0: Коллеги, всем доброе утро. Ставьте плюсики. Если меня слышно, видно. Андрей, тоже что-нибудь скажи, чтоб мы проверили, что тебя слышно. Точно видно. Доброе утро. Я тебя хорошо слышу. Замечательно.
1: Я вижу плюсики. Отлично. Давайте начинать. Коллеги, мы сегодня с андреем с вами поговорим про результаты нашего исследования всероссийского мониторинга вовлечённости и подсветим
2: Расскажем про это исследование с точки зрения вот каких трендов вовлечённости мы сейчас, какие тренды мы заметили и вообще на чем рекомендуем сфокусироваться вам в своей работе давайте Немно
3: Про нас, мы си, мы помогаем компаниям строить систему управления персоналом. Мы занимаемся по сути вообще всем, что связано с hr, кроме подбора персонала кто сегодня у нас
4: Будет основной спикер. Спикер у нас основной будет, конечно, Андрей. Андрей, старший партнёр практики социологии бизнеса. Он уже у нас практически четверть века занимает четверть века, занимается вовлечённостью даже ещё до того,
5: Как вовлечённость стала вовлечённостью. Вот думаю про это он тоже немножечко упомянет, как этот конструкт развивался. Вот и ему буду помогать. Я, Артём Гринев, я продакт исследования вовлечённости и других исследований
6: Я буду помогать Андрею контент приземлять и просить Андрея и сам буду делиться какими-то прикладными кейсами, чтобы у нас было не только исследовательская такая часть.
7: Ну и ещё прикладная часть. Такие организационные моменты для всех любителей спросить, будет ли презентация после вебинара. Обещаем, что презентация после вебинара будет те,
8: Кто не готовы дожидаться рассылки с файлом презентации, у нас будет в конце QR-код с материалами всего исследования, отчётом мониторинг этой презентации, вот поэтому.
9: Материалы будут у нас сегодня, вебинар рассчитан на полтора часа. Мы планируем за час уложиться с основной контентной частью и 30 минут. Это у нас такой
10: Люфт для вопросов. Поэтому, коллеги, обязательно пишите свои вопросы, задавайте, спрашивайте. Я и Андрей, мы обожаем, когда задают вопросы, даже провокационные. Здесь не стесняйтесь, если что, то
11: Будет слишком неприлично, мы, конечно, не будем отвечать, но если мы видим, что действительно в этом вопросе есть какая-то ваша клиентская боль и мы, у нас есть ответ на этот вопрос, это полезно. Вот я вообще отношусь.
12: Вопросом, как такой, как возможностью бесплатно получить консультацию. Поэтому никогда не стесняюсь на всех вебинарах сам спрашивать на обучениях. Вот в этом как бы самое страшное, что может произойти, это вы просто не получите никакой
13: Не зададите этот вопрос по техническим вопросам? Пишите в чат. Запись вебинара будет. Не переживайте. Если вам надо будет отключиться, мы пришлём полную запись вебинара. Давайте про содержание. Что мы сегодня хотим осветить. Ну, как я уже
14: Сказал основные тренды, потому что мы видим, как меняется вовлечённость, удовлетворённость инпис, как эти метрики взаимосвязаны, куда они сейчас двигаются, растут, падают. Что с ними происходит. Мы поговорим про основные точки влияния на
15: Метрики, то есть за счёт чего можно повышать вовлечённость, снижать, снижать её? Какие вот сейчас барьеры? Драйверы есть? Мы говорим, поговорим про основные причины ухода из компании, что сейчас связано с лояльностью компании и какие гипотезы, что вообще
16: На рынке происходит и мы поговорим, постараемся вот приземлить максимально про такие прикладные действия, что нужно делать вам как hr специалистам как нанимающим менеджерам, чтобы управлять вовлечённостью.
17: Повышать инпис, не снижать лояльность сотрудников и так далее. Все, что мы сегодня рассказываем, это не только наш, не только наша экспертиза в области конса.
18: Это огромное лонгетно исследование в 14 лет, которое мы делаем каждый год, в этом исследовании уже поучаствовало более 2500 компаний, 1000000 респондентов. Вот. Поэтому то, что мы говорим
19: Это как бы вся аналитика построена на данных. Давайте я кратко расскажу про вообще выборку и потом перейдём к потому что лично меня раздражает, когда рассказывают, вот мы там что-то поисследовали.
20: Кого исследовали, как исследовали, не рассказывают, рассказывают сразу вывод. Вот у нас это огромное исследование, в котором есть нормальное распределение по возрастам. В основном у нас 75% выборки, это специалисты рабочие и четверть выборки, это управленческие
21: Состав, стаж работы у большинства выборки до 5 лет и около 40% выборки больше более 5 лет. Здесь вы можете посмотреть более подробное распределение, если говорить про распределение по всей
22: Это не только данные Москвы, то есть у нас здесь есть распределение по крупнейшим макрорегионам. Пропорции 60 на 40 мужчины, женщины. И в основном это очный формат работы. 70%.
23: Хотя при этом есть и онлайн оффлайн, вахтовый метод, смешанный формат гибрид. Ну то есть мы видим, гибрид все больше и больше процент растёт с каждым годом в наших исследованиях.
24: Вот давайте тогда я здесь передаю слово Андрею. Андрей, расскажи, как бы там тезисно, да, что мы закладываем под компоненты вовлечённости, что это вообще за смысловой конструкт, из чего он состоит? Вот тезисно. И тогда давай тогда
25: Потом перейдём ближе к мясу, к основному контенту. Спасибо, Артём. Собственно, да, действительно, каждый раз стоит ещё раз вспомнить, о каком конструкте, о чем мы говорим, потому что, поня,
26: Вовлечённость, оно становится все более уже таким на слуху каждый говорит, как бы использует это понятие, но далеко не всегда оно означает одно и то же, поэтому та модель вовлечённости, которую мы используем в своих исследования,
27: Уже почти полтора десятка лет она опирается на разработку, которую мы сделали в рамках своей компании, зная как бы российский рынок, отрабатывая данные и
28: Опираясь время на международный опыт, что такое вовлечённость, то, что, по сути, вовлечённость это базовые установки сотрудников и их проявления в рамках отношения к работе, отношения к своей компании и готовности эти отношения реализовывать?
29: Конкретные действия, то есть, по сути, когда мы говорим про вовлечённость, мы говорим про то, насколько люди увлечены своей работой, она вызывает у них энтузиазм, она даёт им некоторую энергию, она их интересует, они чувствуют, что они занимаются полезным.
30: Делом, это увлечённость работой, но помимо этого, очень важно, чтобы они занимались этим делом в той компании, которая поддерживает их и где они чувствуют себя продуктивными и оценёнными. Поэтому 2
31: Компонент вовлечённости это приверженность организации и, соответственно, 3 компонент это инициатива. Готовность сделать больше, чем минимально. От меня требуется вот очень простое такое короткое определение, но оно даёт нам наиболее чёткое понимание, что
32: Ожидать от сотрудников в зависимости от того, в каком состоянии находится.
33: Собственно, в рамках изучения вовлечённости мы оцениваем индекс вовлечённости, который строится как раз из этих 3 компонентов. По сути, каждый из компонентов измеряется из года.
34: Год и даёт нам понимание, в каком состоянии находится лояльность, приверженность, увлечённость работой или же, наоборот, отвлечённость от неё, инициатива и
35: Вот как раз из этих компонентов рассчитывается индекс вовлечённости. И здесь мы видим, что индекс вовлечённости за последний год снижается, причём снижается. Не сказать, чтобы он кардинально снизился, но он уже в прошлом году был в так называе
36: Зоне риска и поэтому, хотя на границе с позитивной зоной и сейчас он ещё больше углубляется в эту рисковую зону, поэтому это, конечно, требует внимательного отношения.
37: Угу. Итак, вот, собственно, переходя о трендах, что происходит с вовлечённостью, что происходит с отношением людей к своей работе, вообще, к своей продуктивности и
38: К тем организациям, в которых они эту продуктивность реализуют, мы видим следующий тренд тренд, который показывает мы здесь взяли как бы trend за последние годы, и мы видим, что начиная с 19 года уровень вовлечённости
39: По компаниям Российской Федерации снижается, причём снижение, оно бывает чуть более резкое, чуть менее резкое было даже некоторая такая стабилизация, я бы не сказал бы рост, потому что 1 процентный пункт at
40: Рост, но была стабилизация между 20, 23 годом. В 24 году опять происходит снижение. И в данном случае, конечно, вот здесь очень важно понимать. Мы говорим про некото
41: Общестрановой показатель, который отражает ситуацию в целом по стране, по всем организациям, он имеет свою вариабельность. Про неё мы тоже сегодня будем говорить вариабельность в зависимости от отрасли, потому что разные отрасли по разному себя чувствуют.
42: В зависимости от конкретной компании, потому что разные компании предпринимают разные действия, кто-то более эффективные, кто-то менее эффективные, кто-то вообще ничего не делает. И в зависимости от этого, конечно, конкретные индексы конкретной компании это ситуация.
43: Компания может серьёзно различаться, но все это происходит вокруг этого общестранового тренда, в котором как бы находится
44: Находятся организации и которые они должны учитывать, что же влияет, почему происходит это снижение. Про это мы сегодня будем говорить. Но я бы хотел отметить очень важный момент, что если мы посмотрим на снижение, которое
45: Происходит в конкретных компонентах вовлечённости, про которые мы говорили, то если в 20 году основное снижение происходило, вот по отношению с 19 годом в вовлечённости работы, инициативе, там был
46: Очень много выгорания, очень много утомления, очень много ощущения, что уже, я не знаю, руки опускаются, то в 24 году основной тренд снижения наиболее значимый относится к компоненту приверженность компании, я думаю,
47: Что многие понимают о том, что происходило на рынке труда в 22, 23 году, насколько это дефицит персонала, который происходит и даже нарастал, приводил к тому, что сотрудники
48: Начинали все более критично рассматривать своих работодателей, и, безусловно, это отражалось и в том, насколько они готовы были позитивно или менее позитивно оценивать свои компании.
