0: Добрый день, уважаемые коллеги, рада вас приветствовать на нашем сегодняшнем вебинаре.

1: Накидайте нам, пожалуйста, плюсиков, что вы нас слышите? Видите?

2: И мы будем приступать отлично. Итак, всем добрый. Сегодня у нас с вами будет вебинар, посвящённый теме работе с требованиями в комплексных проектах автома.

3: Угу. Супер день.

4: И мы будем приступать. Угу. Супер. Отлично. Итак, всем добрый день. Сегодня у нас с вами будет вебинар, посвящённый теме работе с требованиями в комплексных проектах автома.

5: Как избежать неучтёнки?

6: И давайте сделаем несколько объявлений перед тем, как начнём. Ну и заодно коллеги все подключатся, соберутся. Давайте с вами проверим связь, да, продолжим её проверять. Плюсики уже полетели, это здорово. Также ещё будет здорово узнать.

7: Какого вы города нас смотрите сегодня? Напишите, пожалуйста. Будет интересно узнать географию нашего сегодняшнего вебинара. Иркутск, Москва. Отлично.

8: Уже вечер. Да, хорошо, что днём вебинар проводим. Уфа супер. Мы, конечно же, всех рады приветствовать. Ну и 2, самое важное объявление, это будет ли запись?

9: Вебинара конечно же будет, она будет отправлена вам на почту, с которой вы регистрировались, но самые первые запись получат подписчики нашего telegram канала в правом верхнем углу вы видите QR-код, можете подпис.

10: Ну и, соответственно, куда задавать свои вопросы? Помимо нашего чата, у нас есть ещё вкладочка отдельная с вопросами, чтобы ваши вопросы не затерялись. И в конце вебинара мы смогли ответить на них. Мы в любом

11: Случае, конечно, на них ответим, но просто так будет удобнее и точно не пропустим ни 1 вопроса.

12: Так, ну и давайте приступим дальше. Представлю вам спикера нашего сегодняшнего вебинара Елена Иванова, бизнес архитектор, руководитель комплексных проектов организационной трансформации, более 25 лет работает

13: На стыке классического консалтинга и it помогает найти общий язык между it и бизнесом для достижения целей компании, ну и сопровождает проекты автоматизации в части разработки методологии изменений бизнес процессов, которые необходимы.

14: Для корректной работы информационной системы. Коллеги, добрый день.

15: Также, Елена, у нас является автором нашего курса. Процессный подход в проектах внедрения ерпи систем. Этот курс разработан по авторским методикам елены на курсе. Вы освоите технологию работы с требованиями к автоматиза.

16: С учётом специфики бизнес процесса заказчика получите практические инструменты для качественного выявления и систематизации требований. Можете переходить по ссылочке, изучать информацию, а мы переходим к теме нашего вебинара. Передаю.

17: Слово Елене.

18: Да, спасибо, Екатерина. Коллеги, ещё раз всем добрый день. Очень рада, что у нас такой широкий охват самых разных городов. Надеюсь, что в дальних городах

19: Слово Елене. Да, спасибо, Екатерина. Коллеги, ещё раз всем добрый день. Очень рада, что у нас такой широкий охват самых разных городов. Надеюсь, что в дальних городах

20: Ещё не очень поздно. И вы, в общем, пока в тонусе и готовы воспринимать информацию. Тема работы с требованиями я занимаюсь давно. Ну, я не буду повторяться, кто я, зачем и почему Екатерина уже все рассказал.

21: Но важно, что в проектах, в комплексных проектах, автоматизации которых сейчас все больше и больше, бизнес уходит от локальных задач к системным решениям, причём не только там.

22: Автоматизация, но и цифровизация применение самых разных средств повышения бизнес эффективности.

23: Правильная, качественная работа с требованиями становится таким наиболее частым камнем преткновения как на старте проекта, так и в процессе его выполнения и 1 из ключе.

24: Наверное, проблем это конфликты по поводу несоответствия того, что мы реализуем в итоге в нашем проекте. Я вот сейчас специально не произношу слово в системе, да, в проекте реализуем несоответствие того, что мы реализу

25: В проекте, тем ожиданиям, которые были на входе. Ну вот та самая неучтёнка, для кого эта тема острая, можете плюсики поставить.

26: Кто прям вот сталкивался с этим? У кого болит?

27: Угу. Болит, да, то есть, ну, то есть вы пришли на вебинар не просто послушать, а че бывает. А так вот с болями. Отлично. Тогда я немножко расскажу про 1 из аспектов этой проблемы, потому что смотреть на

28: Можно с самых разных точек зрения. Дальше вы позадаете. Вопросы можно задавать по ходу. Вопросы можно задавать в конце. Если вопросы будут какие-то в контексте, я постараюсь отвечать на них сразу, если

29: Понимаю, что лучше ответить потом я буду, наверное, после завершения основной части тогда на эти вопросы отвечать. Итак, о чем поговорим сегодня? Ну, 1, собственно, почему требования разрастаются?

30: Да, есть системные причины, которые приводят к разрастанию требований. И 1, что нужно понимать, это вот этот корень, да, про который, собственно, нужно

31: Знать и на входе начинать работать с ним дальше мы поговорим. А как, собственно, и почему именно через бизнес процессы и как через бизнес процессы идти в работу с требованиями. То есть нужно понимать, что мы включаем в периметр.

32: Проекта, что не включаем, как мы будем какие-то локальные хотелки связывать с нашим периметром проекта, обосновывать там, что мы берём, что мы не берём. Ну и самое главное, как нам организовать качественный и полный сбор требований, чтобы

33: У нас что-то важное не осталось за периметром. И как это делать, ещё не зная специфики бизнеса, и чем опять же, может помочь вам именно процессный подход, потому что многие заходят в проекты, ну, не обладая полнотой понимания.

34: Отрасли, например, какой-то или какой то какого-то бизнес процесса, который вы автоматизируете. Ну то есть, условно говоря, вы занимались опер контуром все время, а тут раз вам нужно автоматизировать планирование, да, а про планирование вы так как-то не очень

35: Понимаете? И вот, а как, с чего начать? Что такое, какое бывает планирование, что там планируется, ну и так далее. Плюс отраслевая специфика, и вот как быстро в это погрузиться, опять же, че то важное не упустить. Про это тоже немножко поговорим.

36: Итак, значит, почему у нас, собственно, требования разрастаются? И это у нас системный такой корень нашего зла в проектах, потому что бизнес, когда заказывает проект улучшение, неважно, автоматизация.

