ну вот, вот эта штука. То есть здесь, по идее, вот такая история. То есть, ну вот, а если оно так работает, то тогда крутой управленец, это кто это кто понял, что у него че то

294: Угу. Не кто понял, что не работает, а кто понял, у меня не хватает видения. Я не понял. Давай ещё раз напомни, почему нужно кпшки презентовать. Артём, помнишь, мы с тобой обсуждали? Ты сказал, что это работает там, там и там можешь ещё раз, просто у меня закончилась вот эта вот история. И, и, возможно, вы реально

295: Придёте к тому, что не работает. То есть он, он придёт, скажет, слушай, у меня че то поплыло понимание. Давай ещё раз. Угу. Вот его как бы совместим. И, да, я не исключаю, что я могу быть не прав, но, как минимум, ты правильно говоришь, что да, на каждом этом бастионе, да, должен быть

296: Такой навык критического мышления, что если что-то проходит, да, это было покручено с 10 сторон заданы все вопросы. А когда у тебя вот эта передача без добавления ценности, да, менеджер сказал, что они перестали брать трубку, они перестали брать трубку, они перестали брать трубку, они перестал

297: Брать трубку. В чем причина? Перестали брать трубку вот смотри, чтобы этот бастион был более стойкий. Угу. Есть инструменты, и эти инструменты достаточно простые. Он называется one two Ван, либо личная планёрка, и его просто нельзя недооценивать. Угу. И его количество

298: Нельзя недооценивать. И у всех это должно быть, чтобы этот бастион держался. Угу. Менеджер с ропом роб со всеми менеджерами. То есть у ропа должно хватать время на всех менеджеров на неделе 100% роб с комдира. А если нужно 2 планёрки в неделю, если ломается постоянно. Угу. Либо

299: Если мы сложный процесс вносим какой-то, тогда 2 планёрки. Придумать повод для этих на 1, мы 1 делаем на другой другое, но все равно постоянно чекаем. У нас сломалась вот эта вот история, либо не сломалась. Сколько раз попробовали чекаем, какую обратную связь даёт рынок на это чекаем, чекаем, чекаем, но на

300: На самом деле совместно с этим мы смотрим, у нас наше вот это вот, ну вот это вот то, что мы внедряем, оно у нас держится или нет? И вот на этом, на самом деле, да, продажи сами по себе в крупных компаниях, они держатся, когда мы вот так это если продукт, знаешь, вот есть продукт.

301: Достаточно сложное. Угу. Вот. Ну, если продукт, ну, вот, ну, вот, я вот, вот про эту здесь штуку, как это у вас сейчас реализовано? Реализовано ли и можно ли с этим поработать? Ну или же ситуация как-то исправится. И мы с тобой встретимся через несколько месяцев, и я скажу, я был не прав, все у нас хорош.

302: Угу. Или как раз-таки для меня выбор такой, что? Или я прослушиваю звонки, смотрю. Угу. Стенограмму по сделке, подхожу к менеджерам, спрашиваю, получаю объективную информацию или её как-то запрашиваю, но сделок то там.

303: 1000. Угу. А я 1, а у меня ещё и производство, и экспорт. Угу. И так далее. Или я запрашиваю информацию, и она там где-то через какой-то момент приходит. Я думаю, как с менеджером, который сказал, что у него фокус на другом. Я думаю, кому здесь вообще что-то объяснить. То есть, если для меня информа

304: Дошла в таком виде, кого тут взять, чтобы ему че то объяснить и вообще не поздно ли кому-то че то объяснять здесь? Ну вот давай, да, смотри, давай ещё, какой ещё тут момент может быть. То есть если мы

305: Ну вот если через мы пытаемся внедрить эту штуку, она смотрим, как она внедряется, то есть смотрим вниз. Ну, по идее же, мы должны поставить задачу руководителям, чтобы они этим занимались прослушиванием всех звонков и давали обратную связь относительно того,

306: Сколько встреч, это даже я начал ставить, да, это даже кипиай, может быть, сколько встреч было предложено, сколько встреч было назначено. 2 простых показателя, да, их можно измерять месяц, 2, потом перестать измерять, потому что все понятно стало. Потому потом либо гипотеза не сработала сама по себе. Ну а что такого гипотеза не сработала, ну, по крайней

307: Знаем теперь, что она не сработала, вряд ли у тебя упадут продажи от того, что менеджеры начали предлагать встречу. Угу. Если они её не предлагали до этого, то есть, и, ну уж точно не будет такого, что у тебя там совсем этого не будет, потому что они вдруг начали клиентам объяснять утпк свои. Ну, нет.

308: Это 1 момент. Можно 2 месяца потестить. Просто 2 показателя. Показатель по назначенным, по назначенным встречам показатель по проведённым пусть даже за встречу. Мы считаем презентацию по телефону, но перед это тоже нормальная история. Это 1 пункт, 2 пункт. Ну то есть вот мы ропом говорим.

309: Ребята, это нужно делать. Потом смотрим, как это меняется в моменте. Это все собирается в 1 какую-то таблицу и смотрим, если мы начнём успехи ловить ещё на этом, на всем, то будет ещё легче, потому что у 1 получилось, масштабировали, транслировали и так далее. Ну, у меня тут, ну ещё есть

310: Сам де лемент, то есть, ну это вот 2, это на самом деле ещё бьётся система мотивации немного, но там мы к ней тоже, может быть, придём 2 момент по прослушиванию звонков. Угу. Ну, реально, сейчас 2026 год и сервисы сильно докрутились, сильно.

311: Докрутились и ii сервиса искусственный интеллект он тебе эту 1000 звонков на этот конкретный показатель или с какого-то конкретного этапа, или по конкретным сделкам, а была ли назначена встреча, но он тебе выдал.

312: Это настраивается 5 дней условно. Угу. Смотрится. Я говорю, он не спит, не отдыхает. Серьёзно. Яичка. То есть она вообще очень быстро, да, и возмож, там будут погрешности, может быть, потому, что нужно докручивать этот prompt и все остальное. Но мы можем очень быстро эту информации.

313: Получить это 2 момент, чтобы быстрее делать. Ну и 3 это как раз, то есть, ну, как-нибудь справимся с тем, чтобы это начало выполняться в компании. Ну и 3 момент это если вообще это не сработает, это будет большой проблемой. То есть, когда мы поймём, что мы вот это все сделали, но почему-то

314: Они все ещё не начали это делать, я бы искал, ну, уже какие-то более серьёзные проблемы, потому что, ну, че не так-то происходит, где вот мы потеряли вот эту штуку, че, что там не так, если мы все-таки сверху вниз простроили вот эту систему взаимодействия,

315: У нас есть оценка этого всего, мы реально оцениваем какой-то фактор, то, ну на каком-то этапе точно ломается, точно ломается, на каком надо смотреть. То есть, ну и кто все-таки, кто вот в этом этапе не работает. Ну я примерно таким путём сейчас Иду, то есть, чтобы

316: Кто не работает, надо убедиться, что все понимают задачу. Угу. И как-то регулярно, ну, как ты говоришь, планёрки. Угу. Проверять я вот в пятницу. Угу. Делал семинар у себя в компании для всех, но во многом для продаж ориентир, как мы работаем.

317: С данными, что бизнес это гипотеза, проверка гипотезы, что когда мы строим какую-то гипотезу, надо понимать как задизайнен эксперимент. Угу. В зависимости от того, какой будет результат заранее понимать, что мы с этим делаем. Угу. И вот, условно, я, у меня был такой шуточны.

318: Пример, когда я рассказывал, у меня был большой блок, там про разные виды данных. Угу. Квази эксперименты, работа с сырыми данными, работа со специальными данными. Ну, там я погружался. Угу. На основании курса, который я проходил по дата.

319: Но у меня был такой шуточный пример. Вот, допустим, что такое для менеджера по продажам? Гипотеза, её проверка у тебя есть 6 Лидов. Ты берёшь 3 Лида и 3, делишь случайно на 2 группы, звонишь 1, говоришь, здравствуйте, звонишь.

320: Говоришь, доброе утро. Очень круто. Звонишь 2, говоришь, доброго времени суток или там вечерочек. Вам очень круто. Смотришь конверсию сколько из 3 с тобой поговорили. Очень круто. Сколько из этих. Да, так и есть такие вот это маленький эксперимент. Если ты понимаешь, что доброе утро работает лучше, чем вечеро,

321: В Хату да, то ты дальше говоришь доброе утро, а вечерок в Хату ты клиентам в b2b не говоришь да, достаточно логично предположить, такой будет результат, но и менеджер делает эти гипотезы каждым своим маленьким, смотря какой b2b знаешь да, да, вот надо эту.

322: Как бы подход такой data driven. Подход управленческий подход исследователя внедрить каждому менеджеру мне кажется, что эта мысль им понравилась я собираю после своих семинаров обратную связь, мне показалось, что это произвело впечатление. Угу. Но надо и.

323: Это внедрить, да, коммерческому директору внедрить. И по сути, ты правильно сказал, что надо несколько таких запустить транзакций сверху вниз и собрать снизу вверх. Да, и понять. Поняли, не поняли, да, если прям совсем не понимают, правда, может быть, не тем объясняют. Ну, надо смотреть, где ломается, да.