49: Есть, Андрей, основная гипотеза про снижение именно в 24 году за счёт того, что конкуренция стала большая, дефицит кадров, особенно в промышленном секторе. Людей не хватает там в большинстве отраслей.
50: И сотрудники перестают быть, ну, становятся менее лояльными, привержены к своей организации. Вот, и намного чаще как бы рассматривают уход из компании, выбор другого работодателя, как решение там тех проблем.
51: Которых у них сложились в отношениях с компанией. Это вот правильно? Я слышу эту гипотезу или здесь это если вот если это так достаточно жёстко огрубить, потому что в реальности все происходит не так однозначно. Я, когда я говорю, что
52: Сотрудники становятся более критичны по отношению к своим компаниям далеко не всегда это ведёт к тому, что сотрудники начинают уходить для очень многих компаний, как бы особенно компаний производственных, где предполагается долгосрочное сотрудничество с неё пожизненный найм.
53: В любом случае, выход на продуктивность происходит через 3, 5 и больше лет стажа, то здесь критичное отношение говорит о том, что сотрудники начинают обращать внимание, что а могло бы у нас
54: Получше, потому что вот сейчас, когда я слышал от коллег там, от знакомых, как на других предприятиях, вот там платят больше, а там как бы условия труда лучше. И вот то, на что, может быть, обращали внимание, но не так серьёзно в тот момент,
55: Когда не было рынка работника, когда был рынок работодателя в фокусе обсуждения внимания, в том числе неформального обсуждения за пределами предприятия в свободное время и сотрудники начина.
56: Ожидать, что компания пойдёт им навстречу, потому что нас мало, мы ценные, и мы хотим, чтобы компания это учитывала, выстраивая с нами наш не только трудовой, но и психологический контракт.
57: Однако вот мы говорим тут о целом ряде макрофакторов, которые влияют, потому что здесь есть и другие механизмы. И вот, кстати, я с нетерпением жду результатов 25 года, потому что я вижу некоторые
58: Тренды, которые будут уже не не совсем синхронны тому, что происходило в 23, 24 году. И, по всей видимости, мы увидим очень интересные изменения, но вот для того, чтобы понимать, как макрофакторы влияют, я покажу ещё 1 картинку она относит
59: Не к российским компаниям она относится прежде всего к американским компаниям. Это исследование института гэллопа, ключевой компании ключевого института, изучающего общественное мнение в сша, которая тоже оперирует миллионными выборками даже миллионами компаний час.
60: Не только сотрудников. Накапливаем себя. И вот они тоже недавно опубликовали свои данные. Говорят, что смотрите, в 24 году уровень вовлечённости сотрудников компании сша достиг минимума за последние 10.
61: Лет. То есть такой же уровень последний раз был в 14 году, и в данном случае они как бы тоже пытаются понять, вот что происходит. Можно просто сказать, что да, нарастает кризис, становится компания начинает более жёстко.
62: Выстраивать отношения со своими сотрудниками, но не так все просто объясняется, потому что это, это то, что мы видим снаружи. А когда, например, та же компания вела начинает анализировать внутренние показатели на основании тех вопросов тех индикаторов, которые используются в их исследованиях, они обнару,
63: Что 1 из наиболее сильно снижающихся показателей, связанных с вовлечённостью, является то, что очень большое количество сотрудников не понимают, что от них ожидается на работе. То есть
64: Не совсем как бы само собой разумеющееся изменение, но оно есть, и оно во многом связано с тем, что в современном, волатильном, динамично изменяющемся рынке мире, в котором рынок и бизнес как бы должны подстраиваться к изменениям. И это
65: Во всем мире те старые правила игры, по которым было, можно было жить и работать в компании десятилетиями, уже не срабатывают, в компании постоянно что-то меняется, и далеко не всегда эти изменения, эти новые ожидания удаётся транслировать.
66: Так, чтобы они были приняты сотрудниками. А когда сотрудники не понимают, что происходит и что от нас ожидают, то это, безусловно, ведёт к снижению их готовности быть проактивными, вовлечёнными. Вот. Поэтому здесь очень интересные механизмы, которые действуют. Мы сегодня поговорим про некоторые из них, которые вы заметил.
67: Наше исследование в Российской Федерации.
68: Ну, начнём, наверное, с 1, вот последние годы есть такой ресентимент индекса лояльности нпс, он какое-то время появлялся, потом какое-то время уходил, и сейчас опять как бы, все компании очень его ценят. Ну, во многом, конечно, это отражение.
69: Опроса рынка, потому что когда на рынке дефицит персонала и состояние отношения сотрудников компании является важным индикатором кадровой безопасности компании, то-то, насколько лояльны сотрудники, становятся
70: Жизненно необходимой информации. И что мы видим, когда говорим про динамику по годам напоминаю, что и считается по достаточно специфической модели, где из 11 баллов выделяются
71: Промоутеры выделяются, нейтралы, выделяются негативисты. И вот, собственно индекс нтс это разница между долей среде сотрудников промоутеров, то есть готовых рекомендовать компанию идти на рынок, как
72: Амбассадоры компании и те кто к этому к этому не готов то есть негативист так вот мы видим что в российских компаниях наиболее низкие показатели по peers были в 21 22 году, потом в 23 году происходило.
73: Достаточно серьёзный рост. И в 24 году идёт снижение существенное. 13 процентных пунктов это много, но оно ещё не достигло того уровня, который был раньше. Поэтому я бы не говорил о том, что катастрофа по лояльности сотрудники в целом
74: Ценят свои компании. И все-таки подавляющее большинство готовы рекомендовать. Мы видим как бы данные в раскладке промоутеры, негативисты и нейтралы. И в 24 году все-таки таких промоутер
75: 47% в компаниях в среднем, но это все-таки существенно ниже, чем-то, что было раньше. И это как бы влияние того же, тех же трендов, которые мы говорили о рынке труда.
76: Если мы посмотрим ситуацию по отраслям, динамику по отраслям по отношению к 23 году, то мы увидим, что здесь вообще как бы ситуация ещё более радикально отличается. Почти большинство отраслей демонстрирует негативный тренд, как
77: В стране по нтс. Причём наиболее жёсткая ситуация в энергетике добычи в промышленности, в теле, продажах, в ритейле, продажах тренды, колебания достаточно высокие бывают очень част.
78: А вот то, что промышленность стали, ну, как бы, одними из лидеров по падению индекса лояльности нтс, это, конечно, отражает ситуацию, потому что, ну, масса при
79: Примеров того, как открывающееся новое производство или же активизирующееся старое производство, в том числе впк, они начинают подтягивать к себе персонал именно таких категорий, именно таких специализаций.
80: При этом я бы отметил, что есть отрасли, в которых до сих пор продолжается рост, и это прежде всего it, интернет и пищевое производство it я думаю, что это последний год, когда был рост, учитывая, сколько тысяч людей.
81: Сейчас сокращают вообще на рынке такие просто жёсткие сокращения в этом году идут там в 1 очередь из за ставки цб и того, что не хватает капиталов для удерживания того раздутого штата.
82: Который сейчас в айтишке есть. Мне кажется, что мы увидим в следующем году. Здесь красные цифры это мой прогноз, это исключительно такое личное мнение по it я явно с тобой не году спорить. Эксперт намного более глубокий, чем я. А если говорить о макро?
83: Показателя по рынку, то да, действительно, то, что я вижу в 1 квартале 25 года, очень тревожно. Идея мягкого, мягкой посадки экономики, которой занимаются многие министерства, она пока ещё выглядит
84: Как некоторый идеал, может быть, удастся, но в целом даже при этом случае мягкая экономики означает то, что ситуация роста, на которую заточены большинство бизнесов, она будет приостановлена, и это поменяет правила игры, опять же достаточно.
85: Серьёзно это отразится, в том числе на состоянии сотрудников и на их отношении к компании.
86: Так, я по поводу лизинга сейчас напрямую не скажу. Мы давайте, как бы, может быть, с вами свяжемся, ответим, потому что, скорее всего, там не было просто достаточного объёма, чтобы её выделить в отдельную строку, поэтому её не то что объединили, её просто сюда не вывели.
87: Мы просто выделяем только те те направления, где у нас достаточно данных, чтобы говорить о достоверных трендах, достаточно данных. Это значит, там много работодателей, которых мы изучили. Много компаний внутри лизинг все-таки не настолько большая.
88: Итак, ещё 1 важный момент, когда мы с вами говорим про вовлечённость, преданность компании, то эти факторы очень важны, они являются ключевыми индексами, но
89: Они не являются тем, на что мы можем влиять прямо непосредственно. Мы не можем сказать людям, вот любите свою работу, и они начинают любить свою работу. Тотальная идеология в этом направлении не работает. Сколько это этим не занимались многие страны.
90: Тоже самое, как бы по отношению к своим компаниям, есть та среда, в которой люди реализуют свою работу, свою деятельность, свою активность. Эта среда проявляется во многих показателях и от неё зависит. Помог.
91: Помогает она людям быть вовлечёнными, помогает она им работать со смыслом или мешает. И поэтому каждый раз, когда мы изучаем вовлечённость, мы помимо тех вопросов, которые отражают индикаторы вовлечённости, измеряем ещё и так называемые орг индикаторы, то есть факт
92: Которые влияют на отношение сотрудников компании и к своей работе в наших базовых исследованиях таких показателей. Количество колеблется от 14.