37: Оптимизация и то, и другое, да? Ну в нашем случае там бизнес хочет какую-то автоматизацию, или цифровизацию, или вообще разработку какого-то своего инхаус ного решения для каких-то своих целей. Сейчас очень много таких проектов, когда внедряется, не

38: Типовая какая-то система, а когда разрабатывается система под под бизнес, с нуля отличий никаких нет. Ну то есть отличия только в управлении такими проектами разработки, но суть от этого не меняется бизнес.

39: Хочет повысить эффективность своих бизнес процессов, то есть своей деятельности, которая завязана на очень разные подразделения и очень разные функции. А когда аналитики приходят к конкретным пользователям,

40: Конкретным руководителем и начинают собирать с них требования. Эти пользователи хотят облегчить свою личную жизнь, то есть выполнение каких-то отдельных функций, а функции, процессы это разные вещи. Вот есть картинка, на котором, на которой вы можете наглядно это увидеть.

41: То есть у нас есть функции, которые сгруппированы по предмету, ну, по предметной области, финансы, маркетинг, производство, продажи, закупки там и так далее, и так далее. А вот бизнес процессы идут сквозняком и проходят через раз.

42: Бизнес функции затрагивают разные бизнес функции. И для нас это означает, что у нас возникают связи. Если, например, нам бизнес заказывает автоматизировать производство и производственное планирование, допустим, мы не можем это сде.

43: Изолированно от контекста, в котором это планирование существует. И тут мы как раз рискуем попасть в разрастание вот этих требований с 1. Если мы жёстко держим контур и мы автоматизируем только производство, у нас возникает неучтёнка.

44: Та самая, да, потом, а как же? А вот вы не учли, что у нас ещё планы продаж влияют на планы производства, а в продажи вы не ходили, про это вы не спрашивали и так далее. Опа, неучтённые требования, неудовлетворённость. С другой стороны, у аналитика начинает рвать крышу.

45: Потому что вы понимаете, что, ой, а на планирование производства влияет планирование продаж. Что же нам теперь делать? Нам теперь надо продажи автоматизировать, и начинается разрастание нашего проекта. Это другая катастрофа, и мы все время должны находи.

46: В балансе, чтоб, с 1 стороны, мы удовлетворили запрос нашего бизнеса. С другой стороны, не ввалились в автоматизацию всея компании, начиная там с самого начала и заканчивая, начиная с регламентирован

47: Учёту, заканчивая стратегией, да, и это, ну, другая беда. И я тоже, когда рассказываю про бизнес процессы, мне там регулярно мои слушатели вопросы задают. А что ж мы теперь все должны автоматизировать? Нет, про это мы, собственно, с вами тоже поговорим сегодня. И вот

48: Из этого системного противоречия вырастает несколько следствий. Значит, 1, про то, что я сказала, конкретные хотелки вообще не учитывают цели проекта. Ну то есть бизнес цели, бизнес хочет повысить эффективность чего-то там производства продаж. Я не знаю, финан.

49: Хотелки конкретных пользователей, они шкурные. Мы хотим решить конкретную задачу. Мне нужен такой отчёт. Зачем этот отчёт нужен? Как он поможет достичь бизнес цели, непонятно, но мне нужно. И вот наши радостные аналитики.

50: Начинают этот отчёт проектировать, разрабатывать, внедрять, тратить на это кучу сил и времени. Заказчик тратит бюджет. Ну, дальше непонятно, зачем мы все это делали. 2 история.

51: Про которую тоже я уже сказала. Аналитик, когда автоматизирует отдельные функции, не видит вот эти связи между процессами. И мы вываливаемся в классическую неучтёнку, когда какие-то важные элементы других бизнес процессов, которые мы не

52: Автоматизировали, даже не рассматривали какие-то элементы из других подсистем, оказались критичными для достижения целей нашей основной автоматизации. И ещё 1 важный момент не все цели, которые нужны бизнесу, когда он хочет

53: Инициирует этот проект. Достигаются за счёт функции информационной системы. У нас есть нефункциональные требования, у нас есть нефункциональные инструменты, да, и это тоже нужно не забывать. А когда аналитик приходит внедрять или разрабатывать

54: Информационную систему. У него, естественно, взгляд жёстко сфокусирован на своём предмете функции информационной системы, и мы начинаем проектировать функции, забывая о том, что где-то, может быть надо было поставить оборудование, которое

55: Будет автоматически что-то считывать, и мы прекрасно решим эту задачу.

56: И ещё 1 важный момент. Если вы внимательно посмотрите на вот эти 3 фактора, вы увидите, что у нас неучтёнка бывает полезная и неполезная. Ну то есть у нас есть неучтён

57: Полезная, когда что-то было важно бизнесу, но мы не увидели там в связях, либо в инструментах, которые мы начали применять, а может быть очень неучтёнка, неполезное, когда

58: Мы вваливаемся вот в эти конкретные хотелки, начинаем их реализовывать, но забываем про цели проекта. И у нас это вроде бы тоже неучтёнка, но тогда у нас, мы не учитываем цели бизнеса, мы начинаем тратить силы, время и бюд.

59: Поскольку все, даже если вы внутренние хаусные аналитики и программисты, и внедряя, разрабатываете систему под вашего заказчика, вам, извините, платят зарплату, то есть вам заказчик платит деньги за то, что вы делаете то, что бизнесу не полезно в этот момент, и это

60: Тоже проблема. И тогда дальше возникают, соответственно, вопросы у вашего бизнес заказчика. За что я плачу? И че делает эта чудесная команда? Тоже, в общем, неприятно.

61: Поэтому, когда мы с вами с требованиями работаем, у нас есть несколько ключевых задач, на которых мы должны с вами сфокусироваться, мы должны научиться очень чётко удерживать цели проекта, когда мы все эти хотелки, когда все

62: Эти требования собираем, мы должны их перепроверять.

63: Мы должны понять там, чего хотим достичь, какие есть процессы.

64: Какие, как это влияет и так далее. Так, коллеги говорят, что нестабильное соединение.

65: Скажите, пожалуйста, слышно меня, если прерывается, напишите, пожалуйста, стабильно все хорошо. Если вдруг будет прерываться, говорите, я в Москве, нас глушат по чёрному сейчас перед праздниками.

66: Поэтому у меня с утра было совещание с заказчиком и связь прервалась. Поэтому, да, может быть такая проблема, значит, цели проекта, да, мы должны всегда валидировать наши, те,

67: Требования на соответствие начальным целям. Для чего мы вообще этот проект стартовали?

68: 2 задача при работе с требованиями проверку наших требований на полноту, но достаточность, неизбыточность. То есть мы должны понимать, что эти требования действительно связаны с нашим периметром проекта и с другой.

69: Стороны, что мы включили в реализацию проекта не только функциональные требования, но и дальше про это сегодня тоже поговорим. То есть мы должны учесть требования, не только связанные с непосредственными функциями системы.