324: Да, вот на этом этапе, вот, в общем, примерно так, поэтому круто по поводу каких-то простейших Шагов, ну, внедрить вот эту аналитику, то есть базово посмотреть, сколько назначается, сколько не назначается, посмотреть, как это, как эта работа ведётся дальше на уровне управления, вот в таком вот форма.

325: Да, добавить этап в воронку и как будто что-то ещё. Ну вот по аналитике искусственным интеллектом, да, менеджеров много. Нужно точно включать. И вопрос в том, что смотреть, да, как это спускается, планёрки, не нарушать их последовательность. Какой ещё момент? Какой ещё?

326: Ещё момент по поводу иишки. Ок, мы с тобой поговорили. Я бы, наверное, Артём рекомендовал это сделать на, может быть, 1 отделе первоначально, просто, чтоб проверить, вот как это будет работать на 1 отделе, опять же, посмотреть, как эта система будет работать, как она будет собирать данные по этим встречам. Реально, почему бы не дв.

327: Kpi не назначить, ты говоришь, что у тебя есть здесь, в системе мотивации, но она проработана хорошо, я думаю, что была раньше за CRM система мотивации ты говорил, думаю, что добавить кипиай какой-то дополнительный за простой пункт назначил встречу, провёл встречу, ну либо какое-то объяснение по теле.

328: Не очень сложная тема. Думаю, что вот с этим блоком мы довольно подробно разобрались. Воронка технологии управления, мы их достаточно серьёзно задели, именно исходя вот из этого, можем идти немного дальше. Давай, давай. Вот смотри, по остальным блокам регламенты и бизнес процессы, я же могу

329: Писать? Да, конечно, конечно. Вот регламенты и бизнес процессы, регламенты сами по себе. Ну, вот, как мне кажется, ну, логично, что мы регламенты описываем после того, как мы, со своей стороны, в каком-то формате, да, структурировали часть работы,

330: Сотрудников у нас есть воронка. Окей, принимается вот по бизнес процессам. Вот ты сказал, что есть у менеджеров сложности определённые в рамках бизнес процессов, и что что-то не работает вот здесь вот в этом моменте я

331: Понял, что у них возникают сложности, что где-то, видимо, от других отделов не приходит информация. Угу. Я не понял. Вот как бы от маркетинга, вроде бы тоже. И от производственного, и от продукта, от всех, и от монтажа. То есть нету культуры у менеджеров.

332: Формировалась какая-то культура, что все против нас. Мы тут есть, что сами сами домонтирую, сами сделаем и вообще кого-нибудь найдём. Нас все бросили с 1 стороны, с другой стороны, ну это же такая должна быть открытая, кроссфункциональная коммуникация.

333: Ходить к нам, чай пить, рассказывать, как у вас там на производстве, че изменилось. Угу. Двусторонний процесс. Угу. Это, во первых. Во вторых, нету человека, который бы чётко и правильно формулировал, какие есть проблемы у менеджеров, доносил их выше. Условно, мы тратим много времени на

334: Подготовку исполнительной документации это проще делать тому, кто делал исполнительные схемы можно ли решить эту проблему, то есть система закрывается, мы тратим много времени, мучаемся, тратим, мучаемся, тратим никто об этой проблеме не sigma.

335: Анализирует наверх. Угу. Ну, смотри, я знаю, что вы уже начали прописывать бизнес процессы с командой. Угу. Вот. И здесь вот этот момент, ну, я бы рекомендовал вот это вот особое внимание к кросс, функциональным коммуникациям. Угу. И

336: Знаешь, вот про кросс функциональные коммуникации, вот, по моему, когда мы кросс, функциональные коммуникации прописываем, то важнее даже не зафиксировать их в 1 моменте. А если честно, то, по моему, постоянно прописывать. Угу. Постоянно. Вот мы на

337: Начали бизнес процессы прописывать. Вот мы их прописали за полгода, и, по моему, самое лучшее, что может сделать компания, это начать их переописывать. Угу. Зачем это нужно? Ну, это когда не где-то кто то сидит, описывает бизнес процессы, а когда команда собирается управленческая,

338: Которая внутри связка, продажи, продажи, потом производство, потом логистика, потом склад. И вот они такие, так как выглядит наш бизнес процесс, потому что когда они это описывают, начинается вот эта коммуникация. А здесь у нас не так, а мы думали, что так, а давайте сделаем вот та

339: Так, а давайте посмотрим, как вообще должно было быть вот эта вся история. И, по моему, вот эта вот, знаешь, есть картинка у ребят предпринимателей, что мы сейчас бизнес процессы опишем, и они будут работать так всю жизнь, да, мы в таком мире живём, что каждое утро, просыпаясь, открывается 5 стартапов по искусственном

340: Интеллекту, которые могут в корне поменять то, чем мы занимаемся, и закрывается 5 мессенджеров, по которым написано неплохо, неплохо. Да, да, да, но да, это тоже реалии мира, с которыми мы, вот мы как-то как предприниматели, по которым

341: Вот это 100%, да, и здесь вот эта штука, то есть, по моему, самым полезным вообще элементом является не описанный бизнес процесс, а постоянное их переобновление. И вот тут вот единственный момент, что, ну, вы сейчас их начали описывать, я знаю, что постепенно вы с ними работаете, но здесь

342: Важно, да, то есть, чтобы, если из базовых вещей, то чтобы они были визуальны, чтобы люди участвовали, которые внутри бизнес процесса, именно руководители, которые на них влияют, и чтобы, ну, чтобы это все фиксировалось, какие-то задачи ещё, я тут снова давай.

343: Да я тут такой пример привожу, от которого меня так воротит, как мы с тобой говорили, когда даже не понимаешь, че человеку сказать, когда куда-то погружаешься, видишь, что там все работает крайне странно, крайне нелогично, крайне неправильно, и ответ на то, почему так r.

344: Работает, сформулирован примерно так, что на какой-то планёрке сколько-то лет назад. Вот протокол вот в письме мы же договорились, что мы так делаем. Вот мы так и делаем, и у тебя такое, думаешь, так, и что здесь вроде

345: Вроде даже правильно, вроде правильно. Да, да. Человек уверен, что он прав. Ну, правда, было письмо, правда, была планёрка вот так и делать, но с этим сложно. И такой подход очень тормозит, потому что, как ты верно сказал, актуальность теряется сразу после распечатывания.

346: На принтере документа, если этого не понимаешь, то ты в большой западнее, да, и существует всегда то как прописано, и то, как мы можем сделать, и то, как мы можем далеко не всегда худший вариант. То есть иногда нужно сделать, как мы можем быстро в моменте сейчас вот

347: Сейчас провести эту оплату раньше срока оплаты, не провести эту оплату, когда мы можем её провести, ну вот условно слушать менеджера, который ближе к сущности, к земле. И тут вот видишь, мы с тобой интересной вещи коснулись, которой внимательный слушатель бы сказал, ребят, че то вы

348: То говорите, что надо, да, говорить менеджеру, выстраивать стену и объяснять ему, как надо делать, то вы тут говорите, надо иногда нарушать регламенты и слушать, как чувствует человек на кончиках пальцев, который взаимодействует. И тут возникает, на мой взгляд, очень такой абсурдно, но точный.

349: Управленческий принцип, который я формулирую следующим образом, бывает по разному, бывает по разному хорош. Я запишу себе когда-нибудь это, это правда так бывает по разному. Абсолютно верно. Это очень точно. Да, и тут даже нечего добавить на самом деле вообще

350: И сложно с этим принципом как-то его куда-то запихнуть. Да, да, на нём что-то построить. Но правда бывает по разному. 100%. Хотелось бы, чтобы было как хорошо, но иногда нужно и как хорошо, и как плохо, и как, и как не надо. Иногда нужно это факт. Угу. Вот тут главное думать.

351: И думать. И вот чем отличается человек, который растёт вообще по карьерной лестнице, он принимает разного рода решения, берет за них ответственность и готов за них её, как бы, ну, готов сказать, да, я не прав. Это самые лучшие управленцы, руководители, которые говорят, слушай, я сделал тебя, не было, ты не брал трубку, я сделал, ну, тип.

352: Готов ответить. Угу. Вот мне иногда управленцы приходят, говорят, слушай, я вот так сделал из зарплаты, у меня вычитал, я ничего тебя не вычету из зарплаты вообще точно не вычету, потому что это за компания. Мы с тобой в команде, мы вместе, да, работаем, ну, какие-то нормальные вещи, где человек не подумал, а

353: Подумал, ошибся, сделал выбор. Угу. Но подумал, обосновал мне решение. Короче, никогда, мы команда, это компания, мы вместе это делаем, ну, без вариантов, да, вот по бизнес процессам. Ещё 1 момент я важный скажу, что вот важно.

354: Ещё фиксировать бизнес процессы как есть. Сейчас мы иногда в компании фиксируем, как есть сейчас. + 3 тире 6 месяцев. Угу. Но лучше все равно фиксировать, какие сейчас и потом оттуда отталкиваться. Иногда мы делаем + 3, 6 месяцев, чтобы быстрее уско.

355: Как мы это понимаем? Ну, мы можем примерно представить, что в течение 3 месяцев мы можем это решение внедрить. Угу. Ну вот, например, мы говорим, вот у нас нет интеграции с мессенджером, с каким-то новым сейчас, предположим, и мы понимаем, что вот сейчас мы можем бизнес процесс начать описывать все так.