93: До 15. В прошлом году прошлые несколько лет мы добавили такой показатель, как совещание, потому что иногда мы понимаем, что какие-то полезные данные нужно ещё проанализировать. Наши клиенты нам говорят, что вот это
94: Важная тема. И, соответственно, мы сегодня про эту тоже тему поговорим однако вот. И через некоторое время, возможно, совещание все-таки мы внесём в block рабочих коммуникаций, потому что это как отдельный индикатор, как бы интересен только на
95: Этапе, когда его отрабатывают. Андрей, вот у меня такой вопрос. Я часто встречаю, что есть даже провайдеры отдельные, которые проводят такие исследования, но как бы самое страшное, наверное, когда сами компании делают у себя исследования вовлечённости,
96: И свою вовлечённость считают как средняя, вот по этим факторам. То есть, типа они просто берут все метрики, мы считаем среднее по всем индикаторам. И вот говорим, что наша вовлечённость это вот средняя по всем этим индексам. Вот скажи,
97: Как ты к этому относишься? Там есть ли в этом смысл? Зачем так делать? Правильно так делать или не надо так делать? Ну, смысл всегда есть вопрос какой? Я бы здесь 2 ответа.
98: Во первых, само чисто методологически, исторически понятие вовлечённости появилось как некоторое развитие темы изучения удовлетворённости персонала удвоенно персонала, как раз удовлетворённость различными показателями, которые мы здесь представляе.
99: Она может специализирована, она измеряется в там европейских американских компаниях, начиная с начала 20 века ещё на заводах порта она изучалась. Но почему только ей до сих пор не пользуются? С какой-то момент стало ясно, что
100: Договорённость не имеет прямой связки с эффективностью люди могут быть довольны и неэффективные, и, наоборот, люди могут быть довольны и эффективные, и именно для того, чтобы преодолеть это ограничение в какой-то момент.
101: Начались разработки, которые привели к формированию понятия вовлечённости, то есть can и его последователи. Они создавали новый индекс, который имеет максимальную привязку именно продуктивности. Когда институт Гела создавал свою модель вовлечённости, они смотрели именно на то, что по
102: Помогает прогнозировать, насколько эффективна компания по жёстким метрикам, по таким метрикам, как доход на 1 сотрудника, несчастный случай, брак и так далее. И, соответственно, когда мы
103: Берём просто напрямую, как бы используем тему удовлетворённости, называем её вовлечённостью. То название здесь не меняет как бы сущности, она как бы сохраняет ту же самую проблему. A2 момент, который я бы добавил, именно наших исследований. Дело в том, что мы анализируем
104: Как связаны эти показатели с вовлечённостью много лет и есть важно как бы. И вот сегодня мы тоже про это поговорим. Но есть важный нюанс, есть общие связки, они, что-то влияет больше на вовлечённость, что-то связанно меньше с вовлечённостью.
105: Они могут меняться в зависимости от ситуации на той же, на рынке, и они очень часто достаточно жёстко привязаны к компаниям. То есть в одних компаниях на вовлечённость больше влиять будут одни показатели, а в других компаниях на увлечённость будут влиять другие показатели. И поэтому просто усреднение этих показа
106: Она скорее больше вводит в заблуждение, чем помогает разобраться.
107: По каждому из иных индикаторов мы рассчитываем индекс удовлетворённости. Это такой стандартный показатель, который рассчитывается по принципу разности между долей позитивных выборов.
108: И доля негативных выборов, ответов на вопросы про этот показатель. То есть, по сути, этот показатель может колебаться от плюс star, когда все довольны до - 100, когда все абсолютно недовольны. Ну, конечно, обычно он находится
109: Диапазонах. И в этом отношении, когда индекс приближается к нулю или попадает в отрицательную зону, то это как бы достаточно критичная ситуация, она встречается не так часто, но она говорит о том, что ситуация особенно по этим показателям
110: Итак, вот, возвращаясь как раз к идее взаимосвязи вовлечённости и дикаторов в этом году, вот опять же, в 24 году, когда мы проанализировали эти показатели, мы видим, что
111: Наибольшую связь с вовлечённостью из дикторов имеют следующие 5 показателей, 2 из них относятся к ценностям.
112: С 1 стороны, ценности компании согласуются с моими личными ценностями. То есть я работаю в той среде, которая совпадает с моим отношением, ну, как бы, как нужно жить, какие есть правила, какие есть нормы, которые я разделяю, и, соответственно, 5, как бы, ценности.
113: Ценности в своей работе, я придерживаюсь ценностей компании, то есть они не просто совпадают, я готов жить по этим ценностям. Это для меня комфортная среда в этот же список попадает. Вот те самые совещания, причём
114: Что в совещания то, что многие из наших совещаний можно отменить без ущерба для эффективности работы, о чем это говорит, это на самом деле относится и не только к совещаниям, относится к так называемому понятию манки джо, люди хотят работать эффективно и продуктивно.
115: Они не хотят заниматься тем, что является стимуляцией работы, и когда происходит избыточное количество переговоров, совещаний, которые для участников воспринимаются как не несущие никакого, ввели никакой продуктивности, то
116: Или недостаточная продуктивность по отношению к тому, что они могли бы сделать. Если бы они занимались своей работой, а не сидели на совещании, то это, конечно, вызывает серьёзное раздражение.
117: В 24 году серьёзное влияние на вовлечённость, серьёзную связь вовлечённостью имеет карьера. То есть причём карьера. В каком смысле понимание, по каким правилам идут изменения статуса в нашей компании? Что я могу?
118: Делать, каким я должен быть для того, чтобы расти в нашей компании, это, кстати, достаточно интересно, потому что именно в силу некоторой большей подвижности кадрового состава в прошлом позапрошлом году карьерные возможности открывались чаще и для сотрудников, для тех, кто были
119: Лояльный компании привержены компании. Эти возможности как бы были интересны, но когда они были, мы видим, что кто-то уходит и мы видим, что назначают человека. И мы не понимаем, почему именно этого человека, почему он лучше других кандидатов.
120: Это вызывает некоторое недоумение, которое может, конечно, негативно влиять. И коммуникация, открытость коммуникации, возможность свободно общаться, свободно доносить до руководства то, что можно улучшить компании. Вот.
121: Те самые как бы пожелания по оптимизации мой нарастающую мою критичность по отношению к той среде, в которой живу. Этот показатель как бы открытой коммуникации, является тоже очень серьёзно, высоко связано с вовлечённостью в российских компаниях.
122: Ещё 1 важный момент, про который нас очень часто спрашивают ну да, вовлечённость все-таки давайте как конкретно посмотрим 1 кусочек из приверженности. А вот с чем с чем связана готовность остаться или покинуть
123: Компании. Ну, мы решили, как бы, что, да, как бы это полезно. Давайте посмотрим и мы видим, что
124: Здесь связь немножко другая готовность вот как бы сохранить своё сотрудничество с компанией. Не просто вовлечённость, интерес к своей работе и ценностям компании завязана на и опять же, на 1 месте те же самые совещания, опять же,
125: Сколько, насколько продуктивно и хорошо организована работа на 2 месте? Коллеги, насколько среда, насколько атмосфера токсична или же конструктивна и доброжелательна, в которой я работаю?
126: То есть люди уходят, готовы уходить от бессмысленной работы. Люди готовы уходить от токсичных коллег. Люди хотят работать в компании, в которую они верят. Поэтому дальше цели стратегия. Я верю, что стратегия нашей компа
127: Компания приведёт её к успеху. Я вижу, что компания движется в нужном направлении, и я понимаю, как мои результаты влияют на общий результат работы компании. Я опять же понимаю, что я здесь продуктивен. Я ценен, я не просто отсиживаю свои часы.
128: Ну и, безусловно, бизнес процессы вот то самое, моя зона ответственности, задачи чётко определены. Помните, что мы говорили про люди все хуже понимают, чем они должны заниматься, что от них ожидают. Вот фактор понимания, за что я отвечаю, что я должен делать.
129: И каким образом я могу продемонстрировать свою эффективность? Является очень важным условием для того, чтобы сотрудник хотел оставаться в компании. Знаешь, Андрей, у меня есть гипотеза, что вот 25 год, вот этот фактор может приподнять по значимости, потому что вот то, что мы видим,
130: Уже за 1 квартал от наших клиентов вижу, что, ну, вообще 25 год это год работы по повышению эффективности производительности, потому что денег меньше, а надо как бы производить больше.
131: What людей столько нет. Ну то есть вот сейчас ищут, а как загрузить побольше тот персонал, который у нас уже есть, или как его правильно перераспределить по другим подразделениям. И когда вот эти трансформации, такие изменения в таком кризисном формате происхо,
132: Ходят в самую последнюю очередь, додумывают, а какие у нас как бы зоны ответственности, какие у нас регламенты, кто за что отвечает? А сегодня я поработал здесь, а завтра меня перекинули ещё туда. Вот. И, ну, такого хаоса становится больше. Вот.
133: Ну, я вижу кейсы, когда компании умеют классно проводить хорошие коммуникации, и вот этими изменениями управляют, но как будто бы вот у меня есть такое ощущение, что люди будут намного больше.
134: Удовлетворённость этим индикатором будет снижаться, и, соответственно, он будет тянуть вовлечённость вниз. Вот, вот такая гипотеза, что ты про это думаешь. Смотри, я не буду, как ы, сейчас гипотез двигать. Мне, конечно, интересно будет посмотреть на результаты. Помню наши исследования, четы.
135: God наше исследование 20 года, наше исследование немножко по другой модели 2008 года. И действительно во всех этих случаях мы видим как бы 2 таких важных момента. С 1 стороны, чем лучше
136: Были какие-то компоненты проработаны в компании до того, как начинался кризис, тем больше они давали устойчивости и эффективности этим компаниям, тем меньше их критиковали в когда кризис случился и 2.
137: Связка была не обязательно именно напрямую с зоной ответственности, а часто связка идёт с тем, насколько я вообще скоординировано. Понимаю, чем мне заниматься, за что меня, как меня оценивают, как я могу повысить свою, свой доход, как я могу?