70: Но которые являются критичными для достижения целей нашего проекта и обязательно учёт контекста. То есть когда мы какое-то требование берём в работу, мы должны понимать, а насколько оно ценно,

71: Как оно влияет на работу компании, как оно влияет на тот би, ну, на ту деятельность, то есть на тот самый бизнес процесс, который мы автоматизируем, и тогда у нас возникают приоритеты, какие-то требования можем отложить, реализовать чуть позже какие-то

72: Требования можем вообще не взять, потому что они не имеют ценности, и мы таким образом даём большую пользу, фокусируем усилия в тех зонах, которые действительно нужны нашему заказчику и приносят ему полезны.

73: Результат и повышаем свою ценность как аналитиков, как руководителей проекта, как разработчиков для нашего бизнес заказчика. Неважно, на какой стороне вы находитесь внутри, как внутренняя команда разработки или

74: Как внешний подрядчик, который внедряет систему во вне, соответственно, вот по этим 3 разрезам мы сегодня с вами пройдёмся. Контур проекта.

75: Как я уже сказала, у нас у каждого проекта есть какая-то цель. Если мы стартуем проект, мы его стартуем зачем-то.

76: Соответственно.

77: Цели проекта это равно бизнес требования, да, то есть когда компания инициирует какой-то проект, это по сути, является требованиями бизнеса к будущей, если мы говорим про автоматизацию

78: Информационной системе.

79: А цели бизнеса у нас всего 2. 1, это какая-то бизнес эффективность. 2 вектора, да, в которых могут быть сформулированы цели. Вот это будет более правильно. Бизнес эффективность.

80: А бизнес эффективность это либо максимизация прибыли, либо снижение каких-то издержек, либо повышение скорости для того, чтобы быстрее удовлетворять там, я не знаю, запросы наших клиентов, допустим, и так далее. 2 вектор, который

81: Важен бизнесу это масштабирование. То есть у нас наши бизнес цели могут быть сформулированы либо в зоне повышения бизнес эффективности, либо в зоне масштабирования. Там быстрый рост, открытие новых сетей магазинов, например, новых филиалов освое

82: Каких-то новых территорий, либо более активное расширение текущего рынка присутствия, усиление конкуренции, задавливание сторонних конкурентов, более глубокое проникновение в существующих клиентов и так далее, и так

83: Так далее. Так, сейчас, секунду.

84: Там техподдержка.

85: Я им написала, что со связью все хорошо, а то они че то беспокоятся. Значит вот у нас 2 зоны, в которых наш бизнес заказчик может сформулировать бизнес требования, инициирующие наш проект.

86: Например, нас наш бизнес заказчик может сказать, что я хочу там сократить себестоимость производства для того, чтобы более чётко управлять производственными затратами, и хочу это делать с использованием современных аналитических инструментов.

87: Вот оно, бизнес требование. То есть что мы слышим, когда мы помогаем заказчику вот таким образом озвучить цель нашего проекта, не внедрить современную информационную систему. А зачем мы её внедряем? Вот для этого, значит, мы понимаем

88: Что на самом деле мы что-то такое внедряем. Причём не факт, что это там типовая или не типовая, это непонятно пока что, но мы должны более чётко управлять нашими затратами, чтобы сократить себестоимость производства. И вот

89: Это бизнес требование начинает определять.

90: Цели нашего проекта и дальше определять все наши действия, которые мы должны совершать.

91: И мы с вами, выстраивая контур проекта.

92: Должны в 1 очередь определить, если мы говорим про бизнес процессы определить, а какие мы бизнес процессы включим в зону нашего внимания. И вот здесь мы должны понять, что

93: У нас есть основные бизнес процессы с точки зрения нашего проекта и смежные бизнес процессы, которые каким-то образом влияют на это, значит важный момент.

94: Те, кто из вас изучает как-то там, что такое бизнес процессы, какие они бывают, наверняка знает, классификации, бизнес процессы, основные вспомогательные, обеспечивающие там процессы развития и так далее. Это про другое, когда я сейчас

95: Сейчас говорю про основные бизнес процессы, про смежные бизнес процессы. Я имею ввиду контекст нашего проекта, то есть основные бизнес процессы для достижения целей нашего проекта и смежные бизнес процессы, кото

96: Которые каким-то образом поставляют, например, данные для нашего основной, для вот этой вот основной нашей деятельности. Если мы говорим, что наша бизнес цель сокращение себестоимости в производстве, то у нас основной бизнес процесс

97: Это, ну, по сути, себестоимость, все, что связано с производством, да, это подготовка производства, это производство само, и, ну, расчет этой самой себестоимости для его анализа и управления. А смежные бизнес процессы это те, которые каким-то образом, либо

98: Поставляют данные для расчёта себестоимости, либо потребляют данные о себестоимости, чтоб потом её рассчитать и сделать какие-то выводы. Так, пример, пример, бизнес требования, который

99: Невозможно масштабировать екатерин, а можно уточнить, что значит бизнес требование, которое невозможно масштабировать? Я про масштабирование бизнес требования не говорила.

100: Давайте я пока чуть двинусь дальше, мне вопрос не очень понятен.

101: Я говорила про масштабирование как вектор развития бизнеса и бизнес. Требование у вас должно быть связано с масштабированием. Сейчас я вернусь назад, если мы про одно и то же вот, вот этот вот пример сокращения

102: Себестоимости производства, это бизнес требование про бизнес эффективность, да, снижение издержек. А если у нас цель бизнеса масштабирование, то бизнес требование про масштабирование у нас может

103: Быть, обеспечить прирост розничной сети, там по 10, допустим, магазинов в год за счёт создания тиражного решения оперативного учёта мага в в рознице нашей. Вот это пример бизнес требования.

104: Для цели бизнеса, масштабирования, как вариант.

105: Понятно, ответил на вопрос.

106: Екатерина.

107: Ага, отлично. Да, у нас может быть масштабирование, как я сказала, усиление конкуренции. Тогда у нас бизнес требования для целей масштабирования может звучать в зоне сирм. Например, повысить отдачу.

108: Там повысить продажи, глубину продаж каждого конкретного клиента за счёт там более точной аналитики и систематизации дополнительных потребностей наших текущих клиентов. Это масштабирование, ну, масштабирование там, углублений.

109: И увеличение продаж нашим текущим клиентам. Тогда у нас реализация будет в зоне сирм, например.

110: Просто цель у бизнеса либо становиться больше, либо повышать свою эффективность и все бизнес требования только в этих плоскостях. Других вариантов у нас нет. Поэтому, когда ваш бизнес заказчик говорит, хочу внедрить современную ерпи систему, это не бизнес цель.