356: И примерно приняв решение, что мы это сделаем, потому что, ну, интеграций много на рынке. Но когда мы начинаем описывать бизнес процесс, говоря, слушай, у нас сейчас 1 skazi, семёрка, ну давайте мы сейчас на восьмёрке начнём описывать бизнес, мы же собрались переходить в следующем году, это армия этого никогда не произойдёт, это начнётся такая

357: Вообще, я просто видел, сам описывал с командой бизнес процессы внедряли это, и в какой-то момент мы поняли, что мы здесь, а описываем че то другое. И зачем вообще мне нужны сотрудники. Я в интернете скачаю это все, вот ко мне будет иметь также нулевое, и там ещ.

358: Не внедриться. И это проблема тех автоматизаторов, которые тоже, ну, от бизнеса вообще есть проблема сирм системе рпи и бизнеса, потому что там сидят айтишники, а здесь предприниматели. И 1 из лучших решений это ставить консультанта между ними реально, который поможе.

359: Перевести с 1 языка на другой. Но если нет этого, тогда делать руководителя проекта в команде, который будет переводить либо на стороне эрпин ков, пожалуйста, битриксоид, одинэсники, имейте бизнес аналитика, который понимает, ну, что-то в бизнесе, потому что если нет такого человека, ну там такая, такая фигня, полу.

360: Получается, там, знаешь, получается то, что, извините за слово, фигня, но вот так получается, что получается, слушайте, вы нам сказали внедрить вот эту новую фичу, мы внедрили, ты спрашиваешь, а почему 5 других отвалилось? Они такие, а мы ничего не знаем. Вы сказали вот эту вот новую фичу внедрить, вот такая во

361: Кто работает с консультантами, не знаю, как у нас дальше с тобой пойдёт, пока я не вижу причин совершить эту ошибку. Угу. Но когда консультант недостаточно опытный и недостаточно уверен в себе и не набрал этих кейсов. Угу. Он приходит в коллектив, и коллектив его просто

362: Поглощает и начинает его путать и начинает ему говорить, а нам так надо, нам так надо. Я имел несколько опытов, когда консультант возвращается ко мне и говорит у тебя так, я говорю, у меня не так, но они сказали, что так, а ещё что им это надо, а это надо, а это мы придумали. А эт

363: Сказали они, что мы точно внедрим. Я понимаю, что этого ничего не произойдёт, этого не произойдёт. Слушай, я даже не знаю, как так происходит, почему так происходит, потому что консультант, скорее всего, с командой работает, а управленческую команду не берет в работу. Хорошее замечание. Да, да, да, это не консультант, это

364: Руководитель проекта внутри твоей компании условно. То есть вот это тоже, ну, это такая штука. Констант должен держать удар вот так вот. И желательно, чтобы он держал удар вместе вместе с вами, чтобы, понимаешь? И не только у него должна быть своя идея, она должна быть вместе совместно. Угу. То ест.

365: Чтобы вы вместе в команде были, потому что тогда, когда к вам снизу поступает информация из какого-то другого подразделения, откуда-то ещё от менеджера, от, ну, прекрасных сотрудников, то тогда в таком случае вы вместе можете сдержать эту идею, да, а если, например, консультант вас начинае

366: Вести, куда вы не готовы, управленческой командой тоже не сработает. Если, ну вот здесь и ещё вот как, как и говорил, ему важно удержаться. Если вас начинают куда-то уводить, то консультант должен сказать, нет, стоп, стоп, но это с вами должно быть. Я эту твёрдость ценю её редко.

367: Замечаю. Более того, люблю, когда мне возражают. Люблю, когда это аргументировано, и когда мне где-то удаётся отстоять свою точку зрения, где-то нет, получается достаточно твёрдо, когда да, все говорят о

368: Так сказали, давай заново делаем. А как ты хочешь? А как ты хочешь, это не консалтинг. Я понимаю, что как я хочу, это все-таки немножко другое, это другое. Да, и, в общем, здесь это важно, но все равно полностью уходить от клиента. То есть консалтинг всегда на стыке, на стыке того, что хочет клиент на стыке того, куда нужн.

369: Если ты ушёл полностью в категорию, куда хочешь, не пойдёт, клиент просто скажет, не хочу, и все, и ничего не сделает. Вот знаешь, и у нас есть клиенты, которые из категории не хочу, мы не инфобизнес, мы им даже не продаём. Угу. Ну то есть мы, мы не знаем, как им продать.

370: И не продаём, потому что мы их заведём сейчас, и мы умеем продавать. В общем, мы сейчас их мы сейчас им продадим. Угу. А они не хочу, и мы потом не сможем. Вот есть определённая категория инфобизнесменов, а мы не инфобизнес, но которые за это сидят сейчас в тюрьме, например. Ну, реально.

371: Сидят в тюрьме. Вот. А мы, если человек не хочет, давай не будем лучше. То есть не хочешь подумай, придёшь. Готов. У нас, у меня прямо есть перечень людей, в голове которых я отпустил. Интересно, какие у тебя критерии? А я их отпустил, а по другому никак. В консалтинге консалтинг по другому не внедриться.

372: Если компания не хочет, мы можем попробовать со своей стороны показать, как будет, чтобы они увидели вот эту вот, как может бы быть, если это, если они не прониклись этим, а это сразу видно, он куда-то отвлекается, уходит со встречи. Ему это не интересно. Сейчас команда сделает, вы с командой поработает.

373: Оно просто не сработает, не внедрится. Мы получим плохой нпс. Мы получим недовольного клиента. Мы получим, что консалтинг опять вот это вот все. Угу. Я бы вообще отдельный выпуск. Я сделаю когда-нибудь отдельный выпуск про консалтинг, про моё видение, потому что оно отличается и от того, кто делает презентации в рамках консалтинга, большие.

374: Крупные презентации, которые потом презентуются, инструмент нет, как, как вот, знаешь, есть консалтеры, которые уходят на 3 месяца, потом презентацию команде показывают, ну, такие вот, типа, вот так мы будем перестраивать. У меня в консалтинге нет сопровождение клиента. Вот, и для тех, ну, я тебе скажу честно.

375: Что это самое удобное, потому что мозги у меня свои есть. И, честно говоря, ничего того, что ты делаешь и рассказываешь, чтобы я там как-то сам понимал или разбер. Но ты разберёшься в этом все равно, если захочешь, а я разберусь. Да, ты разберёшься, я лучше себя науч.

376: Чем тебе деньги? Вот, вот ты разберёшься. Покупаю вот эту вот методичность, цикличность и ритм работы. Время ты покупаешь сэкономленное время, то есть консультант тайм лак, он экономит время, да, и потому что ты в этом не разбираешься. И уже есть команда, мы быстрее внедряем. Вот. И вот, то есть

377: Я вот те консультанты, которые презентации, меня это заносит в консалтинг. И очень давно, видимо, хотелось об этом поговорить. Вот, в общем, консультанты, которые вот презентации делают, a2 тип консультантов, это который инфобис, это который не подстраиватся под клиента. Ну, тм, вообще отдельная сория, это консалтинг. Пойдём дальше, вот менторство.

378: Коучинг, ну да, идём дальше. Смотри, бизнес процесс. То есть вот тут вот этот, мы обговорили, что лучше его делать месяца на 3, на полгода, немного вперёд. Это максимально делать его с командой. Есть такая штука в бизнес процессе. Последний принцип. Это, наверное, принцип оптимальной достаточности. Угу. Что он тоже должен быть не вот такой вот огромный. Разросши.

379: То, если непонятно, этого тоже не должно быть. Должен быть понятый простой процесс. Вот. Поэтому здесь, ну, я знаю, что вот мы про это, про управление говорили. Вот вещи, которые ты говоришь, я их хорошо понимаю. Угу. И, возможно, проблема в управлении, внедрении пока, может быть, мне удастся ментально тут

380: Перестроить все в том, что на всей этой линии управления такого подхода с такой степенью гибкости, с такой степенью адаптивности я не встречаю. То есть когда у тебя не все по вертикали.

381: Цепочки понимают, что может быть так, так что здесь надо упереться. А здесь есть принцип необходимой достаточности. Тогда у тебя как-то оно не так работает. Ну вот смотри, про бизнес процессы, принцип вот этой необходимой достаточности, он скорее про, ну вот именно я имел ввиду,

382: Его написание, когда ты его пишешь, и чтобы, например, вот помнишь про регламенты, ты говорил про то, что ты уходил от бюрократии. Угу. И вот бизнес процесс, он должен быть также нарисован, по крайней мере, чтобы он был понятен. А вот в управлении это уже другая история. То есть принцип необходим.

383: Достаточности в управлении это супер уже скил. То есть это когда ты понимаешь, вот сейчас достаточно, но это такая штука. То есть это всегда можно где-то упороться и объяснить. У меня ещё, ещё не готово, я же ещё не делаю, мы прорабатываем. Да, да, да, да, да.

384: Ну, здесь, да, ну, здесь такое бывает часто мы прорабатываем ещё.