138: Быть более продуктивным, чтобы, например, как бы меня оценили, продвинули в карьере. То есть понимание, чем, чем я занимаюсь, что от меня требуется и куда я должен как бы направить свои усилия. Это чем более неопределённая ситуация на рынке, тем боль
139: Удар на эту тему прощается тем больше неуверенности здесь у сотрудников, и тем жёстче они могут реагировать, если это попадает, ну и воспринимается как нарастающий, полный хаос.
140: Угу. А вот здесь, обратите внимание, дело в том, что, ну, во первых, я бы сказал говорить о текучке, войти.
141: Тут надо, конечно, жёсткие факторы приводить, потому что вот вопрос неожиданные результаты по it.
142: Собственно, ещё 1 важный момент. Мы говорим о декларированной готовности покинуть компанию. Мы сейчас с вами не говорим о реальных показателях текучки. Далеко не все люди, которые сказали я хочу покинуть компанию в течение года. Реально.
143: Уйдут. Часть из них, компания сама сможет удержать часть из них не решится уйти, потому что их альтернативы, которые они увидят, как бы будут недостаточно. Но это скорее показатель того, что я рассматри.
144: Возможности ухода, потому что мне что-то не нравится.
145: Угу. Если говорить о вообще том, что происходило, менялось на рынке за последний год, за последние 2 года между 23, 24 годом, то часть вопросов продемонстрировали Дина.
146: Что-то улучшилось, не все ухудшалось. По индикаторам выросла ситуация. По компенсациям компании очень серьёзно взялись за вопросы, связанные с зарплатами, потому что конкурирование в этой отрасли, в этой области началось как бы очень
147: И мы видели победителей, проигравших в этой сфере. И, собственно, помимо просто наращивания зарплат, как бы компании стали наводить порядок, делать их более прозрачными, понятными для того, чтобы
148: Сотрудники действительно более, ну, чтобы система переменная часть зарплаты, система премирования реально работала, а не просто являлась каким-то дополнительной почкой. Поэтому рост показателя могу зарабатывать больше, если буду работать более эффективн.
149: Он весьма любопытен, хотя, обратите внимание, общий индекс все равно достаточно низкий по сравнению с другими показателями. Все, что связано с материальной мотивацией, всегда находится, почти всегда находится внизу рейтинга по оценкам, потому что люди все-таки хотят
150: Зарабатывать больше и наиболее критично именно в этой области. Но то, что здесь позитивный тренд, причём на 7 процентных пунктов, это, конечно, существенно, это надо учитывать по карьере. Мы обращили, обратили с вами внимание, что люди хотят делать карьеру.
151: Это связано с вовлечённостью, и этот показатель тоже вырос.
152: То есть с этим компании работают кто-то лучше, кто хуже, но в основном в основном этот тренд идёт позитивный, и признание того, что повышают именно эффективных сотрудников, что карьера отражает реальную как бы, ценность сотрудника, тоже как бы растёт.
153: Он, конечно, не стопроцентный в среднем по стране, но то, что он опять же вырос на 5 процентных пунктов, это значимый рост, это позитивный тренд.
154: Что же снижалось, что же ухудшилось снижение больше мы выделили несколько вопросов с наибольшей динамикой и в той же компенсации очень любопытный момент меня якобы он как бы вначале поразил, потом понял, что я как б про это же слышал на интервью.
155: Это снижение удовлетворённости соцпакетом компании, когда начали как бы вынуждены были войти в эту часто деструктивную гонку зарплат. Они, ну, у нас нет как бы неограниченных ресурсов, они что-то замораживали.
156: Улучшение в области соцпакета соцобеспечения было даже у достаточно крупных и сильных компаний не обязательно даже снижали, они просто уже не могли позволить себе улучшение, и это сразу сотрудники почувствовали.
157: Снижение по условиям труда. Ну вот здесь чаще я вот опять же, возвращаясь к качественным исследованиям, интервью, фокус группам, которые проводятся сотнями каждый год в нашей компании, мы здесь скорее больше
158: С 1 стороны, я не сказал, что компании очень сильно заморозили рен, как бы работу по улучшению условий труда, но в целом, конечно, они меньше стали внимания уделять, но главное, конечно, было в том, что люди стали более критичны, то, что чем они туда раньш.
159: Мирились ситуация, когда вот на рынке они почувствовали себя хозяевами, стала вызывать у них раздражение. Почему у нас этого нет, а у конкурентов есть условно, по сути, там 24 год. И вот сейчас, наверное, продолжение этого
160: Там снижаются объёмы капремонтов, инвест, программы, то есть где-то, если обновляли оборудование, там делали более удобные цеха, рабочие места, там, если не
161: Производстве, там кто-то более в комфортный офис приезжал и так далее. То сейчас как бы на это на этом начинают экономить. То есть здесь срезают активно бюджет. Мы видим, что здесь компания многие даже не просто потому что
162: Денег нету, потому что их выгоднее. Вот часть инвестпрограммы сейчас зарезать её, положить на депозиты, крутить, там деньги быстро делать. И финансисты 100, ну, как бы видят, что здесь есть возможность заработать для компании больше, чем мы сейчас там будем вкладываться в улучшение условий.
163: Да, вот. И вот такой диалог происходит на топ уровне, и мы видим, что он в целом на отрасль повлиял как отрицательной динамикой. Сотрудники стали намного критичнее, внимательнее смотреть на то,
164: Компания выполняет свои обязательства, их представление о том, что вот мы должны были это получить, они недополучили. Я знаю конкретные примеры крупных, не очень крупных компаний, когда это вызывает максимальное раздражение у сотрудников компания, особенно если компания
165: Не объяснила, почему они не смогли что-то сделать из того, что обещали там не смогли корпоративный выезд организовать не смогли повышающий коэффициент как бы по зарплатам реализовать в том объёме, который планировался. Поэтому
166: К тому вот знание того, что сотрудники считают обещанным вот этот самый психологический контракт очень важным становится условием для того, чтобы компания, руководство компании поддерживало правильные, эффективные отношения с персоналом, потому
167: Иногда сами руководители не до конца осознают, насколько вот те вещи, которые для них достаточно мелкие, являются значимыми для их рядовых сотрудников. Если вот из прикладного такого, Андрей, я вижу там
168: Нашим клиентам, что в тех компаниях, где просто организовывают какие-то инструменты, коммуникации с топами, там, не знаю, какие to town, холлы, общие собрания, там, не знаю, раз в квартал пишут анонимные вопросы, потом топы делают такую прямую транс.
169: Рассказывают про вот те насущные вопросы, которые у людей есть. Вот я вижу, что там с этим критерием намного лучше. То есть там как бы позитивно, потому что здесь не только придумывают, а что мы хотим рассказать компании.
170: Сотрудникам и так далее. А сотрудники про свои насущные проблемы, там в своём тонов войс своими словами, как бы задают них, отвечают, вот как тебе кажется, что ещё здесь может влиять вот на то, чтобы вот top доверяли больше
171: Что, ну, как бы, ощущение, что они обязательства выполняют. Ну, кроме того, чтобы они действительно выполняли обязательства. Ну, здесь, прежде всего, доверительные коммуникации. У меня большая статья академическая, в своё время, как бы, на данных собранная о том,
172: Как изменения отражаются на оптимизме сотрудников, в зависимости от того, насколько продуктивно коммуникация построена, руководство сотрудниками, и там как бы я чётко отследил, как бы данные подтверждают, что
173: Сотрудники могут утрачивать существенно своё, как бы позитивные перспективы в компании, потому что им просто вовремя не объяснили, что происходит сейчас. Кстати, я думаю, что этот опять же, тренд будет как бы ещё более усиливаться, потому что чем больше будет усложняться,
174: Ситуация на рынке. Тем чаще часть руководителей будут говорить ну, мы не можем рассказать, мы сами не понимаем, что происходит, но именно эта позиция будет приводить к кардинальному снижению доверия сотрудников.
175: Компании своему руководству лучше, чтобы руководители выходили, говорили, вот сейчас мы видим эти изменения, мы понимаем, к чему это грозит. Мы работаем над этим и этим. И, собственно, в ближайшей перспективе будет так необязательно гарантировать, что мы знаем, что
176: Будет там через 5 или 10 лет. И вот этот как раз эффективно построенная коммуникация, она важна. Ну, для меня вот есть как там примеры, когда в компании даже провели те изменения, которые они обещали, но они провели их на полгода позже, чем обещали.
177: И забыли про это сказать. Не то, что забыли. Никто из руководителей не взял на себя ответственность сообщить, что мы задерживаем. Ну, в итоге произошло как бы такая, как бы такое падение вовлечённости по всей компании, что как бы пришлось отдельно разбираться, как её восстанавливать.
178: Угу. Меня вижу, перелистывают слайды, меня подталкивают, что пора двигаться дальше. Я бы отметил ещё важный момент, что по ряду показателей тренды совпадают, конечно, по ру.
179: И по их подчинённым рядовым сотрудникам. Но степень их выраженности немножко разная. Я вот не буду останавливаться подробно на том, как различается уровень удовлетворённости руководителей и как различается уровень удовлетворённости у рядовых сотрудников.
180: Хотя там есть большее или меньшее снижение и позитивная динамика, которая как бы затрагивает одни группы, другие, мне больше нравится вот этот сводный слайд, который просто показывает различие между оценками руководи.
181: Сотрудников в ключевых показателях вот той среды рабочей, в которой они находятся. И мы видим, что все-таки руководители в большинстве случаев более оптимистичны, более позитивно оценивают
182: Ситуацию, чем сотрудники. Причём это как бы из года в год происходит поднятие карьеры, как бы руководители всегда оценивают намного больше, чем сотрудники выше, потому что они уже сделали эту карьеру как минимум 1 шаг в карьере они уже произвели, поэтому они больше уверены.