111: Вот это надо понимать и не надо в этой зоне работать. Вот зачем он внедряет современную ерпи систему. Вот там дальше надо копать. Теперь про контур проекта. Значит, мы говорили о том, что мы сначала должны сформулировать нашу бизнес цель.

112: От неё мы должны определить основные бизнес процессы с точки зрения нашей бизнес цели. То есть какие процессы мы в полном объёме должны включить в контур нашего проекта, чтобы достичь бизнес цели и требования из этих процессов.

113: Мы дальше будем рассматривать и какие смежные процессы мы должны затронуть при сборе требований. А смежные процессы, те, которые у нас каким-то образом влияют на вот эти наши основные для

114: Мы должны понимать, а вообще, ну что такое бизнес процесс, из чего он состоит? Не буду вдаваться в подробности. Но если вы там опять же изучали эту тему, то любой бизнес процесс состоит из там нескольких Эле.

115: И это основа бизнес процесса, с которой мы должны с вами работать. У нас есть, ну, собственно, содержание процесса, у нас есть участники процесса, их обычно называют субъектами, есть состав и потоки работ, то есть последовательность действий, кото

116: Участники выполняют и есть какая-то информация. Вот 3 основных элемента, которые определяют содержание нашего бизнес процесса. И вот дальше у нас есть связи. У каждого бизнес процесса есть поставщики и потребители данных в 1, ну, результатов дан

117: И есть входы, выходы, то есть вход это данные, которые у нас во внутрь этого процесса поступают, чтобы он нормально проходил. А выход это полезные данные, результаты, которые из этого бизнес процесса передаются в другие бизнес про

118: Процессы, чтобы они хорошо проходили. И, собственно, вот на этих стыках мы определяем смежные бизнес процессы. Покажу пример в нашем контексте. Значит, мы с вами говорим, что наша цель проекта себестоимость, управление себестоимостью.

119: Поэтому наш основной процесс связан с генерацией, производ, управление производственной себестоимостью, поэтому наш основной бизнес процесс связан с генерацией этой самой производственной себестоимости. То есть это про

120: Производство, оно у нас состоит из подготовки производства, потому что нам для производства в 1 очередь нужно сырье, материалы комплектующие и это основная себестоимость нашей продукции. Ну то есть мы из этого

121: Будем производить дальше. У нас этап производства, то есть мы это как-то перерабатываем и че то выпускаем. И после того, как мы выпустили нашу продукцию, мы должны рассчитать фактическую себестоимость. А сколько мы

122: Тратили ресурсов в денежном выражении, потом в пределе на то, чтобы единицу продукции произвести.

123: Соответственно, у нас с вами на этапе подготовки производства у нас поставщик информации это процесс закупки в части того, сколько у нас сейчас чего есть.

124: И по какой цене и вот этот вот баланс запасов и стоимости.

125: Купленной нами продукция определяет как раз себестоимость сырья, материалов в производстве. Так, коллеги, там идёт значок, что у нас нестабильное подключение. Я, с вашего позволения, камеру выключу на всякий

126: Может быть, так нам будет получше.

127: Мне предлагают переключиться на другой канал, но у меня на моём канале полная риска, и я это я для технической службы сообщения. Я очень боюсь сейчас переключиться, чтобы не сделать ещё хуже.

128: Значит, ну хорошо. Значит, для подготовки производства у нас смежный процесс появляется, это закупки, но нам не надо автомати, собирать требования по всему.

129: Процессу закупок. Боже упаси. Значит, нам нужно оттуда взять только информацию, связанную с получением данных о наличии сырья, объёмах сырья и стоимости.

130: Ну, там, материалов, комплектующих, которые мы будем использовать в производстве. То есть у нас, по сути, управление запасами, такой небольшой кусочек. А вот когда мы уже в производстве это сырье получили, у нас в управлении финансами, фактиче

131: Должна пойти информация о фактической себестоимости вот этого нашего сырья. То есть сколько мы забрали в производство и по какой цене. И потом это будет использоваться для расчёта себестоимости. Понятно?

132: Коллеги.

133: Да, да, отлично, кому непонятно?

134: Ну хорошо, вроде бы пока понятно. То есть мы с вами, если начинаем собирать требования под наш проект, мы должны зайти немножко на стык производства и закупок именно в части доступности сырья, своевреме.

135: Поставки сырья, объёмов запасов сырья на складе, которое нам нужно для производства, не надо автоматизировать оперативную работу с поставщиками, но мы у производства должны спросить в этот момент, насколько вам хватает информации, насколько вам хватает.

136: Этого сырья. Бывают ли какие-то проблемы с сырьём, из за которых у вас, например, срываются производственные планы оперативные и у вас простои в производстве, а это, извините, влияние на себестоимость, это неоплаченные трудозатраты, и мы должны

137: Пойти в плановую экономическую службу и спросить, а вот данные по сырью использованному, которое в производство пошло достаточно недостаточно. Есть ли какие-то требования у вас вот в этой части, чтобы вы корректно могли посчитать сырьевую себестоимость в производстве тоже

138: Самое последующим этапом в самом производстве у нас входные данные, которые влияют на себестоимость, это нормативы расхода сырья, материалов и нормативы выполнения операций трудозатраты. Они у нас появляются из производственной документации.

139: Спецификации, технологические карты. И мы должны вот в этом месте тоже уточнить. Требования актуальные, неактуальные. А если меняются, а вовремя ли знает производство, а доступны ли нормативы? А не нужно ли здесь что-то автоматиз?

140: Для того, чтобы производство сразу понимало и правильно считало потом и планировало свою работу, и из производства у нас выходят данные фактические расходы и трудозатраты, что это производственный учёт. Это значит, что здесь мы должны озаботиться треб.

141: К качеству и точности и своевременности учёта фактических расходов сырья, материалов, отбраковок. Если такие есть, и фактических трудозатрат, в том числе учёт простоя, потому что это потери производственные, они тоже у на

142: Никуда не денутся они у нас на себесто на полную себестоимость у нас они лягут в выпуске продукции входных данных. Нам не интересно, но у нас однозначно, когда мы выпускаем продукцию, у нас проверка качества, у нас брак, ну, брак у нас и в процессе производства может

143: Возникнуть, но мы сейчас говорим про итоговый этап. Это что? Это опять же потеря. То есть мы потратили и сырье, и материалы, и трудозатраты, а продукцию не приняли, мы её продать не сможем. Она у нас куда опять потом в себестоимость Разма.

144: Это означает, что нам нужно на стыке учёт, то есть нам не надо автоматизировать службу управления качеством, но учёт точный, что мы забраковали, что мы не забраковали, а отправили на переработку, потратив

145: На это дополнительные средства в производстве. И это повлияло на стоимость продукции, которую мы восстановили, доработали там и так далее. Как мы будем с этим потом обходиться. Вот эти требования мы должны, соответственно, с вами изучить. Ну и

146: Дальше вот все, что у нас из процесса потребителей сгенерировалось, оно у нас прилетает как данные для этапа процесса расчёта фактической себестоимости.