385: Ну да, тут, в общем, это, это, здесь, это, ну, искусство определённое, но оно, знаешь, управление же это тоже методика, её тоже пытаются привести к тому, чтобы это была какая-то последовательность действий, но на самом деле и бизнес, и управление как сложный.

386: Процесс это не описываемая методика очень простыми. Вот деминг попробовал её описать. Типа, есть вот это вот план, планирование, организация, мотивация, контроль, вот это все. Но на самом деле оно не к этому сводится. Управление его не описать в таком формате это все-таки другого формата.

387: Это все нужно делать. И мы, ты можешь задать людям вот из этих, ну, составляющих, но все равно, если человек не придумывает сам, как внутри этих блоков смочь какую-то развернуть другую историю. Ну поэтому управление это самое.

388: Высокооплачиваемая работа. У меня тут есть 2 замечания. Во первых, я как смотрел статистику по самой большой экономике мира. Угу. И там у них очень много статистики, есть департамент статистики, можно зайти на сайт, посмотреть много интересных вещей и там сферы профессии.

389: По оплачиваемости. Угу. Во всей стране. Угу. И там на 1 месте управление, на 2 искусство, куда всякие актёры и так далее входят и на 3 финансы. Угу. И вот, тем не менее, несмотря на то, что, кажется, актёры, спортсмены, вот этот весь арт зарабатывает кучу денег.

390: Управление все равно на 1 месте по заработку знает, что это самая высокооплачиваемая профессия. Что это говорит нам, что она самая сложная, да, то есть, если бы техникумы выпускали бы управленцев, то они бы не стоили дороже всего, да, если бы можно было 5 лет учиться и стать управленцем. После этого это, да, это вообще другая история. Ну и пр.

391: Актёров. Все остальное это тоже как инструмент пиара замечательно работает в этой самой экономике, поэтому в том числе оно и самое большое, да, вот про бизнес процессы обсудили. Ну здесь даже и добавить, в общем, нечего. Понятно, что их нужно автоматизировать постепенно. Здесь тоже есть множество сейчас и

392: Решений тоже точно нужно изучать, которые делают рпа, автоматизации, роботик, процесс автоматизе, искусственный интеллект, агенты и так далее. Угу. Ну вот такой вопрос. У тебя есть комитет по иити внутри компании уже? Ну, слово коми.

393: Мы применяем чаще к структуре в совете директоров. Угу. Поскольку там у нас комитеты. Угу. Но центр внедрения и есть, есть, было несколько проектов, когда мы это внедряли, в том числе проекты на конкурс. Кто

394: Заявит лучший пример внедрения и свою работу. Лучший по критерию освобождения ресурсов за это. Там люди получали подписки на всяких агентов. Угу. И так далее. Плюс есть коллективный агент, плюс, была база знаний, где-то голосом, чем угодно. Может, че то спросит.

395: Он тебя оттуда вытащит, она немножко засорилась, но я сужу, когда у тебя в компании несколько сотен человек угу. Не можешь говорить, что у меня ii развит, у меня ii, развит я, я все делаю с ним угу. У тех людей, на чьей работой?

396: Я на чью работу, я могу посмотреть достаточно развито. Дальше уже все как, как, как у кого внедрено, поэтому у меня есть блок данных, который активно с этим работает. Есть такая и

397: Пропаганда в хорошем смысле этого слова. Ну, есть у меня просто достаточно хорошее понимание, че это такое? Ну, вот здесь тоже, да, бизнес процессы сейчас нужно постепенно, постепенно приводить к этой ишке. Я думаю, что услуга вообще в будущем, услуга того вот аудита.

398: И в компании будет очень востребована сама по себе. Сейчас ещё думаю, что нет таких прямо, ну вот прямо занявших эту нишу компаний. Ну, вообще, в принципе, то есть я много слышал, много про то, что делают, да, это все. Ну вот самый частый сейчас спам, который приходит на почту. Да, здравствуйте.

399: Посмотрели и сэкономит вам столько денег. Давайте созвонимся. Ну вот, ну, федералов ещё нет, наверное, да, которые, ну, помимо консалтинговых компаний крупных, которые уже тоже переквалифицировались. Интересно то, что нет федералов, ты говоришь, пока нет федералов. Ну, ты имеешь ввиду? Нет крупных бизнесов, нет, консалтинг.

400: В целом, консолидация не очень развита, и она была развита на мировом уровне. А сейчас она, по моему, деконсолидацию, но распалось это все, конечно, мы это, я думаю, обсудим. Ну, в консалтинге есть топ 20. Угу. И весь остальной рынок, вот топ 20 занимает.

401: Почти все. Угу. И весной рынок, то есть, условно, вот мы тоже недавно это обсуждали в консалтинге порядка. Вот, условно, есть у меня друг, у него аутстаффинговая компания. Угу. И я ему говорю, слушай, ну вот у вас всего там 300 аутстаффинговых компаний, и вы где-то там, где-то, вот.

402: Там у 100 из них больше миллиарда оборот. Угу. А вот в консалтинге 10000 компаний, я условно говорю, и оборот больше 500000000 у 20 из них. Угу. Ну, то есть вот эта вот развилка, понимаешь? То есть сколько? Ну, подожди, ну ты деньги разные сравниваешь, понятно?

403: Так, они работают на комиссию, то есть через них гонят. Ты про рентабельность имеешь ввиду? Да? Ну, аутстаффинг вообще, это, да, не очень пример с точи зрения того, что комиссия, на которую уже накладывается, а твой доход, это чисто твои деньги. Ну и они, в принципе, да, они, в принципе, часто аутстаффинг применяется, как по

404: По сокращения именно налоговых затрат, не знаю, оставим мы это или нет. Вот. Но вот это как 1 из способов. Угу. Вот. A2 момент, что, ну, в консалтинге, в крупном консалтинге Костов очень много, очень много, и рентабельность там совсем не

405: Такая высокая, если мы про это говорим. Вот. Угу. Окей. Это про бизнес процессы, про ii. Вот мы начали говорить, да, про то, что здесь у нас, здесь, у нас, ну вот переход постепенно на искусственный интеллект. Вот с этим совсем связано какую-то, а я

406: Хотел тебе историю рассказать в завершении темы. Здесь про искусственный интеллект. Я прихожу к своему директору по производству периодически после какого-нибудь обучения и говорю, так, Даша, нужно все внедрить вообще заново. Угу. Нужно вот тут вот искусственный интеллект. Нужно, чтобы мы вот это делали. Обычно я получаю это, Артём.

407: Делаем это все. Вот смотри, вот, вот я агент, вот это вот, вот мы тут это все вместе с этим делом. Ну короче, у меня как-то это вот внедряется постепенно. Вот поэтому здесь, в общем, круто, что ты этим пользуешься, нужно компанию тоже на это постепенно переводить про бизнес процессы здесь

408: Так как у тебя работа сейчас на текущий момент ведётся, я её знаю. В общем, я просто несколько важных правил перечислил. Регламенты будут скорее её завершающей, завершающей частью. Ну, потому что есть бизнес процесс, какие-то регламенты написаны, то, что ты говоришь, это правда, факт, то, что

409: Нужно, чтобы это все изменялось. Скажи пожалуйста, регламенты. Оценка у тебя это все-таки на конец марта 2026 0 или это все таки какая-то другая, но 1 полноценный регламент?

410: Я получил от вас. Угу. И первые, наверное, причём их написали, наверное, не мы, а твоя команда, да, ведь, ну, там были, я не знаю, специально ли вы заложили эти проверочные штуки, которые не относятся к нашей сфере, которые, конечно, конечно, выдали то, что это был копи паст.

411: Откуда, конечно, я подумал, что это, ну, окей, окей. Так, но вообще нет. То есть это было близко, окей. И часть регламентов мы начали прям вот на этой неделе делать. Ну, опять же, сейчас это недолго под запросами аудиторов, мы как компания.

412: Получающая кредитный рейтинг, рассчитывающая на публичный листинг. Мы рейтингу, мы получаем аудит от аудиторов из топ 20, которые цб верифицировал, и там сейчас очень внимательные аудиторы, которые условно задают вопрос там

413: Дайте регламент на то, что имеет право продать менеджер, что не имеет продать менеджер. И вот мы под них это делаем. Ну да, но это немного другое, это немного другое, но это тоже, как как ни странно, сопряжено с продажами и тоже называется словом регламент. Да, понятно, но это, да, это скорее оценночная штука, да.

414: Понятно. Но здесь, смотри, ну вот если мы посмотрим, то, как бы то ни было, как бы мы не говорили про изменяемость. Угу. Ты абсолютно правильно сказал, что какой-то, все равно какая-то структура у этого всего должна быть. Ну так или инач.

415: Вот. И вот я просто думаю, с чем это связать ещё здесь, вот в этом вопросе. Ну, как будто бы регламент по воронке, да, он постепенно должен быть, он появится сам по себе, ну, регламент по воронке продаж. Угу. То есть, как её вести, в каком формате она должна появля,

416: А давай с тобой перечислим регламенты вот какие ты считаешь маст хэв регламенты для бизнеса в b2b то, что это должно быть вот регламент как менеджер компьютер включает ну вряд ли он нужен, сейчас обсудим хороший вопрос из чего они должны состоять, моя позиция такая.