183: Позитивно оценивают тоже самое. Руководители лучше оценивают систему обучения, тем более что обычно обучение достаётся больше и более высоко оценивают ценности компании. Но смотрите, вот есть несколько пунктов, где специалисты более
184: Позитивно, чем сотрудники, чем руководители, например, бизнес процессы это нормально. Руководители должны быть более критичны, чем сотрудники, потому что они находятся более верхнеуровнево они имеют больший масштаб мышления и могут лучше понимать, какие бизнес процессы
185: Требует как бы оптимизации. И здесь задача их как бы сейчас доносить до сотрудников, что это надо менять, потому что
186: Сотрудники более позитивны в оценке атмосферы коллег, они более сработаны, чаще как бы менее в этом критичны. И что любопытно, если в 23 году руководители были
187: Более позитивный в оценке условий труда, то сейчас в этой области более позитивные сотрудники. Главное, как бы руководители, которые чаще как бы в эту тему оцениваю более позитивно, сейчас стали ещё более
188: То есть здесь надо учитывать, когда мы анализируем данные, когда мы работаем с результатами исследования, надо учитывать, как отдельные страты реагируют на те темы, которые для нас важны, которыми мы можем управлять. А кто это то, чем мы можем управлять как компания, и в некоторых случаях как раз
189: Именно эти различия помогают нам выбрать правильный ритет. Да, есть данные 23 года, 24, 25 год ещё не появился. Он появится, когда мы завершим этот год, эти данные здесь мы говорим о трендах того, что было в позапрошлом прошлом. Год.
190: И ещё 1 важный момент, который тоже, я бы обратил внимание, это уже анализ контент, анализ качественных высказываний, когда люди вообще отвечали просто на вопрос не готовые варианты им предлагали, за что вашу компанию можно назвать хорошим. Далее.
191: То, что ценят реально сотрудники в своих компаниях. И вот мы видим, что на 1 месте это в России из года в год повторяющаяся тема это стабильность.
192: Вот как только сотрудники начинают сомневаться в стабильности компании, это, конечно, самый острый звоночек тому, что у нас будут проблемы с кадрами, стабильность на 1 месте. 2, это заработная плата, что любопытно, что чуть позже мы увидим, что и
193: И то, что они хотят улучшить тоже заработную плату. Но заработная плата, например, стабильность выплат заработной платы, уверенность в том, что она справедливо выплачивается. Это важное условие, которое помогает людям ценить свою компанию, это базовый фактор.
194: Очень большое внимание уделяют средней компании за коллектив и атмосферу, за условия труда и социальный пакет. Вот я примерно 5 основных назову, потому что остальные тоже значимые. Это все как бы то, что из реальных ответов собрано, но
195: Трудоустройство это моё стабильное положение. Вот сегодня как бы вышли некоторые данные на рбк о новых положениях по борьбе с неофициальным трудоустройством. Собственно, это важно и для государства, и для сотрудников
196: А что сотрудники чаще всего критикуют? Что они хотят изменить, когда опять же, они свободно выбирают варианты на 1 месте коммуникация между подразделениями, межнациональная коммуникация тема, которая нарастает последние годы. Как проблема? Это как
197: Мы видим, как бы в своих исследованиях, возможно, это связано как раз опять же нестабильностью, регулярными изменениями, и то, что подразделения не успевают выстроить ту эффективную коммуникацию в изменившихся условиях, которая позволяла бы работать без
198: Так, чтобы искрило без конфликтов.
199: Заработная плата, собственно, хотят больше зарабатывать, они ценят стабильную зарплату, но хотят зарабатывать больше, а дальше целый ряд пунктов.
200: Который можно назвать оптимизация, оптимизация или автоматизация процессов, организация работы, снижение бюрократизации регламентов, снижение рабочей нагрузки, оптимизация условий труда вот все, что может
201: Сделать работу более продуктивной и менее бессмысленной. Это то, что сотрудники выделяют, и они равнодушно выделяют, потому что надо учитывать, что люди не всегда готовы тратить силы, чтобы написать
202: Комментарии, вот эти комментарии про это люди готовы писать комментарии. Это то, что действительно для них важно.
203: Индекс по зарплате я не буду сейчас говорить, потому что это относится к совсем другим практикам нашей компании. Там, когда рассчитывается индекс сварщика, здесь мы говорим о восприятии сотрудниками справедливости своих зарплат.
204: Восприятие сотрудниками того, что их доход отражает их реальную как бы усилия, то, что он справедлив по отношению к тому, что получают конкуренты аналогичных должностях. Но это субъективное переживание, которое влияет в том,
205: С сотрудниками, что делать дальше? А вот в Чистых цифрах это может быть как бы явно несколько иначе.
206: То есть мы говорим про удовлетворённость зарплатой.
207: Ну и дальше я, наверное, Артём, передам слово тебе, потому что эти цифры полезны. Они дают нам некоторые ориентировку. Картинку, конечно, хорошо, как бы компания ещё смотрит. А как у нас относительно этих цифр. Но дальше с этим надо работать просто так.
208: Посмотреть это бессмысленно, поэтому передаёте слово, что делать дальше? Да? Ну, вообще такие советы, вот мы сейчас подсветили какие-то направления, да, то есть есть сейчас общий в стране тренд, что совещания снижают, вовлечённость есть общий там.
209: Что сейчас вообще снижается вовлечённость по стране, снижается лояльность и показали, какие в целом в стране сейчас факторы взаимосвязаны, где-то есть специфика отрасли, поэтому обязательно надо смотреть на марки.
210: На вашей отрасли. Но вот что конкретно можно делать сейчас компании? Ну, во первых, как, помимо того, чтобы сделать просто своё исследование внутри компании, посмотреть, как по этим метрикам раскладывается как бы ситуация внутри вашей компании.
211: Был очень классный вопрос, что мы закладываем под слово корпоративная культура. Вот количественные методы не позволяют понять, что такое корпоративная культура. Да, у нас есть там своё мнение, что это, что мы туда закладываем, но в каждой компании
212: Корпоративная культура разная, и свои смыслы люди закладывают, поэтому обязательно надо уходить в качественные методы там с помощью Подрядчиков или самостоятельно проводить такие фокус группы, но обязательно анонимно и смотреть качественную интерпретацию.
213: Тех цифр, которые вы получили. Вот самая классика, которую я обожаю приводить. Пример получаем в исследованиях оценки. У нас не хватает людей ужасно, как бы дефицит кадров. Людей нету как бы просто
214: Жесть, капец, все горит, приходим, делаем фокус группы, а оказывается, что раньше был как бы на линии производственной, стоял высококвалифицированный персонал, потому что классное топовое оборудование.
215: Где-то, ну как бы там по каким-то условно независимым от компании причинам перебои с электроэнергией и сейчас на производстве приходится сырьеву выгребать.
216: Лопатой и высококвалифицированные инженеры, которые получали 5 лет образования, работали на лучших фабриках, там заводах, которые пришли вот как бы заниматься высококвалифицированным трудом, а не лопатой махать.
217: Безумно раздражены и бесятся, что сейчас такая ситуация происходит, и они её интерпретируют, как не хватает людей. Хотя действительно глубинная проблема в том, что сейчас сломан бизнес процесс. Надо как бы восстановить производство, надо вернуть, ну,
218: Либо придумать, какие смены будут разгружать сырье лопатами, или как сделать так, чтобы оно не происходило, или как выровнять там условно, чтобы не было сделать бесперебойное обеспечение электричеством.
219: Есть более глубинные проблемы. Поэтому, когда мы говорим про исследования, которые вот количественные, вот именно опросы, это сбор симптоматики, качественные исследования, они все-таки помогают глубже диагностировать проблемы уже с ними тогда можно работать. Вот
220: Обязательно фактор успеха. То есть, когда мы видим, что нужно делать, чтобы вот все, все эти анализы, которые мы делаем, не легли в стол, обязательно нужны вовлекающие программы для руководителей. Никогда. Команда
221: Hr не получает серьёзных бюджетов на какие-то значительные изменения внутри компании и серьёзных полномочий на изменения, если это изменения не согласованы с акционерами, с топ командой с сео и самый эффективный вот на наш.
222: По нашему опыту, способ это проведение стратегических сессий, где мы синхронизируем результаты. А что мы сейчас видим? Что происходит с нашей, с нашими людьми? Что сейчас происходит в системе управления персоналом и
223: Соединяем это с той бизнес стратегией, которой, на которой подвязаны кипиай сео топ команды, у которых есть ожидания акционера, и вот именно в связке бизнес показателей и исследований персонала.
224: Мы можем уже найти ключевые, действительно важные для первых лиц точки роста, и тогда появляются необходимые бюджеты, необходимые ресурсы, поэтому обязательно вовлекайте, возвращайте ответственность топ менеджменту.
225: В работе системы управления. По опыту у нас всегда есть быстрые решения, которые можно в течение там 1 месяца, нескольких недель внедрить, особенно если были проведены фокус групп.
226: Или было действительно много открытых вопросов, где мы правильно спросили про людей, какие ключевые проблемы есть. Вот. То есть есть решения, которые можно решить быстро и чаще всего дёшево. Вот при этом есть системные решения.
227: Которые требуют изменения целого года. То есть там от полугода до года. Это такие большие изменения внутри организации. Вот. И на эти изменения, опять же, смотрите, пункт 3. Нужны ресурсы тут, да.