147: Понятно.

148: То есть мы с вами берём основной процесс, который связан с производственными действиями, которые потом генерят вот эту себестоимость и, собственно, расчет этой себестоимости. А остальные процессы мы должны на них посмотреть в точках состы,

149: Там, где они данными обмениваются, причём не любыми данными, а теми данными, которые влияют на себестоимость. Потому что понятно, что на этапе подготовки производства у нас ещё данные по планированию, там ещё куча, куча всего. Не надо туда ходить, у нас нет цели повысить качество планирования, у нас есть цель

150: Повысить, сократить производственную себестоимость. И если нам начнут рассказывать, что у нас срываются планы производства, у нас, мы не знаем про планы. Если это не влияет на себестоимость, говорю, коллеги, это другая цель. Давайте тогда отдельно с этим

151: Про это разговаривать. Либо мы открываем новый проект, либо мы расширяем наш текущий проект, но мы его пересматриваем. Но это другая цель, это другое бизнес требование, повышение качества планирования.

152: И таким образом мы с вами создаём себе фундамент, создаём себе основу для того, чтобы потом наши требования уже от пользователей, которые мы получаем соотносить вот с этим периметром.

153: Вопросы какие-то есть по этой части?

154: Понятно. Отлично. Если какие-то вопросы есть, пишите.

155: Двигаемся дальше. Фиксируем, значит, мы с вами требования из смежных процессов только в точках пересечения с основными, с точки зрения нашего проекта, только влияющие на выполнение наших основных или нашего

156: Основного процесса, который мы взяли в периметр проекта и который влияет на бизнес цель резюме.

157: Теперь следующая часть валидация требований кто знает, что такое валидация?

158: Проверка, проверка чего?

159: Есть валидация, есть верификация. Валидация. Это не отлично методом исключения. Так?

160: Так, хорошо, разбира.

161: Буду рада, значит.

162: Разбираемся. Валидация и верификация, валидация, проверка требований на соответствие вот тому самому начальному запросу, на соответствие цели проекта. То есть это

163: Затевали. Ну, если простым языком или не про то, а верификация требований это проверка требований на реализуемость. Ну то есть насколько оно качественно и на качество, насколько оно

164: Полно описано, насколько оно качественно описано, насколько оно описано. Так что потом можно понять, что как это требование вообще нужно реализовывать. То есть валидация это ценность, а верификация это кач.

165: Ну, если вот прям, по сути, мы сегодня с вами про валидацию, потому что мы про неучтёнку. Итак, как нам использовать процессный подход для валидации требований? Мы с вами выделили бизнес.

166: Процессы. Дальше нам по хорошему нужно бизнес процесс детализировать, описать пошагово по действиям, по ответственным и так далее.

167: И под каждое действие нашего бизнес процесса мы начинаем собирать требования.

168: И тогда.

169: Мы можем с вами, да, мы понимаем, что у нас одно и то же требование может относиться к нескольким действиям. Это нормально, то есть она может закрывать несколько потребностей, несколько Шагов бизнес процесса это нормально, но

170: Самое главное уже про неучтёнку, чтобы у нас не было каких-то действий, каких-то этапов, бизнес процессов, где требования были, но мы про них не узнали, и мы их не учли.

171: И 2 момент, чтобы у нас не было требований, которые мы собрали просто потому, что нам про это сказали, но оно ни к какому шагу бизнес процесса в нашем контуре не привязано ни к основному бизнес процессу на

172: Нашего контура, не вспомогательному в той зоне, которая, ну, влияет на цель нашего проекта и на контур нашего проекта.

173: Приведу пример.

174: Наша чудесная себестоимость в производстве. Мы пошли с вами собирать требования про себестоимость, зашли в финансовую службу, ну потому что они себестоимость считают. И так получилось, что у нас

175: Финансовая служба и бухгалтерия суть одно и то же. Ну, часто это разделяют, но бывает, что регламентированный управленческий учёт, он одинаковый. Бывает, что у нас бухгалтерия подчиняется финансистам и так далее.

176: И мы начинаем с ними разговаривать про расчет себестоимости и про сырьевую составляющую, про данные про стоимость сырья, которое мы в производдстве используем, и тут нам наша бухгалтерия выдаёт самое больное.

177: А вот у нас сбор первички, вот у нас закупки, значит, нам месяц закрывать, они нам первичку акты сверки с поставщиками не дают, у нас там данные не сходятся. Вот нам бы автоматизировать сбор первички, контроль получения первички.

178: Поставщиков и так далее. Знакомо.

179: Наверняка те, кто работали с бухгалтерией, наверняка стал очень болит у всех, у любой бухгалтерии, которой приходишь, сбор первички это самое больное, это всегда спорная территория.

180: И задаём мы себе вопрос, а мы, если у нас наши финансисты, они, как правило, такие энергичные, харизматичные, настойчивые, если мы в этот момент

181: И вспомним, что мы вообще то про себестоимость, то нас могут продавить на целую ветку проекта контроля, сборе первички, автоматизации, сбора, первички.

182: Да, абсолютно верно. Вот и мы в это ввяжемся.

183: И мы должны задать себе вопрос. Коллеги, мы сейчас автоматизируем. У нас цель проекта оптимизация, расчет, оптимизация расчёта себестоимости, управление себестоимостью. Какое отношение? Сбор первички имеет к нашей себестоимости никакого, но требование важное.

184: Не спорим, зафиксировали отдельно, потом мы их там можем консолидировать такие дополнительные требования. Дальше руководитель проекта может вынести это на руководство, сказать, что вот мы ещё тут собрали, давайте примем решение, но тогда мы начинаем управлять содержанием проекта.

185: К нашему проекту не имеет никакого отношения. Это я к тому, что не бросайтесь реализовывать требования пользователей, а проверяйте на соответствие бизнес процессу, который вы автоматизируете, и на соответствие нашей

186: Цели, когда вы идёте через бизнес процесс, вам требование выдают, вы пытаетесь его встроить вот в какую-то ячейку, в какой-то шаг бизнес процесса, связанный с расчётом себестоимости, а оно не лезет, да, то есть, если мы с вами описали

187: Процесс пошаговый. Начинаем каждое требование привязывать к шагу бизнес процесса, то мы сразу увидим, что оно никуда не лезет. Значит мы сразу можем его за периметр вынести, зафиксировать отдельно и дальше называется управление изменениями в проекте. Это совершенно другая история.