417: Небольшая предыстория. Угу. У меня, я работал кондиро в 1 компании. Это было лет 6, наверное, назад, 6, 7 лет назад. Угу. И у меня, на самом деле, опыт внедрения плохих регламентов очень большой. Угу. Когда я писал регламенты, это 40 страниц, когда их никто не читал, я их отдавал го.

418: Вот то, что вот, пожалуйста, barry, посмотри, вот и ничего. И возвращалось. Вот эту активность, точно искусственный интеллект заменил полностью. Хочешь 40 страниц он тебе напишет абсолютно верно. То есть, что я включаю в понятие регламента. На самом деле, мне, если тебе удобно в компании, чтобы

419: У тебя был регламент на включение компьютера, он должен быть. Угу. Если вы решили так разбить вашу регламентную базу, это неплохо. Когда такой регламент есть, когда есть регламент по поводу того, как закрыть офис, это неплохо. Угу. И я, наоборот, за то, чтобы вот есть бизнес процесс, мы про него

420: Частично поговорили я, наоборот, за то, что когда у бизнес процесса множество блоков и элементов, то лучше на каждый из этих блоков написать маленький небольшой документ, малюсенький, на страницу, на полстраницы, на 3 строчки, но пусть он будет и лучше, чтобы у нас была иерархия.

421: Документов внутри компании, чем 1 большой, в котором ничего не найти, который все забыли, который никто не хочет читать и который сложно написан. Поэтому у меня нет здесь именно критерия. Какие регламенты должны быть? Ну, какие-то базовые вещи, конечно, должны быть описаны. Угу. Как продавать, как

422: Действовать с другими отделами, как цену определить, кому дать скидку, кому не давать скидку, в каком формате? Ну вот, вот это все, ну, технологии продаж у нас в нашей технологии работы, вот консалтинговой мы технологии продаж отдельным документом. Ну, книга продаж, это вот где мы опис,

423: Как менеджер разговаривает, мы отдельно это делаем, это регламент переговоров, он скорее тоже должен быть. Угу. Но вот про регламенты, которые должны быть ещё, ещё раз, какие-то базовые вещи, а остальное как определиться внутри компании. Угу. И я все-таки за то, чтобы была не, не регламент.

424: Так скажем, сам по себе важен, а культура работы с ним, что ли? То есть вот как мы работаем с этой, со всей историей, как в любом бизнесе, знаешь, вот взять насыщенную экономику, 1000000 сервисов, делающих одно и то же, почему кто-то стреляет, кто-то нет, кто-то сделает

425: Чуть удобно настолько, что клиент согласился пойти на это, кто-то сделал там дополнительную страничку регистрации и до туда уже не доходит. Да, да, да. Ну а давай тебя спрошу топ, не знаю, 5 регламентов, которые ты рекомендуешь внедрять в отделах продаж. Ну вот, хороший вопрос.

426: Пусть это будет регламент по скидкам, регламент по взаимодействию с другими отделами обязательно регламент по корпоративной культуре. Как мы себя ведём, как мы себя не ведём. Одежда, слова типа, да, да, да, я считаю это очень важным. Мне кажется, это очень важно внутри компании, чтобы было задано регламе.

427: По какой-то, ну не знаю, пусть это будет ещё какая-то внутренняя коммуникация, помимо этого, а мы в отделе продаж взаимодействуем, ну и пусть будет о собраниях, например, как мы ведём себя на собраниях, как их проводим, как часто мы их проводим. Кстати, да, да, да, я тебе ещё хочу, знаешь, что рассказать. Это вот такая 1 из концепций, которая

428: Я вижу, я вот тут буду рисовать, вот мне важно, опять же, никакие регламенты, а как с этим работают? Вот есть какая-то картина мира у человека. Угу. Вот. И внутри компании также примерно вот есть какая-то картина мира у собственника, она сложилась благодаря тому, что у него есть откуда-то культурный

429: Какие-то познания у него есть какая-то социальная составляющая, у него есть какая-то кстати я когда рисую, тут, давай буду рисовать в другую сторону. Очень сложно. Ну да, вот есть какая-то культурная, да, есть социальная составляющая.

430: Социальная составляющая, есть какая-то составляющая, которая про, ну например, профессиональная, то есть у него в какой-то формат профессиональный и есть как-то ещё, например, он на уровне как-то там, не знаю, финансовая пусть будет, ну, какая-то, короче и вот у него вот эт

431: Все есть, и он говорит, так, мне бы описать сейчас в компании это все регламентами, а вот то, как это должно быть у него описано, у него нет этого кубика самого по себе. То есть этот кубик отсутствует. Так вот, чтобы регламентная база работала. Сначала нужно создать этот кубик сам по себе.

432: Нужно описать, что такое регламент. Во первых, потом нужно описать, в каких ситуациях он применяется. Потом, как мы будем проверять знания в этом регламенте, в каком формате это все будет происходить. Если этого всего не сделать, то это не строится. Угу. Потому что, ну, это вот так. А бывает, что такое?

433: Сопротивление вообще у человека сопротивление это когда у него тут уже есть какой-то кубик, и он говорит, регламент и полная вообще, да, история. И тогда пока консультант, либо кто-то ещё, если мы говорим про консалтинг, либо если мы говорим про просто человека, когда он хочет у себя, у него, н,

434: Получается, пока вот он с этим не разберётся с кубиком и либо не расчистит место, либо не видоизменит его вот под эту категорию, про которую я сказал, то это не будет работать. И вот это абсолютно мой сценарий. Во первых, помнишь, я что говорил про регламенты, когда я пришёл, все отменил? Во вторых, даже сейчас

435: Сейчас работать с твоей компанией. Угу. Я чувствую, что когда речь заходит о том, что давайте сделаем эти конструктивные письма и регламенты, я говорю, ну да, делайте, делайте, посмотрим, кто-нибудь прочитает. Нет, пожалуйста, не реагируй так, ещё раз. Вот это важно. Правда, это важно, потому что если ты

436: Либо не расчистишь место, либо не примешь вот эту категориальный аппарат, вот этот вот, которым мы выражаемся, когда не выражаемся, даже просто когда у тебя в голове не возникнут вот эти вот категории кубики, из которых состоит большой кубик, что регламент здесь полезен вот так проверить знания из него.

437: Можно в каком-то формате вот так его будут читать. Вот, вот из такого текста он состоит, это не влезет у тебя в компанию. То есть даже работа с консультантами это не влезет, понимаешь? Знаешь, че произойдёт, произойдёт то, что тебе напишут их, и они, да, просто

438: Ну, честно говоря, я опасаюсь, и ты правильно опасаешься, потому что даже сейчас я слышу, что вот этого ещё не выработано. Соответственно, тебе нужно разобраться с этим. Если говорим про конкретно твою ситуацию, тебе нужно конкретно идти к консультанту и ещё раз обсуждать вопрос.

439: Чтобы тебе помогли немножко расчистить это место, как это будет? Ты говоришь? Слушай, а желательно вообще самый лучший вариант. Это задать 20 глупых вопросов на тему регламентов. А что будет, если не внедриться? А что будет, если украдут? А что будет, если вот он прочитал и не сделал?

440: Угу. А что будет, если вот если вот у нас все устарело в моменте, а что это вот это все и нужно получить раз по 5 ответ на каждый из них, это самый простой пункт. Ну, у нас это работает, по крайней мере, тогда постепенно это расчистится. Угу. Вот. Ну, это самый лучший вариант. Я переживаю, правда.

441: Сейчас запереживал, потому что увидел, что во всем остальном ты примерно, у тебя есть вот эта штука, куда влезает, вот куда влезает вот эта вот история, а эта не влезает, пока нужно работать над этим обязательно. То есть нужно сделать так, чтобы у тебя вот эта вот инфа про регламенты.

442: Постепенно влезла. 1, с чего нужно начать, это всегда нужно вот категориальный аппарат категории новые выработать для себя. Угу. Где те категории, которые есть, не бьются ещё раз, как проверять, как работать, как составлять, как делать так, чтобы они составлялись проще, кто составляет вот эту всю историю, и

443: Постепенно его сюда помещать. Ну и подумать, почему вот здесь вот так оно вот, вот так оно, в общем, разными методами. 1, позадавать глупые вопросы, потом посмотреть примеры других компаний, которые внедрили эту историю, может быть, не идеально внедрили, но в каком-то формате я переживаю. Угу. Хорошо.

444: Можешь привести пример компании, у которой регламенты работают? Хорошо. Ну, конечно. Ну смотри, во первых, давай, из какой сферы? Ну и чтобы эту компанию я знал. Давай, ну, мне нравится 1 it компания.

445: Говорить её название можно посмотреть в моём резюме. Вот есть она там, ну, это очень крупная компания, у них очень крупный оборот. Вот. И я в этой компании работал длительное время, достаточно 2 года я там работал. Ну, в общем, мне, в общем, полностью устраивало, как там работают регламенты, там были

446: Я был пользователем. Вот расскажи своё ощущение. Вот ты приходишь, у тебя рядом сидит сосед, да, а где-то загружен регламент, что тебя побуждает прочитать регламент, а не спросить у соседа. Смотри, вот если конкретно этот пример разбирать, то

447: Должны побуждать действия руководителя, к которому я приду либо скажу, можешь это сделать, а он меня вернёт обратно и скажет, иди прочитай, пожалуйста, прям вернёт, прям вернёт, скажет, прочитай и возвращайся 1 раз. Может это не надменно, это не грубо, это 100% нужно. Вот смотри, как, как это.