228: Уже не финансовый ресурс, а в 1 очередь внимание топ команды, потому что без их вовлечения системные изменения редко происходят, приживаются, чаще всего остаются на бумажках, на слайдах, на чартах, где мы их придумали, и
229: Вот ещё несколько, ну тут вот более подробно расписано несколько моментов. Расскажу вообще, как мы подходим к работе с вообще с аналитикой. Мы сейчас будем запускать
230: Новую волну. Вот в этом исследование всероссийского всероссийское исследование вовлечённости. Вот, поэтому, коллеги, призываю участвовать на что важно, почему важно смотреть на разные метрики, да, вот как Андрей там говорил, что вот у нас есть
231: И он колеблется сильно году к году, то 6, то 32, то 16. То есть мы видим это как бы колебания серьёзные. Это связано, потому что, ну, как бы это 1 индикатор. Полезно все-таки смотреть на картинку, на вообще.
232: Система управления персоналом комплексно. Смотрите, какие у нас отдельные индексы, какие у нас отдельные компоненты, а как они сейчас связаны с организационными индикаторами. Вот мы вам сейчас показали, как эти орг индикаторы связаны в целом в России, но у каждой
233: Компании, на самом деле взаимосвязь своя, то есть где-то есть более больные моменты, у кого-то там, не знаю, ценности более больные моменты, потому что компания переживает какой-то кризис идентичности и сейчас очень разноуровневая по культуре топ команда, которая транслирует разные
234: Позиции, и здесь надо их выровнять. У кого-то карьера страдает, потому что людей стало значительно больше. Компания разрослась, приросла. А система, как мы повышаем? Кого мы принимаем, как мы их
235: Оцениваем сотрудников не изменилось. Здесь эти факторы будут выходить на 1 место. Вот если мы будем смотреть на картинку комплексно, то тогда мы сможем понять, какие первые, вторые, третьи шаги
236: По приоритету стоит как делать именно вашей компании, ну и обязательно, конечно, надо трёкать по динамике, потому что 1 раз мы сделали и 2 раз top не увидели изменений, и как бы здесь будет как бы потеря доверия.
237: Вообще к этим исследованиям, поэтому обязательно надо смотреть, трёкать, что происходит, по каким факторам мы прирастаем, по каким факторам у нас нет никаких изменений соединять те инициативы, которые мы проводим внутри компании с количестве.
238: Методами, с отчётом, чтоб мы понимали, вот как мы здесь повлияли, за счёт каких факторов мы повлияли, что мы делали, и не произошло изменений. И признавать, что вот эти инициативы были провальны, были успешны, чтобы
239: Как бы была бы, ну, чтобы было ощущение завершённости целого чар цикла, и можно было дальше идти на следующий и как бы эффективно смотреть, что происходит в компании.
240: И вот очень важный момент, не знаю, для меня, кажется, очевидный, но не для всех компаний, поэтому все-таки люблю его проговаривать почему важно смотреть на компанию не на не только c.
241: Да, что у нас в компании происходит? Обязательно делить, загружать оргструктуры и делить на разные подразделения, смотреть в разные функции, потому что если вот тут на картинке очень как бы видно за счёт каких-то более
242: Лояльных и таких довольных функций там офис доволен продажи довольны в компании в целом оценки могут сильно усредняться и мы смотрим как бы очень среднюю температуру по больнице, не замечая каких-то clue.
243: Ключевых проблем в конкретных подразделениях. Здесь вообще такая для примера углублённая картинка в нашем опыте мы вообще смотрим, раскладываем все производство на подразделения, берём там цеха и смотрим с каждой
244: Сразу сравниваем друг с другом, потом делаем отдельные отдельные мастерские, где приходят руководители каждый из цехов и обмениваются опытом а что они делали, что повлияло на метрики, какие действия были бесполезны в конкретной как бы среде в конкретном регионе.
245: Конкретной культуре в конкретном виде, в конкретной отрасли. Вот здесь вот важно все-таки замечать эти проблемы, потому что внутри очень разные целевые аудитории, очень разные подходы к работе с персоналом, рабочие, айтишник.
246: Учёные, офис продажи это разные. Нету группы персонала, с которыми, на которые работают разные инструменты. Вот, поэтому, ну плюс.
247: Приватизация, да, нам в 25 году, что надо в 1 очередь удерживать производство, потому что в нашей юнит экономике производство это ключевой источник денег. Или нам наоборот, чтобы у нас продавцы были самые вовлечены, у них глаза, горели, они
248: Больше всего продавали и не па, ну как бы наш бизнес не падал. Или айтишники, чтобы они нам быстрее автоматизировали процессы, и мы могли как бы там подсократить численность, повысить производительность труда, перераспределить ресурсы, то есть, что является
249: Ключевым драйвером роста нашего бизнеса, какие именно функции именно к этим функциям, больше внимания другим функциям, которые в этом году более второстепенные, меньше внимания. Это позволяет распределить более фокусный ресурс, как бы и инвестировать, ну как бы
250: Больше эффекта от тех изменений, которые мы закладываем в нашу чар стратегию. Вот, наверное, будем подводить итог. Да, вот, коллеги, мы здесь собрали выводы, я прям как бы их дословно зачитывать.
251: Не буду, потому что мы как бы будем здесь уже повторяться. Наверное, ключевые. Тезисно подсоберу. Андрей, поправляй, добавляй. Мы видим, что сейчас идёт уже несколько лет. Тренд на снижение вовлечённости.
252: В России мы видим, что это 1 из. Есть разные факторы, влияющие на это снижение. С 1 стороны, это серьёзная конкуренция, с другой стороны, это специфика отраслей. То есть у нас мы находим зависим от макроэкономи.
253: Факторов в какой-то отрасли сейчас рост в каких-то отраслях идёт падение. И очень важно понимать специфику именно вашей отрасли, в которой вы живёте. Поэтому обязательно надо смотреть на марки факторы туда же
254: Какую эйчар стратегию сейчас компания выбирает и все-таки её стоит сейчас актуализировать под специфику именно вот этого тренда на повышение эффективности в стране мы видим
255: Что сейчас показали, есть ключевые факторы, которые влияют на рост вовлечённости это насколько у нас там манки джоб не monkey job есть осмысленность в системе управления, в тех совещаниях, которых мы прово.
256: Насколько сейчас есть синхронизация по ценностям, насколько понятная система карьеры управления карьерой выстроено. Мы видим, что все-таки вовлечённость и лояльность это разные конструкты и ими по разному надо управлять. Поэтому вы должны
257: Себе на вопрос мы сейчас все-таки влияем на что? Да, мы влияем на то, чтобы у нас, у людей глаза горели, они были более вовлечены, мы влияем на то, чтобы у нас был бренд сильнее и они рекомендовали друзьям, знакомым
258: Нашу компанию, потому что нам надо расти, нам надо быть более заметным на рынке труда, и как бы поэтому нам надо eps наращивать или мы все-таки хотим удерживать у нас фокус на снижении текучки и создание такого образа стабильности?
259: Здесь свои стратегии на год обязательно надо вот все-таки отвечать на вопрос, что у нас сейчас в 1 приоритете, а что в остальном приоритета? Вот мы показали ключевые рычаги, чем через что можно управлять. Подсветили, что все-таки с
260: Разными целевыми аудиториями надо работать по разному. Вот, коллеги, этим отчётом ещё поделимся. Вижу вопрос, есть ли развёрнутый отчёт. Да, вы получите материалы. Мы сейчас вообще такой дисклеймер.
261: Мы с андреем проводим серию вебинаров, то есть вот у нас сейчас это мы рассказали в целом про исследования. Вот уже у нас был там отдельный вебинар, вовлечённость и совещание. Мы уже поговорили с нашей коллегой анастасией Поповой, как
262: Совещания связаны, как они влияют на вовлечённость? Какие типы вообще совещаний есть, какие у нас есть кейсы по изменению системы совещаний. Там было порядка 5 кейсов. Вот рекомендую обязательно.
263: Посмотреть. Вот. И у нас ещё будет большая серия вебинаров, мы будем смотреть, а как вообще сейчас связано это с компенсацией, как связана вовлечённость оценкой, признанием и какие у нас есть кейсы работы вот именно с компаниями, что там поменялись.
264: Оценки, признания, вовлечённость выросла или упала. Какие действия вообще как бы не повлияли на это. Вот. Поэтому здесь подписывайтесь на наши материалы, на наши рассылки, мы здесь будем по каждой компоненте внимательно смотреть.
265: Вот, и коллеги, на этом у нас все. Вот наша там коллега уже поделилась ссылочкой. Обязательно скачивайте материалы, забирайте себе. Ну не переживайте, мы ещё
266: Сделаем отдельную рассылку после вебинара. Вот сейчас мы переходим к серии вопросов. Я там уже некоторым коллегам обещал, что мы ответим именно вот в этой части. Вот у нас сейчас есть ещё 24 минуты, если у вас есть
267: Вопросы обязательно пишите, если они по теме или около теме. Мы сейчас постараемся на все вопросы ответить, но на этом у нас основная часть закончилась по моему опыту. У нас есть вебинары, где самая интересная часть это
268: Вопросы. Поэтому, коллеги, все в ваших руках, можно уходить, а можно остаться и задать классный вопрос найти точно фокусный ответ под ваш, под ваш бизнес, под вашу ситуацию.
269: Ну, Артём, давай я пока начну с тех вопросов, которые были уже заданы, ещё раз посмотрю на них. Вот вопрос от Александра, что мы вкладываем в понятие корпоративная культура, ты начал на него отвечать? Я бы здесь ещё раз подчеркнул. Вот на том слайде, который я показывал, были, да?
270: Контент анализа открытых вопросов. Они, то есть люди, писали, что за что они ценят свою компанию и там ответы. Я специально могли звучать следующим образом. Я ценю свою компанию за коллектив там
271: Атмосферу в коллективе и корпоративную культуру. Действительно, что люди вкладывают в это понятие корпоративной культуры. В данном случае это задача как бы более глубокого изучения, если это важно для компании вот как раз тех самых фокус групп интервью, которые
272: Помогут вам разобраться. У нас есть классическая методика шейна, которая помогает разобраться, какие ключевые ценности и смыслы объединяют культуру компании. Вот. Но мы понимаем, что люди могут по разному это понимать, но они в любом случае ценят ту культуру.