188: Опа, то есть мы с вами избавились от, ну, не от неучтёнки, а от избыточности. В этот момент есть другая история. Мы начинаем с вами обсуждать конкретный шаг бизнес процесса, начинаем собирать требования и выясняем следующее, что для

189: Того, чтобы нам, например, в моменте нашего производства было бы удобно фиксировать данные, необходимые для расчёта себестоимости у нас.

190: Возникают требования нефункциональные. Зачастую у нас есть огромное количество, огромный Пласт требований, которые напрямую к функциям системы не имеют отношения. Они где-то на пограничные могут быть

191: Где-то вообще не к системе где-то имеют совершенно другие решения, но это тоже самое требование и это требование каким-то образом касается автоматизации. То есть требование функциональное. Понятно, но у нас есть требования к отчётам, у

192: У нас есть требования к интерфейсам, рабочим местам и удобству пользователей. У нас есть требования к структуре и удобству пользования нормативно справочной информацией. У нас есть требования к интеграциям. У нас есть требования к специальному оборудованию. Возмо,

193: Возникнут, да, ну и понятно, что есть какие-то технологические требования, ну, глобально к производительности, к безопасности, к информационной, к там, к отказоустойчивости, к масштабируемости и так далее, и так далее, к функциям системы. Вот там, условно говоря, если мы внедряем

194: Там наши ерпи к функциям подсистемы, расчёта, себестоимости никакого отношения не имеет, но если мы понимаем, что сейчас с этим проблема и если мы эту проблему не решим, то мы не решим.

195: Не достигнем цели нашего проекта. Мы это требование должно тоже зафиксировать, и оно очень легко у вас вытаскивается именно из логики вашего бизнес процесса. Пришли вы собирать требования в производство по поводу ввода, да?

196: О выбраковке в момент до приёмки службы качества. Вот у нас там производственная линия у нас наблюдается на линии, как идёт там наша продукция. Мы увидели, что там че то пошло не так, мы её в службу качества даже не отправили, мы её прям сразу

197: Там стоп, линия, продукцию сняли, сырье ссыпали, запустили новое бывает, бывает.

198: Дальше че происходит? Где эта информация дальше начинается? Мы должны на бумажке зафиксировать, выпустить какой-то журнал, там отклонений в журнале отклонений. Мы должны это зафиксировать, что вот мы линию остановили.

199: Потому что у нас вот эта история произошла. Посчитать объём продукции, ссыпать это все значит там снять, взвесить. Если это у нас сырье суповое, значит, ссыпать, взвесить, промыть ещё че то, не дай Бог, там, если нам нужно оборудование.

200: И так далее, и так далее. Это простое все это значит в моменте в производстве фиксируется на каких-то там в каких-то журналах и так далее. Дальше че происходит? Дальше в конце смены начальник смены садится и начинает кроме

201: Своей основной работы начинает все это дело в систему вбивать, потому что, ну, естественно, эти данные важны для расчёта прос, ну, для расчёта фактической себестоимости.

202: Какое отношение к авто? Ну а мы работаем в периметре автоматизации. Мы начинаем с вами говорить о том, что нам нужно более там, в системе, чтобы эти данные появились. Ещё че то, ещё, че то. А для того, чтобы эти данные ввести, у нас наш начальник смены должен сначала от

203: Открыть подсистему таир и ввести простое оборудование с указанием причины простоя. Потом он должен у нас открыть интерфейс смена, суточное по оперативному производству смена, суточное задание, где он фиксирует данные.

204: Наши по производству и внести туда собственно, данные по сменно суточному заданию трудозатраты простой, значит, люди не работали. Почему не произво эти самые брак сырья, материалов в моменте производства, объёмы, причины?

205: Так далее и так далее. Разные интерфейсы тоже время. А ещё, не дай Бог, разные продукты. Значит у нас сразу опа, а это, а это время, то есть начальник смены пока все это вводит, он не выполняет какие-то свои важные функции по управлению непосредственно.

206: На производство, либо он занимается производством и не вводит эти данные вовремя. И тогда он может че то забыть. И тогда мы не можем посчитать корректно себестоимости, потому что у нас факт потерь случился, а мы его не внесли.

207: Че дальше? Значит, у нас возникают требования к интерфейсам удобства ввода данных. Чтобы сократить рабочее время. У нас, возможно, возникают требования к оборудованию. Мы можем сказать, а давайте мы с вами поставим какие-то дополнительные

208: Датчики веса и так далее, которые будут сразу это все взвешивать и передавать эти данные в учётную систему. Давайте мы заведём какие-нибудь планшеты, либо мобильные, либо рядом с какими-то рабочими центрами, чтобы у нас начальник смены.

209: Сразу мог это быстренько вбить, и это все в учётную систему передалось через специальный интерфейс вбить, и тогда у нас возникают требования к интеграции.

210: Нужно, не нужно, непонятно. Иногда это лишние вложения в производство, но иногда это, во первых, существенно ускоряет ввод данных и реакцию на них. А это оптимизация трудозатрат. И 2 момент это напрямую

211: Сокращает трудозатраты производственного персонала в момент, когда эти данные надо вводить, и повышает производительность. А трудозатраты производственного персонала это, извините меня, производственная себестоимость. То есть мы с вами задачу оптимизации произ,

212: Производственной себестоимости, решили не за счёт того, что мы в ерпи там создали, подключили подсистему соответствующую внедрили, а за счёт того, что мы предложили технологические решения, единожды внедрив которое

213: Предприятие окупит их в течение там возможно, довольно быстрого периода.

214: То есть мы достигли бизнес цели проекта, и это уже не автоматизация, это цифровизация называется.

215: А даже, может быть, цифровая трансформация, потому что мы радикально поменяли подход к использованию современных технологических информационных средств для управления эффективностью производства, производственной себестоимостью. Понятно?

216: Коллеги.

217: Что-то вы. Угу.

218: Сложно.

219: Страшно.

220: Интересно. Прекрасно. Вот мне всегда нравится, когда интересно, но

221: Сложно, но интересно, отлично.

222: Ооо, обычно с кем-то со стороны заказчика это сложно обсуждать. Игнат, спасибо большое за комментарий. А вот здесь возникает для нас ещё 1 момент. Сейчас я вернусь сначала к преды.

223: Предыдущему слайду, чтобы уже вот завершить этот кусочек. То есть мы с вами вот эти все наши виды требований можем довольно легко вытащить, когда мы начинаем детализировать наш бизнес процесс и по каждому действию начинаем вот таким обра,

224: Образом разбираться, а что хотелось бы улучшить, а чего не хватает в данных, а на что тратите больше времени и так далее. Да, то есть мы собираем с вами сначала некие боли и потребности наших пользователей, а потом мы

225: Начинаем переводить это уже в требования к там информационной системе, цифровым средствам и так далее.