448: Тебе объяснить. Вот ты когда наругал собаку за то, что она на кухне пописала, это грубо. Ну, если это поможет выработать, наверное, какое-то, это грубо. Угу. Но это поможет. Угу. Ну, условно. То есть, не факт, что, извините, пожалуйста, защитники животных. Не факт, что нужн.

449: Ругать собаку, когда она писает, может быть какие-то есть другие факторы, но это грубо само по себе и желательно, и, но эта грубость оправдана внутри тебя тут тоже самое. Смотри, когда ты сам не чувствуешь оправданность своей грубости, это агрессия. Вот мы вот видишь, да.

450: Терапевтическая. Да, да, выявили. Я просто не считаю себя в праве. Я считаю своим долгом, если ко мне человек пришёл с вопросом ответить, но это нарушает работу саму по себе, это как бы, понимаешь. Вот давай ещё раз. Мне кажется, когда ты высокомерно, а когда ты знаешь, чт,

451: Он не знает правила безопасности условно. Вот он не знает правила безопасности, и он приходит к тебе и каждый раз спрашивает, а вы работаете в какой-нибудь сложной сфере? Угу. И ты знаешь, что, прочитав документ, либо 5 раз прочитав, либо прямо сейчас?

452: Сделав над собой усилие какое-то, он лучше поймёт, есть такая вероятность. Будет, будет ли легче тебе это сделать. Ну вот ты знаешь, логично. А ещё, наверное, я сам такой вот. Мне проще спросить, чем че то прочитать, потому что у меня настолько дискредитировано в моих глаза.

453: Регламента, потому что когда ты читаешь какие-то вот у меня есть знакомый из it компании, который читает инструкции. Угу. Вот он купил какой-нибудь там, не знаю, вентилятор, он читает инструкцию к вентилятору, да, но я не могу это понять, я нажму все кнопочки.

454: Если он не заработает, я лучше новый закажу, понимаю. И да, и здесь вот этот момент, что давай не будем играть в игру, что повспоминай, где тебе это было полезно. Вот, вот.

455: Не об этом, но все-таки представь себя ребёнком, когда, да, да, да, да, да, да. Испугался. Да, да, когда и, да, да, вот. Но все-таки я бы здесь подумал скорее. Вот знаешь о чем попробуй.

456: Я бы попробовал, попробуй для себя выработать все-таки вот эту модель, что нарушение вот этой вот какой-то последовательности, оно делает хуже всем периодически хорошо. Вот когда ты нарушаешь правила дорожного движения, вроде это можно иногда сделать, как и нарушить регламент, но когда т.

457: Каждый день около дома разворачиваешься на быстрой трассе через двойную сплошную. Угу. Лучше, когда ты делаешь это осознанно и знаешь, чем, когда ты не знал об этом никогда. Угу. И все-таки пдд тебе тоже. Ты когда-то, наверное, учил пдд все-таки. И все-таки там даже в нескольких страна

458: Да, и там все-таки тоже была система обучения, где тебе не говорили, иди ко мне, спрашивай, а все-таки там вот это, и это ещё раз о том, что мы не жёстки, не жестоки. Угу. Это процесс того, когда мы, понимая, что человек лучше запомнит информацию,

459: Саму по себе. Вот когда мы его отправляем ещё раз, он лучше её запомнит. То есть мы, мы идём на это с целью того, чтобы он лучше запомнил, да, только с этой целью, дай себе пометку. Сделаю. Я, кажется, стал понимать лучше моих друзей, которых бесит, когда я задаю много вопросо.

460: Да, да, резинка. Ага. Хочу себе пометку сделать. Я ж потом это все скопирую. Да, конечно, я все пришлю.

461: Да, и, ну вот такая вот история. Вопрос неплохо. Это же хорошая история, но плохо. Один и тот же вопрос. 3 раза, либо плох вопрос, который нарушает базовые нормы. Угу. То есть вот знаешь, ну вот я сейчас

462: Чувствую, что я на одни и те же вопросы отвечаю спустя, как будто бы 12, 15 лет. Вот все, что я делал, когда я начинал бизнес, тогда это было задор был такой, мы придумывали. А как звонить? А как говорить, знаешь, такой, да, классный. Вот как в фильмах про нью йоркскую биржу, когда ты сидишь 1,

463: Скажи, да, да, да, да, да, да. Тогда меня это драйвил. А сейчас я все-таки немножко по другому. Очень долго видел себе то, как я встречу свои 40 лет. Супер, супер. Нет, круто ты. Ну, 15 лет это очень много, на самом деле. Спасибо большое. Здесь регла.

464: Разобрали про бизнес процессы, думаю, разобрали про планирование. Честно, я не знаю, что тебе сказать, потому что ты очень круто все разложил. То есть, если ты сейчас применяешь коэффициенты, это обычно мы рекомендуем. Угу. То есть обычно мы к этому приходим, говорим, ну, возьмите январь, он у вас сколько от среднего типа? 0 5 0 odi.

465: 0 3. Угу. Ну, так и запланируйте. Ну вот обычно мы так и делаем. То есть, вот в каком-то вот таком формате, но понятно, что есть продуктовое планирование по продуктам, есть, ну, по отдельно есть планирование по отдельным сегментам клиентов. И, конечно, есть планирование, это есть тоже, я скажу, да, да, да, что у меня есть продуктовый подход.

466: И у меня 2, ну, не сказать, независимыми зависимыми жизнями живут планы, декомпозированные по каналам сбыта, и по менеджерам, и планы, декомпозированные по продуктовым категориям, продуктологам, продуктам. Угу. Подкатегориям. Угу. И они ложат

467: В основу продуктовой стратегии планов внедрения новых продуктов и оценки их эффективности. Ну вот, и коллабораций. Ну вот, то есть планирование, я вижу, что ты очень силён, это объективно, ты прямо очень силён. Единственное, что здесь ещё можно добавить, я вот про планирование, поворот.

468: Является супер важным, то есть мы всегда вообще пока не могу немножко, вот, как бы, знаешь, нащупать это. То есть я понимаю воронку, я понимаю конверсию, я вижу циферки внизу, да, я даже когда настолько, я так

469: Расслабился в этой, в этой сфере, что я в какой-то момент даже не мог ответить на вопрос конверсии. Это этап к этапу или это этап к началу? Ну это, это и то, и то разное, то и точно. Ну как же, как чистая прибыль, разная бывает, ой, как прибыль бывает разная, чистая, маржинальная, операционная, тоже само.

470: Конверсия может быть от этапа к этапу. Конверсия может быть от начала до конца. Мы можем считать этап к входу, конечно, и можем считать этап предыдущего обязательно это не можем, это нужно делать. Это 2 разные конверсии, которые дают разные параметры. 1 даёт тебе просто насколько эффективно твой отдел продаж, в принципе. Угу. Ну, тип.

471: Какая конверсия у него? Можно же посмотреть бэнчмарк по рынку средний, ну типа вот в среднем в b2b строительстве конверсия там 0 1% или 1%. Но если у тебя будет бенчмарк условно, если у тебя конверсия в среднем по рынку 30%, предположим, на входящих заявках у тебя 2 стоит задуматься либо

472: Просто задумался, какой ты крутой, когда 30 и у тебя, a2 на рынке. Ну вот примерно так. Угу. Да, и конверсия значимого этапа, где уже сделка не уйдёт ко входу, это такая общая эффективность. А конверсия этапа к этапу помогает понять, где наибольшие потери значимого этапа.

473: Имеется ввиду ко входу, это значимый этап, я имею ввиду, когда мы уже получили клиента. Ну да, да, да, да, да, да, да. 1 конверсия, да, от этапа, когда он, мы получили лит, это именно отдела продаж, ещё маркетинговая отдельная конверсия. Но если мы говорим про отдел продаж, когда мы получили лит, до того, как он закрылся, да, и пото,

474: Ещё внутри очень важно внутри измерять конверсии в рамках того, чтобы мы внутри конверсию смотрели. Ну вот, например, тот же самый этап, который мы с тобой уже разобрали сегодня про встречу. Угу. Там тоже очень важно будет. Созвонились, выявили потребность потом из выявленных потребностей, сколько было

475: Назначенных встреч из назначенных встреч, сколько было реализовано из проведённых встреч, сколько было предложено, сколько было отправлено коммерческих, вот, например, так персонализированных. И вот это тоже будет очень важно. И потом из коммерческих сколько было счетов. Вот, а из продолжить

476: Сеанс терапии, я это все понимаю, да, но думаю, ну а как я вот, что я буду? То есть надо каждому менеджеру? 1 попробовал, другой не попробовал посмотреть успешность, посмотреть успешность за периода. Не могу я это объять. Так это же видно, в сирм будет у тебя это понятн?

477: Ну, надо все это проверять, это роботы должны делать. Да, конечно. А ты тут причём вообще? Ты тут? Причём? Это твои ропы? Ну, не работает когда, ну, вот, надо, не работает. Ну, вот сюда, в управление, в управление, да, поэтому я управление 0 поставил. А ещё хотел.