273: Который работает. Угу. Андрей, сейчас заберу секунду внимания. И дальше давай пойдём по вопросам. Коллеги, мы здесь запустили голосование. Не будем вас отвлекать. Отметьте, проголосуйте, если вам интересно провести
274: Внутри или вообще по работать с вовлечённостью. Здесь вот как бы сейчас запущено голосование для тех коллег, кто сейчас там в режиме радио нас слушает и не видит, что происходит на экране. Вот, а мы продолжим отвечать на вопросы.
275: Угу. Вот. Окей.
276: Так, ну вопрос от Павла. Учитывая важность стабильности, как вы оцениваете готовность работников слушать о сложностях на рынке, высоком возможных проблемах компании, насколько открыто информировать вот это как раз самая интересная часть.
277: Здесь начинается самое интересное, потому что, да, сотрудники и это многие исследования подтверждают, стремятся к стабильности, и для них изменения в массе своей, за исключением отдельных, наиболее инициативных.
278: Это всегда угроза, и поэтому про изменения надо говорить, но говорить так, чтобы помогать людям справиться с тревогой по поводу этой угрозы и помочь им понять, что да, сейчас происходит вот это, и это они, люди как бы не изолированы от рынка, они слышат.
279: Что читают, слышат, что говорят по телевизору, читают в социальных сетях. И если мы ничего не говорим про изменения, что как бы
280: Не хотим пугать сотрудников, то они напугают себя сами, они на уровне Разговоров в курилках у кулёра все эти темы подымут и скорее выберут наиболее негативные варианты, что произойдёт.
281: С нами, вместо того, чтобы услышать руководителей о том, что компания держит руку на пульсе, понимает, что происходит, учитывает произошедшие происходящие изменения и планирует определённые шаги, чтобы с ними справиться, если это вызовы, или же, наоборот, воспользоваться ими.
282: Есть возможность. Угу. Я отвечу, это задача интеркома, да, тоже немного. Про интерком я отвечу на чуть выше. Был вопрос натальи, сколько у нас анкета в вопросе?
283: Какая доходимость респондентов до конца анкеты? Там респонс рейд. Вот у нас есть классическая стандартная анкета и дальше мы ещё можем кастомизировать.
284: Клиентов в зависимости от их специфики. Поэтому порядка это там 45, 55 вопросов, но есть как бы и сильно более длинные анкеты. Бывают анкеты, где мы там условно для производства добавляем вот такие вопросы для других функций, другие
285: Поэтому, ну, это вот такой порядок. Вопросов тут немного разделю, что такое доходимость анкеты? Какой респонс? Рейд, респонс, рейд у нас там тоже в зависимости от отрасли, от компании, от специфики зависит.
286: Там, условно, в it компаниях респонс рейд намного выше, там может быть 80, 90% по компании покрытие исследования, там в промышленных компаниях, это, там порядка 60, 70% респонс, покры.
287: По компании вопросах. Вот, но доходимость анкет у нас обычно там 90%, 90%. Плюс, да, бывают редкие кейсы в компаниях, где были, был
288: Травмирующий опыт, когда провели исследование и просто ни слова потом не было. После просто следующий шаг был через год. Ещё 1 исследование запустили вот в таких компаниях у нас мы видим, что сильно снижается респонсе, то ест
289: Но это даже не по нашей вине. Мы видим, что просто когда обесценили труд людей, когда они давали обратную связь, писали много комментариев и ничего не произошло, никакой не было. Пост коммуникации намного ниже становится и
290: Вообще доходимость и вообще работа с анкетой, ну, вообще в исследовании, то есть люди Реже участвуют. Поэтому здесь вот, возвращаясь к внутрикома, обязательно, даже если у вас очень закрытая компания, давать обратную связь, хотя
291: Поблагодарить за то, что там сколько людей поучаствовало, поблагодарить за участие, сказать какие-то ключевые какие-то моменты, которые мы рассматриваем, просто сказать, что руководство получило эти результаты. Ну это вообще база гигиеническая такая, ну как бы идеально все-таки провести.
292: Пост коммуникации, сказать, вот у нас есть сейчас вот такие сильные стороны, вот такие как бы зоны развития, которые мы будем развивать вот такими то такими-то действиями. Вот в таких компаниях люди намного вообще активнее потом на следующий год участвуют или кто-то вообще каждые полгод
293: Делают. Вот, ну то есть там покрытие будет сильно больше.
294: Угу. Вижу вопрос от аллы. Как бы вы объяснили сверхвысокие показатели удовлетворённости больше 85%, но здесь надо, конечно, смотреть конкретную ситуацию в конкретной компании, потому что я видел разные причины подобных высоких показателей.
295: В некоторых компаниях видел, действительно, настолько выстроены условия, процессы и прочее, что сотрудникам было трудно за что-то критиковать компанию. Вот это конкретный пример, который у меня в голове. Компания уже много лет занимается диалогом с
296: Сотрудниками, в том числе в рамках вовлечённости. И они регулярно устраняли те барьеры, которые мешали сотрудникам. И сотрудники сейчас как бы в целом удовлетворены, потому что они увидели, что большинство их как бы пожеланий были исправлены.
297: Понятно, что они не 100% удовлетворены. Всегда есть что-то, что улучшить, но ситуация, они под контролем. Я знаю, как бы, помню как бы 1 компанию, в которой были достаточно высокие результаты, потому что сотрудники
298: Наоборот, как бы не хотели, чтобы их лишний раз дёргали, но все у нас хорошо. Оставьте нас в покое. Они не верили, что они на что-то могут повлиять. Поэтому вот та самая демонстративная лояльность, как бы я
299: Не готов с вами вдаваться в детали. Вот я поставлю высокий балл, чтобы лишний раз меня на окурок ещё не таскали. И вот между 2 этими полюсами могут разные вещи, но вам лично самим определять, где, скорее всего, ваш результат находится, это
300: Цированные данные по той иной причине или действительно только благополучная ситуация.
301: Так.
302: Расскажешь про стаж? Да есть ли разница вовлечённость со стажем?
303: Так, ну разница вовлечённости стажем это такой.
304: Регулярно выявляемый маска, то, что как бы всегда есть во всех исследованиях, в любой компании мы находим эту, эти изменения. Условно говоря, можно сказать, что каждая компания в рамках там жизненного цикла своих сотрудников имеет
305: Так называемый чёрный период период, когда сотрудники, которые пришли, уже достигли того, что легко достигается, и упёрлись в какие-то ограничения, связанные и с личными скиллами, личными как бы навыками, с возможностями как бы карьерного роста.
306: В компании и так далее, и в разных компаниях. Этот период, быть может быть разный, но обычно, когда сотрудники только приходят в компанию, у них большой кредит доверия, они как бы, по сути, высокие оценки, которые ставят молодые сотрудники, вот с низким стажем, которые
307: Первые полгода, 1 год чаще всего связано с тем, что происходит некоторое погашение когнитивного диссонанса. Смысле. Я уже выбрал компанию. Это моя ответственность, я не могу её оценивать плохо. Какого черта я выбрал плохую компанию, молодые сотрудники, ты имеешь ввиду новые?
308: Неважно, не молодёжь, а именно сотрудники, которые пришли недавно, так называемый, как бы кредит доверия, который происхо затрагивает первые полгода, год. Дальше он начинает корректироваться реальным опытом работы в компании, но вот
309: Самый чёрный период провал по вовлечённости, по приверженности, прочее. Он начинается в разных. Обычно в компаниях, в компаниях с коротким жизненным циклом, где-то в конце 2 года, в компаниях с длинным жизненным циклом. Ну, бывает там
310: С 3 до 5 лет провал дальше вот уже зависит от компании. В некоторых компаниях сотрудники с более высоким стажем, у них начинает расти вовлечённость, то есть они преодолели кризис, а я знаю ряд компаний, знаю, которые как бы достаточно тяжёлые отношения.
311: По возможностям для сотрудников, и там после этого провала уровень вовлечённости не восстанавливается, он остаётся достаточно низким, но это уже как бы зависит от конкретной отрасли, от конкретной деятельности, от конкретной культуры, то что в какой-то перри
312: Есть падение по вовлечённости, это почти всегда. Вот, наверное, ни 1 исключения не помню, он может глубже быть менее глубокий, но он существует.
313: Угу. Так, тут вопрос пара. Несколько рекомендаций. Как работать на, над улучшением коммуникаций между отделами? Я начну. Андрей, продолжи, пожалуйста. Да, мне кажется, самая классика крутая, это сделать. Исследование Межунц.
314: Канала, где основная идея, что разные подразделения оценивают межфункциональное взаимодействие. То есть как раз-таки мы там подсвечиваем основные проблемы вот в этих коммуникациях.
315: Во взаимодействии, да, то есть что, чем недовольны смежные подразделения, чем довольны смежные подразделения. Вот у нас был, ну и до сих пор идёт ежегодная работа, проект, где вот были
316: Сервисные функции и функции заказчиков мы выстраивали там эффективное взаимодействие. Вот отдавали хороший буст, ежеквартальный комитеты, где собирались и синхронизировались. Так у нас вот сейчас мы выровнены в нашем
317: То есть они ввели 4 критерия, по которым они оценивают удовлетворённость взаимодействием, там качество, сроки, консультация. Ну то есть, насколько не пофиг коллегам,
318: Не готовы рассказать, прокоммуницировать, объяснить. И какой-то был 4 фактор. Не помню точно. Вот. И по этим 4 метрикам раскладывали друг друга, оценивали. И потом по тем результатам были такие комитеты, где мы обсуждали, да,
319: Довольны, нет, недовольны вот такими-то моментами. Вот это стоило бы улучшить. Вот эти ошибки. Признаем. Вот, то есть выравнивались истории. И когда есть вот это ощущение, что у нас все равно это произойдёт, мы все равно
320: Встретимся и как бы неизбежность вот этого взаимодействия будет, ну, как бы в компании, в команде начинали понимать, ну, как бы, че мы здесь выстраиваем баррикады. Вот, потому
321: Все равно как бы нам со стороны, как бы там даже вообще заказчик был акционер, но со стороны как бы топ команды есть как бы требования на выстраивание межфункционального взаимодействия.