226: А вот как теперь это заказчику обосновать?

227: Здесь у нас возникает следующая история.

228: Помните, в самом начале я говорила про контекст и практическую ценность требований для бизнеса и про обоснование наших решений для бизнеса, и как с этим вообще работать, если вы не понимаете бизнес специфики?

229: То есть вот я сейчас эту красоту рассказала, и многие из вас, наверное, подумали, ух ты, нифига себе крутой спец по производству, ничего подобного, я

230: Вот вообще из другого теста слеплено, да? А сегодня у меня производство химическое, а завтра у меня производство сложного оборудования, а послезавтра у меня фарма, а ещё потом у меня пищёвка.

231: Что мне с этим делать? Я же не могу быть технологом по всем видам производства. Я вообще не технолог. Я Иду через бизнес процессы, и вот здесь как раз вы можете повысить качество ваше.

232: Работы как аналитиков именно через процессный подход, потому что когда вы идёте через логику бизнес процесса, вы гораздо быстрее погружаетесь в специфику вашего предприятия. И вы понимаете почему

233: Вот это требование возникло, как оно связано с деятельностью предприятия и как реализация вот этого решения повысит ценность. Вам становится проще аргументировать ваше предложение и отсеивать как раз те предложения, которые не нужны.

234: То есть вы всегда можете через

235: Вот эту вот табличку, ну, условно говоря, да, иметь её себе, как шпаргалку. Если вдруг ваш бизнес заказчик, вы пришли к нему с предложением, он говорит, а Нафига, а с чего вы это взяли? Вы можете из этой таблички ему эту логику развернуть? А вот смотри.

236: У вас вот такое действие, вот в рамках этого действия сейчас они делают вот это, вот это, вот это у них вот такие-то проблемы возникают, которые влияют на себестоимость. Если мы предложим вот такое решение, это реше, а у нас цель проекта, какая вы нам озвучили, говорите.

237: Директору производственного предприятия снизить себестоимость. Мы можем вам просто внедрить. Спи дальше, считайте и думайте сами. Но если у нас цель снижение себестоимости, то вот вам решение современное, которое эту задачу вам облегчит. И вот

238: У вас аргумент.

239: Поэтому как собирать, вот теперь мы поговорим о, как собирать требования через логику бизнес процесса. Значит, у нас по большому счёту вспоминаем 3 основных элемента. Это субъекты, кто действует, кто, кто выполняет деятельность, это

240: Шаги бизнес процесса и информация, которая является отражением полезного результата этого бизнес процесса. И когда вы строите интервью, а мы требования собираем через что, в 1 очередь через интервью.

241: Ну, то есть у нас источники сбора требований, это интервью с пользователями, ну и владельцами бизнес процессов, естественно, это наблюдение, потому что мы сами можем че то увидеть и подсмотреть вот тот кейс про производство, который я рассказала, мы вполне могли увидеть на уровне здравого смысла.

242: Зайдя в цех, и вы увидели, что начальник смены, значит, все это куда-то на бумажках зафиксирует. А вы потом спросили, а вот этот журнал, а че вы дальше с ним делаете? Говорит, ну потом в конце смены я сажусь, этот талут, значит, вбиваю в нашу текущую учётную систему. Понятно, да?

243: Можно собирать требования через анализ каких-то документов и регламентов. Тоже, кстати, очень полезно. То есть ты начинаешь читать регламент. В регламенте написано, что мы это сначала фиксируем в журнале бумажном, а потом, значит, журна из журнала переносим, то есть

244: Можно было в производство не ходить, но, прочитав, вы догадались, что это лишнее какое-то действие. Значит, мы сейчас поговорим через интервью. Ну, тоже самое можно через чтение документов, но через интервью это делать проще. Вопросы, которые мы с вами задаём сначала.

245: Мы начинаем. То есть, как обычно, аналитик делает, он приходит и говорит, ну давайте рассказывайте, че вас не устраивает? Че бы вы хотели автоматизировать?

246: Ну, дальше как пойдёт, что называется? А мы с вами начинаем спрашивать, давайте, вот вы занимаетесь производством, вы начальник смены в производстве, вы как начальник смены. Вот у вас смена с чего начинается? Вот ваш

247: Процесс управления производством, ваши действия. 1 1 шагом, а потом, а потом, а потом раскрутили цепочку, зафиксировали себе где-то следующее по каждому действию. Начинаем спрашивать, а что?

248: Что влияет на это действие? А на как, на каком основании вы принимаете решение, что нужно его выполнить? У вас регламент какой-то есть? Или вы входные данные какие-то получаете? Ага. Входные данные получаете, зафиксировали. Дальше про это тоже надо спросить.

249: Потом на выход тоже самое. А что является результатом этого действия? Вот вы там зафиксировали отклонение в производстве простой. Прекрасно. Значит, у вас есть эта информация, как фиксируете, где себе записали? То есть мы

250: Об спросили пока саму логику бизнес процесса, что мы с вами получили на выходе. Во первых, мы получили на выходе с вами представление о том, как выглядит это производство.

251: Ничего про него не зная, все вам все рассказали дальше, если вы ещё в графической схеме это отрисуете, у вас вообще будет отличное наглядное пособие, как ваш завод работает в части производства.

252: Во вторых, вы собрали фактуру, вы собрали вот тот самый контекст, что на это производство влияет.

253: Следующим шагом мы начинаем углубляться уже в информацию.

254: То есть мы понимаем, что для выполнения определённых действий, там, в нашем случае производственных заданий мы должны получить информацию. Ага, мы открываем смену, мы ставим производственные задания, что у нас в производственном задании, какую продукцию произвести, какую

255: Сырье на неё потратить. В каком объёме? Прекрасно. А откуда вы это получаете? У нас есть технологические карты рассказывают вам, о, а вы как аналитик вообще 1 раз с этим сталкиваетесь? Ух ты, новый термин, технологическая карта. А че такое технологическая?

256: Карта, и вы начинаете понимать, что оказывается, в производстве есть технологическая карта, а ещё есть спецификация, а чем они отличаются, раз опять погрузились в специфику и вам главное, все сами рассказали, вы ничего не делали, вы не читали книжки по производству, вы

257: Спрашиваете, какую информацию, откуда получаете, для чего используете, как используете? Вы получили технологическую карту. В ней че описано, сколько сырья загрузить в оборудование, как настроить это оборудование? Какие режимы там, температурные, давление там.

258: Ещё че то, я не знаю, натяжение че угодно выставить прекрасно. То есть вы настраиваете оборот дальше вы там производство операции выполнили на выходе. Че получили? Мы получили, сколько мы продукции.