478: Спасибо, да, что озвучиваешь. Да, да, да. Хотел тебе сказать про конверсию. Если мы хотим привязать конверсию, кипиай к показателям, то, ну, понятно, что есть benchmark, но это все-таки пальцем в небо. Очень разные сферы.

479: Разные методологии продаж. Если мы конверсию используем как некий таргет для оценки перетекающий в kpi, в премии и так далее, а мы можем брать за данность, то как есть и любое улучшение относительно того, как есть считать выполнением нормы и

480: Постепенно смещать это улучшение. Давай ещё раз конверсию брать за то, какие, какие, смотри, мы, допустим, менеджеру говорим, у тебя конверсия воронки должна быть больше 30%, да, для конверсии этого этапа это больше 10%. Эти 10% мы можем взять, как сейчас ты должен

481: Я бы сразу с с каким-то брал, с небольшим улучшением рекомендуешь брать, мне кажется, да. Ну мы же управляем этим. Это же, смотри, если в систему мотивации, то тогда нужно будет доказать всем, что это нормально. Ну то есть должны быть аргументы. Почему это нормально, потому что дали новую техно.

482: Продаж мы по новому контролируем. Подключили ии. Суфлёра, я не знаю, роб сейчас 3 раза с тобой в неделю проводит планёрки. Ну, условно, если мы докажем, что это действительно возможно, тогда почему нет, так и какую бы ты конверсию клал бы в основу кипиай. Вот.

483: Есть условно входящие квалифицированные Лиды к продаже, а есть каждый этап. Ну, вроде бы ты уже даже ответил кост на этот вопрос. Все правильно. Считайте, все. Нет, нет, нет, нет, нет. Ни в коем случае. Вот вам прям каждый шаг, ни в коем случае считать все для планирования, для того, чтобы понимать,

484: Как у тебя какую конверсию? Ему ключевой, скорее ключевой. Это пф. Договор скорее. Да нет.

485: Лида, в договор, наверное, наверное, я бы со встречей баловался сейчас, и мы можем делать такую скользящую, да, конверсию. То есть сейчас мы работаем над тем, чтобы кпп увеличить договор, да, кп, например, встре.

486: В кп, кпп, в договор, например. Ну вот эти 2, например, либо встречу в договор вообще можно. Это же тоже конверсия, просто пропуская 1 этап. Да, да, да, например. Так, да, да, да, например, короче, где болит, там и таргетируем, говоря всем именно, что вылечим, будем другой. Именно так именн.

487: Я так и хочу. Таргетируем 3 месяца, идём дальше. Я все слышу возражение, что мы сейчас скажем, а что с остальными инструменты, да что с остальным? Чтобы быть гибким, надо быть очень близко. Вот смотри, когда я говорю, а потом мы с вами

488: Почувствуем, поймём, изменим. Да. А я то не почувствую. А как там другие почувствуют, я не уверен. А чтобы я почувствовал, я должен с продавцами сидеть, а я как бы не должен, не должен. А ропы должны это держать. На, да, да, да, да, да. Должны, должны. Вот ещё.

489: Помнишь все, что мы говорили, придумали штуку продали, смогли продать команде. Это супер важно команде управленцев. Они дальше идут, получают в себя обратную связь определённую, идут обратно к нам. Мы их лечим, они снова идут. И вот так, вот так.

490: Вот так, вот так, вот так. Угу. И нормально тогда происходит вот этот этап внедрения не без сложностей, но нормально. Вот про планирование очень круто. Все равно ты рассказываешь про планирование, это прямо супер круто на самом деле. И какой здесь ещё момент? Про планирование, смотри, про

491: Это мы сказали про воронку. То есть все-таки планировать по воронке норм средний чек тоже смотреть. То есть средний чек тоже внутри планирования по воронке рабочая история. Да, да, да. George считает отлично. По каждому менеджеру, по вот по вот этим всем.

492: Составляющим, да? Угу. Угу. То есть планирование само по себе здесь. Ну вот, если мы ещё подумаем, да, то есть здесь планирование по факту.

493: Хочется сказать, что все, но как будто не все. То есть вот тут конверсию все-таки я бы ещё к планированию прикрутил, потому что она важная, важная часть, потому что, ну все-таки вот смотреть и

494: Повышать планы тоже можно вместе с конверсией же потом. Угу. То есть мы конверсию повысили. Повышение конверсии может являться небольшим основанием для повышения дальнейшего плана. И, то есть, а, ну, для повышения плана может быть много оснований. Рост рынка, инфляция и все остальное. Но это все нелогично.

495: Все внешний фактор для, конечно, это все не просто цены. И когда ты приходишь и говоришь, ребята, у нас выросло там вот это вот они такие, ну господи боже, ну вообще то, ну давайте, пусть компания будет меньше зарабатывать. Угу. Что-то типа, ну вот так, а когда ты говоришь, ребята, мы сейчас тут

496: Вот этот пункт. Ну, в общем, здесь, ну, важно, чтобы люди в это поверили. Да, да, да. И важно все-таки, ну, помогать как-то в этом, во всем процессе. Ну, и лучше сначала помочь, а потом насиловать абсолютно точно, абсолютно точно. Именно поэтому говорим, когда повышать мотивацию, ой, добавлять мотивацию, либо как-то

497: Добавлять кипиай какой-то то сначала, как мы это сделаем, а потом уже в эту сторону. Угу. Вот. По поводу планирования, ну как будто бы, да, смотри, планирование по воронке перечислили, планирование по продуктам, перечислили планирование по конверсии воронки.

498: Вот оно там внутри планирование, по, по, по коэффициенту мы перечислили, ну, наверное, все, в общем, просто есть рекоменд здесь посмотреть все-таки, вот в это планирование по воронке ещё раз, да, посмотреть средни.

499: Чек посмотреть конверсии и подумать, как мы с этим можем быть ещё, потому что, ну, для Новеньких сотрудников в каком-то ещё формате. Ну, наверное, там ещё что-то можно сделать. Угу. Смотри, по пунктам, по планированию обсудил, по бизнес процессам, обсудили по регламентам, обсудили систему мотивации.

500: Сильно не трогали можешь в паре слов сказать почему единица просто чтобы мы это тоже было, это было озвучено ну во первых, есть базовая такая вещь как оклад угу. Плюс kpi премия.

501: Вязанные к целевым действиям. Угу. Плюс процент. И он от маржи, а не от продаж. Это, я считаю, такая, ну, бест практис вообще в любой b2b отрасли. Более того, мы делаем часто эксперименты, опять же, не

502: До конца доволен степенью контроля моего за результатами экспериментов. Угу. Но если брать весь период, то это достаточно успешные эксперименты. Ещё мы делали из свежего. Мне нравится. Я отстаивал это, когда мы с вами на

503: Работать. Угу. У нас есть разные тарифы в продажах. Угу. С какой проблемой боролись у продавцов невысокие зарплаты. Угу. Высокие проценты, суммарный доход по рынку у нас большой, по рынку, по отрасли, по чему угодно, но мы этим

504: Высоким доходом, убаюкивая старых продавцов, совершенно не создаём фундамент для привлечения новых. Угу. Потому что я это очень хорошо понимаю. Когда ты приходишь, тебе говорят, зарплата у тебя 20000, но ты заработаешь 1000000. Угу. Ты думаешь, ну как бы хорошо. Ну, тогда заплатите 1000000, мне сначал.

505: Ну, хотя бы 500000. А дальше поговорим. Угу. И в силу исторических особенностей в России у людей к процентам обоснованно низкое доверие. Ну да, потому что, как ты сказал, прибыли, бывает много. Их, правда, бывает много, если мы считаем, особенно с высокой процентной

506: Ставкой с высокой налоговой нагрузкой между операционной прибылью в России и чистой прибылью в России. Значение отличается в 5 раз. Угу. Сейчас в среднем. Угу. Я вот у нас бизнес в Эмиратах, там в 2 раза. Угу. За счёт того, что низкая налоговая нагрузка низкая процентная нагрузк,

507: И также в процентах тебе говорят, у тебя процент 10. Угу. Или 15, или 2. Это тебе говорит вообще ни о чемда. Вообще. Ты как у нас была такая шутка. В какой-то момент там мы набирали не продавцов ассистентов в таком отделе, не маржинальном руководитель.

508: Не сильно подготовился к собеседованию. Угу. Но мы потом вместе посмеялись над этим, и девушке, давно ещё молодой, говорит, и вот ты получи, у нас, тебе очень много. И вот это вот это, давай процент забыл, забыл процент. Нет, не забыл процент. И он говорит, и вот мы считаем, и ты получишь в год 100000.

509: Тысяч рублей, и он это как бы все к этому подвёл, посчитал, но заранее не просчитал, что цифра какая-то не очень получается. И вот мы с этой ситуацией смеялись, что 100 000 ₽, ну типа, почему так мало? То есть новая должность, мы плохо там просчитали, он заранее не

510: И как бы все это на таких серьёзных вещах не рассказывает вам. То есть вы ошиблись просто тысяч рублей. Вот, поэтому к процентам очень низкое доверие обоснованно. И чтобы преодолеть эту проблему, и чтобы рекрутировать качественных кандидатов, мы

511: Сделали возможность выбирать тарифы, которые соотносили процентный доход с окладом и давали возможность на стартовый период разгона кандидатам брать больший оклад. Потом, переходя наруто тариф очень хорошо для проектных продаж 1 из самых лучших решений. Это я сам.