322: Если мы будем сопротивляться, все равно как бы изменения произойдут. Вот. И поэтому вот такие открытые диалоги, они позволили людям, а сначала выговориться, там были ужасно низкие оценки, там люди орали друг на друга.
323: 1 год. Вот. Но когда это стало регулярным, и постепенно вот этот вот пар выпускали, выпускали, выпускали, выпускали. Через полтора года уже это стало превращаться как бы в регулярные встречи, где по определённой структуре.
324: Давали друг другу обратную связь, потом они вообще уже начали через 2 года вместе проводить мероприятия, ходить на корпоративы выездные, делать какие-то свои внутрико, как бы встречи, потому что, как бы вот команда уже начала общаться.
325: Вот это вот из моего опыта, что, как мы делали, но ключевая была история. Мы зашли через запрос, где оцифровали взаимные как бы, ожидания. Вот, Андрей, у тебя есть идеи? Ну, знаете, я просто слуша,
326: Я поймал, что я готов сейчас лекцию прочитать профильное взаимодействие и её регулировку, поэтому не буду сейчас в эту сторону уходить. Тем более времени у нас немного. Давай тогда следующее. Вот как мотивировать Топов к большей открытости, да, вот желание делиться с сотрудниками происходящим.
327: В компании процесс. Ну, по сути, конечно, если говорить про топ менеджеров, то это не частная задача, отдельно, там исследования, как бы, вовлечённости, а задача вообще как бы, насколько то
328: Принимают ответственность за свой персонал, а не только за какие-то локальные задачи, которые они решают в рамках там своих кипиай ну, я говорю про seo.
329: Необязательно про гдд обычно все-таки учитывает все эти факторы. И в данном случае подключайте к обсуждению, подключайте к обсуждению на уровне старта исследований, потому что в данном случае
330: Хороший вариант, когда они задают свои вопросы, говорят, а мы хотели бы узнать, разобраться. Вот у меня есть такой-то вопрос. Хотел бы с ним разобраться, почему люди вот так реагируют на, например, на то, что мы вот для них улучшаем ситуацию, а они как бы только
331: Критикует нас или ещё что-то это помогает им уже заинтересоваться том, что происходит дальше, как бы подключать их к обсуждению результатов, дальше подключать их к трансляции каких-то вещей, когда они выходят, да, вот мы с
332: Слышали вас. А вот сами мы делаем вот так и постепенно. Вот я как бы знаю, как бы ряд руководителей крупных компаний, которые начинали как бы с небольших поступлений. Сейчас как бы вошли во вкус, они регулярно
333: Общаются со своими трудовыми коллективами и как бы в целом это помогает им и поддерживать свой имидж, и получать даже некоторую дополнительную энергию, то, что как бы общение с людьми, которые уже научились задавать правильные вопросы, потому что они увидели
334: Что и слышит, как бы даёт им как бы многое. Есть варианты. Я знаю, как бы вариант, когда генеральный директор, собственно, как бы настолько вот непубличный, что он как бы попробовал, понял, что не готов, и он просто выбрал как бы
335: Своих Замов, которые вместо него это делают. Он с ними обсуждает, что конкретно он хотел бы, чтобы доносилось до сотрудников. Он слышит, как бы, что они приносят как бы из вопросов в ходе обсуждения, но они там раз в квартал, как бы эти совещания проводят, которое
336: Направлен на, собственно, на весь персонал, а не только на - 1, что это рабочая ситуация, надо как бы постепенно развивать. А я бы, может быть, ещё из таких на поверхности идей.
337: Поделился бы какой-то подборкой, как в других компаниях вообще топы там первые лица работают. Ну почему они этим управляют? То есть вот для меня такой вот классный пример, где много очень прям коммуникаций можно там
338: Взять, поделиться, принести, как там Виктор Кузнецов? Там все инструменты ру, все его компании. Сооснователь работает с исследованием вовлечённости. Вот он даже публично заявляет, объясняет, почему это одни
339: 1 из таких ключевых инструментов, которыми он управляет компанией, вот там Зарьков вайт ребит, серия ресторанов у него тоже активно про это рассказывает. То есть, как бы я бы подготовил бы вот контент, как других.
340: Компаниях первые лица работают, ну, как бы, и такой прям нам тоже надо идти по этому пути, там, или эфка тоже. Вот председатель правления про это активно рассказывает. Вот. И, ну, просто показал бы подборку такую, чтобы
341: Это нормально, что первые лица про это говорят и являются вот здесь как бы основным коммуникатором этих изменений и вообще результатов исследований. Вот так у нас на вопрос, насколько важно отслеживать
342: Время проведения исследования, там после бонусов или там перед, в преддверии крупных изменений оценки могут быть разными, как мне кажется, да, они могут быть разные. Особенно выплатили.
343: Провели опрос. Вот у меня, наверное, такая мысль, что здесь, ну, если мы уже начали делать после выплат бонусов,
344: Продолжаем всегда это делать после выплат бонусов, чтобы была сопоставимая как бы история. Но, конечно, лучше вот находить окошко, когда эти, когда есть затишье, почему я обожаю делать исследования летом, потому что
345: Обычно у нас как бы самые часто, как бы какие-то системные большие изменения начинаются уже во 2 половине года, там ближе к осени, потому что пока мы весной все обсудили, летом придумали, как мы
346: Будем делать эти изменения. Нашли бюджеты, нашли Подрядчиков, как бы договорились, как бы, и к осени у нас, дай Бог, как бы начинаются действительно изменения. И дальше цикл ещё полгода длится. Вот. И летом обычно люди чуть более расслабленные и как бы вот опросы
347: Более такие независимые, но это вот, по моему ощущению, там в большей степени, наверное, перекос. У меня как бы моей насмотренности в it отрасли. Вот, Андрей, как тебе кажется, вот как в этих ситуациях поступать?
348: Смотрите, на самом деле главная ведь задача, что мы хотим получить. Я просто сталкивался с ситуациями, когда, например, в крупном холдинге часть подразделений, часть там дочерних предприятий старались отчитаться хорошей вовлечённостью поэтом.
349: Старались проводить исследования сразу после того, как выплатили бонусы. Они не исследование проводили, когда выплатили бонусы, они выплачивали бонусы перед тем, как начиналось как бы исследование по всему холдингу. Ну да, это даёт какой-то повышающий элемент, но
350: Насколько, зачем это им нужно? То есть они, получается, нужна была не данная, не нужно было понимание ситуации, а нужно было отчитаться. Это часто бывает, когда в компании, например, взяли и поставили кипиаями для эйчаров или даже для руководителей уровень.
351: Как бы в итоге, как бы им важно не реальное управление вовлечённостью, а отчитаться, что у нас вовлечённость высокая, потому что они премию хотят получить. Если важно отчитаться. Мне кажется, коллеги, не мучайте людей, пройдите 5 фокус групп, там 3 фокус группы.
352: Не заставляйте всю компанию проходить большие опросники и давать подробную обратную связь, если вот задача, чтобы, да, манипулировать кипиаями, метриками, вот, ну, идеально так не делать, но, как бы, вот, а вот тот
353: Который я говорил, как бы там было потрясающее, как бы, и так мы как бы работаем с многими компаниями много лет в этом, в этих же подразделениях. В следующем году у них не было возможности выплатить бонусы, и в итоге у них динамика по всем показателям была катастрофичная, то есть
354: Вот, они сумели себе как бы повысить, подтянуть данные, а в следующем году у них как бы произошло, как бы все очень плохо. Хотя реально, конечно, надо понимать и учитывать, какие факторы влияли на состояние сотрудников, в том числе какие изменения, на каком этапе.
355: Проходит сход. Изменения сдали мы, например, какой-то крупный проект, который как бы как большая победа воспринимается всем коллективом, насколько это повлияло на общее ощущение оптимизма сотрудников, факторов достаточно много их, они разно
356: Направленно влияют вплоть до того, что есть вопросы, которые на которые по разному отвечают. В разные дни недели. У меня есть большие, как бы, как бы данные на это мы проверяли, что по некоторым вопросам в понедельник или
357: В пятницу минимальные результаты, а в четверг, в среду максимальные результаты, но и поэтому исследования проводятся не 1 днём. Исследование проводится в течение там нескольких 2 недель, чтобы получить развёрнутую картинку, как она есть реально. И поэтому, ну, у нас
358: Компоненте вовлечённости аж 15 вопросов заложено, чтобы нивелировать эту историю, что настроение или там день недели может сильно перекосить общий интегральный индекс, на который все смо.
359: Так, вроде мы там подходим к концу. Коллеги, есть ли ещё вопросы? Задавайте.
360: Ну что тогда, коллеги, я благодарю всех, кто задавал вопросы, активно участвовал в нашей беседе, и вообще всех, кто пришёл послушать наш вебинар, потому что нам важно делиться своими открытиями, потому что
361: То, что мы делаем, это наша попытка донести до российского бизнеса, насколько важно работать с вовлечённостью, насколько важно работать с состояниями, учитывать состояние сотрудников и насколько это даёт серьёз.
362: На отдачу, в том числе и материальном, в финансовом плане. И поэтому как бы мы всегда рады общаться с теми, кто кому это интересно.
363: Да, коллеги, спасибо большое за ваше внимание. Материалы вот уже несколько раз коллеги продублировали по ссылке, плюс будет финальная рассылка после хорошего дня. Всего доб.