512: Она очень круто для проектных продаж 1 из самых лучших решений увеличиваем 1 часть базовую, возможно, окладную плюс kpi, постепенно она снижается, снижается, снижается, потому что для проектных продаж самое идеальное решение, и это нам дало возможность опытным продавцам не повышать зарплаты в силу.

513: Оклад, окладную часть, да, как раньше было нам, чтобы нанять, нужно сделать оклад. А все-таки абсолютно верно. Супер. Вообще это идеальное, абсолютное решение. Угу. У меня нет тут комментариев. Система мотивации. Согласен с единичкой. Угу. Что мы сейчас делаем? Смотри, мы с тобой разобрали множество

514: Пунктов. Технологию разобрали, показатели разобрали, управление, разобрали, найм, разобрали. То есть разобрали все. Угу. Здесь сейчас, какая у тебя будет задача. Сейчас вот те комментарии, которые ты записал, ты представляешь, что ты это все внедрил. Угу. И у тебя 2 задачи.

515: Ещё раз сейчас поставить себе оценки, при том, что ты это все внедришь по честному. То есть где-то у тебя не получится соединиться, например, с тем, что ты это сделаешь. А вот прям по честному, какая у тебя будет система продаж. Ну и 2, насколько она может тебе в будущем принести больше

516: Это система продаж благодаря этому всему. Ну, слушай, мы тут тоже в заложниках того, как я вообще, какой у меня подход к управлению, ведению бизнеса. Угу. Так же, как я критично отношусь к тому состоянию, в котором мы сейчас, я достаточно высоко оцениваю.

517: Способности это менять. То есть в общем то, чего-то детального. Кроме того, что я представляю, как сделать, чтобы эта машина работала и как сделать её неубиваемой и просто выцарапывать все сделки я не могу осно

518: Отчасти на опыте, когда я начинал работать, я работал в продажах, ну, не совсем сразу, не совсем только, но условно, вот в нашу сферу детских площадок, я сначала там с проектными компаниями работал.

519: Потом я работал с продажами, это такая была моя инициация в этой области, и у меня был принцип, который был актуален, ну, наверное, года полтора, сколько я работал до открытия компании, что у меня не было сделок, которые я упускал. То есть была такая стопроцентная конверсия.

520: Как я прям 100%. Вот смотри, с такой поправкой я всегда, если я отпускал сделку, решение было на моей стороне, на стороне клиента. То есть клиент мне давал полную картину, что надо сделать, чтобы взять эту сделку. И я мог сказать, на такие условия я не готов, понят, но не был.

521: Такое, что да, сказали, мы вас не выбрали. При том, что эта оговорка появилась тоже не сразу, изначально. Ну, просто я вгрызался, я понимал, что надо. И, наверное, 1 год я брал все сделки, иногда, наверное, демпинговал, иногда, но решение было на моей. Все понятно, да, понятн.

522: Демпингуя сегодня, я дальше выходил на постоянные продажи, потихоньку отыгрывался. Такое тоже было, в долгую играл. Поэтому я думаю, что если мы это все настроим. Угу. То оно заработает. Угу. И более того, я хорошо знаю свой рынок, потому что мы работаем и с московско

523: Бирже и с инвесторами, и оцениваем рынок как взрослые ребята, которые говорят some там том, и я знаю, сколько мы можем взять. Я думаю, что в 2 раза продажи увеличить можно, а в нашем случае в 2 раза

524: В сфере именно детских площадок, это 1000000 миллиардов 7. Вот. При этом есть ещё смежные сферы, садово парковое оборудование, спортивное оборудование, где просто ещё надо продуктово захватывать. То есть там вопрос не продаж, там вопрос продаж у, ну, если мы говорим про

525: Площадки и про продажу, то давай вот, чтобы это было визуально. 7 миллиардов рублей. Мы сюда запишем. Это выручка, которую мы можем сделать. Угу. Я думаю, в 2028 году это соответствует нашему плану до 2030 год.

526: Собственно, над которым мы работаем. Если говорить о планировании, оно

527: Тут, знаешь, такое препятствие, это сопротивление. Угу. Сопротивление Ропов. Угу. То есть, на самом деле тут проблема не в том, что мы не умеем. А проблема в том, что надо убедить, что надо работать. Не

528: Aces, а, tobi. Угу. То есть, вот как бы мы стремимся к этому, потому что на самом деле и план, и должен быть toby. Угу. Но у меня немножко не сработала эта концепция, потому что я думал, что достаточно людям дать цифры, они сами к ним придут, ну, немножко упустили все остальное. Угу, угу, угу, угу.

529: Вот так вот сделали. Вот насчёт регламентов. Я думаю, что оценку ещё не забудь поставить оценку, какая она была бы. То есть оценку также от нуля до единичка. Да, конечно. Угу. Единичка. Окей, я, если честно,

530: Думал, что ты планирование так и оставишь. 0 5. Про этот блок. Я думал, что ты его так и скажешь, что, блин, идеального не бывает. Я все равно, ну окей, да, принимается, да, окей. Регламенты не самое сложное. Ну, давай, если ты хочешь какого-то разнообразия, я здесь поставлю 0 пят.

531: А тут я как раз верю, регламентный нигилист, да, воронку продаж. Я думаю, что мы сделаем здесь. Я понимаю, че нам надо, как надо учить продуктовые встречи, взаимодействие с другими, описание тех,

532: Налоги надо культуру эту ввести. Найм у меня был 1. Более того, я не вижу вообще в этом проблемы. То есть он 1, но я бы вот роль этой единички снижал. Вообще, мы приходим в период, когда найм перестаёт быть нужен бизнесу. Бизнесу нужно сокращение.

533: Управление. Угу. Ну, давай так. Людей много. Объясни. Расскажи, почему подобрать их всех сложно. Какие видишь, препятствия к тому, чтобы вижу высокую волатильность. Угу. В людях. Угу. И не вижу точной. Уверенно.

534: Ясности у меня сейчас в голове в том, какой команды, в каком составе, кем я буду приходить. То есть пока этот ресурс, вот я в каком-то на шаг вперёд не вижу. Угу. Пока, скорее, это понимание какой-то картинки, но не понимание, как туда показатели.

535: Слушай, да, управление, давай ещё немного. Ты здесь, я понял про то, что ты говоришь. Просто как будто бы хочется хотя бы какой-то. Ну вот ты инструменты забираешь с собой? Окей, принимается. Как же все-таки сделать так?

536: Чтобы ты верил в то, что вот это вот может произойти. Я думаю, что, во первых, мне поможет, и мы с вами этим занимаемся. Такой аудит людей. Угу. Более развёрнутый. Я их хорошо знаю, но мне нужна независимая оценка. Угу. Во вторых, наш

537: Разговор. Так, я не готовился к нему. Угу. В таком ключе, но показал, что вообще эта область это самая. Угу. Проблемная область. Угу. И в третьих, наверное, чтобы людей лучше понимать и от них как бы ожидать.

538: Того, что ты можешь от них ожидать. С ними надо больше говорить. Соответственно, больше внимания, больше общения здесь с большим количеством людей. Очень хорошо. Спасибо. Ну, по системе мотивации я думаю, что мы сумеем сохранить её на высоком уровне. Угу.

539: Показателями мы с тобой называли показатели по опережающие вот эти показатели. Мы, мы сделаем это, мы сейчас настолько тонкие данные вытягиваем, мы опережающие показатели по складу вытягиваем. Я думаю, по продажам мы вытянем, да, ну, бизнес процессы.

540: Давай мы их оставим на 0 5. Угу. У них тоже 1 большой внешний фактор, от которого не уйти. Во первых, сильно непредсказуемая среда. Угу. Во вторых, сильно нацеленный на изменение руководителя, который постоянно их

541: Делает протухшими. Ну и вообще, в принципе мир наш e мир. Да, мир тут способствует. Вот такая оценка. Артём, смотри, спасибо тебе огромное. Я получил искреннее удовольствие, искреннее абсолют.

542: Это было очень интересно, мне очень понравилось. Ты очень умный, очень образованный, очень деятельный у тебя, ну, отлично получается, ну, вообще рассказывать про свой бизнес. И я бы хотел, чтобы, если у тебя есть возможность, подрезюмирую основные мысли, которые вот сегодня у теб

543: У тебя были, что забираешь с собой? Вот в большинстве. Спасибо. Я на прошлом слое написал основные мысли и хотел бы, чтобы он у меня как можно поделился, появился. Я считаю, что нам нужен такой ауди.

544: В самом широком смысле это слово управленческого состава и явно передачи данных сбоит. Угу. Я взял точно идею и подтверждение идеи о том, что надо работать над конверсией в самом проблемном месте, я убедился, найдя

545: Подтверждение у компетентного, не менее умного человека о том, что надо добавлять этап презентации, будь то онлайн офлайн по телефону, как угодно перед отправкой демонстрации коммерческого предложения. Я понял, что проблема регламентов

546: Не в регламенте, а в моей голове, и с этим надо и, возможно, как-то работать.

547: Вот, пожалуй. Спасибо.