259: Выпустили. Сколько мы профакапили, извините, там, где у нас отходы какие-то производственные возникли, сколько времени на это потратили? Прекрасно. Кому передаёте, куда передаёте, для чего передаёте, в каком виде передаёт.

260: Оп. Значит, мы описали уже информационный результат, сначала входящий, потом выходящий, и у нас появилось понимание, какой информации, в какой форме сейчас наше производство, если мы опять же держим там наш контекст, наш.

261: Производство использует, какой информацией оперирует. А требования к информации и требования к удобству информации и к каналам её передачи. Это прямой выход на требования к автоматизации, вы же понимаете? А ещё

262: У нас, помимо оперативной информации, возникает требование к отчётам. Начальник смены говорит, а я ещё отчёт по потерям в конце производства сдаю. Оо, прекрасно, потому что нам это для себестоимости тоже важно. Это потеря зафиксировали. И вот дальше вы уже можете работать с

263: Конкретными требованиями. А что удобно? Чего не хватает в этой информации, в получаемой информации, в передаваемой информации.

264: Что неудобно в выполнении самих действий. Делаем вручную, много времени тратим, делаем лишние действия, от нас требуют какие-то действия, которые мы вообще не понимаем логического смысла там и так далее, и так далее. Значит, мы собираем вот эти вот

265: Требования. Фактически вот это неудобство. Следующий вопрос, который вы можете уже сами задать. А че хотелось бы? Да? А что можно было бы улучшить? Потому что вот дальше перевод уже в требования сами, оно лежит на стыке с 1

266: С 1 стороны, предложений иногда неглупых со стороны пользователей, то есть пользовательские требования и экспертные требования, ну то есть вы как аналитик из вашего предыдущего опыта или потом с коллегами, прочитав бизнес процессы, увидев их

267: Поле. Можете сформулировать дополнительные требования, сказать о, а вот здесь можно, ну, как я раньше рассказывала, да, предложить, например, планшеты, и мы сильно облегчим людям жизнь.

268: Как спросить про то, что делают с ошибками, корректировками, есть ли контрольные точки процесса, так и спросить. Вот прям отличные вопросы задали. Приходится ли вам исправлять что-то? Ну сначала спросите у ваших пользователей.

269: Там делаете. А бывает, что вам отправляют на доработку. Ну, потому что если они делают с ошибками, то у нас есть 2 варианта, как эти ошибки ловятся. 1, они ловятся сразу в моменте проверки. Ну, оператор, какую-то информацию.

270: Внёс начальник смены, проверил, отправил на доработку, и тогда вам сам пользователь скажет, да, мне там регулярно, я там че то сдаю, а мне возвращают на доработку. Все. Значит, a2 вариант, когда эти ошибки приносят, неудоб.

271: Потребителям результата нашего бизнес процесса возвращаемся к начальной схемке, мы идём на стык с бизнес процессом. То есть мы рассматриваем там, я не знаю, операцию ввода каких-то данных по тем же

272: Самым потерям производства, значит, сколько мы, ну, я не знаю, допустим, у нас производство мебельное, мы берём лист фанеры, мы его раскраиваем по лекалам, и у нас есть производственный отход, да, то есть у нас остатки этой фанеры, мы их

273: Выбрасываем, от чего зависит полезность расхода материала от лекал. Ну то есть, если мы лекала на нашу мебельную, там, не знаю, диван, кресло, стул ещё

274: Чего-то оптимально под лист сделали, то у нас отходов меньше. То есть у нас себестоимость в этом смысле меньше, потому что мы больше нашего, нашей фанеры используем для наших там стульев, условно говоря, или столов.

275: Если лекала неправильные, ну там не очень хорошие, то, соответственно, у нас много производственных отходов, это не про ошибку.

276: Пока ещё. А если нам лекало дали, оператор ошибся, то у нас норматив отходов превысил. То есть мы должны были там столько-то по весу, допустим, да, в отход списать, а списываем постоянно больше.

277: Как вы эту информацию выловите, только придя к потребителю результата. То есть вы придёте в плановую экономическую службу и спросите, а вы информацию о это самое, о нормативах расхода из производства получаете, получа

278: И насколько вы удовлетворены? Они говорят, а слушайте, постоянно косячат, они нам дают данные, мы сверяем с нормативами расхода не сходимся, потом не сходится, начинаем раскручивать. Оказывается, они неправильно, Лёка.

279: Наложили там и так далее. Технологии ругаются. Опа. Вот вам и ошибка. То есть ошибку мы можем вытащить в вводе данных, либо в моменте, либо пользователь сам вам про это скажет. Вы вернули на доработку, либо потребитель резуль дали.

280: Ваш основной пользователь уже получает информацию с ошибками из смежного процесса, и он потом вынужден бегать и уточнять, и перепроверять. Такое тоже бывает. Опять же, если мы говорим про производство, мне регулярно

281: Производство ругается на технологов. И если у нас есть какой-то неокр, да, какая-то там служба, которая разрабатывает рецептуры там или ещё что-то, они поменяли спецификацию, они поменяли технологичес.

282: Карты, а мы про это не узнали, мы выпускаем по старому, а потом на нас начинают ругаться.

283: Это что означает? Это означает, что в процессе актуализации документов, которые являются основополагающей для производства косячат?

284: Вводят данные с опозданием и не делают отметки о том, что у них че то поменялось. Вот ваша точка автомат. Сначала оптимизация. Надо понять, почему они это делают, а потом автоматизация.

285: Вот, вот ваши контрольные точки, да, и контрольные точки в вашем процессе это всегда точки результата либо входного результата, либо выходного результата. То есть мы всегда контролируем по результату, а результат это у нас.

286: Информационный обмен, либо внутри бизнес процесса, когда переход, помните, опять же, я говорила про субъекты, то есть участники процесса, у нас же может результат передаваться не в другой бизнес процесс, то есть не в другую службу.

287: А может внутри процесса, но передаваться от 1 участника другому. У нас исполнитель в производстве, там оператор, тот же самый какой-нибудь станка, там линии и начальник смены. А ещё есть там начальник производственной линии. Вот он передаёт.

288: Информацию начальнику смены или начальник смены передаёт информацию там начальнику производства или производственной линии, и там возникает сбой, то есть любой переход информации либо из 1 процесса в другой, либо вну.

289: 3 процесса между поставщиком информации и потребителем информации. Это точка повышенного внимания для сбора требований. Понятно?

290: О, прекрасно. Огонь, да, то есть вот как раз через бизнес процесс это критичные точки, которые вы перепроверяете, когда вы требования собираете.

291: Ну и ещё 1 важный момент. То есть мы прошли все это, собрали и все-таки вот теперь переложили это в какое-то описание процесса и перепроверяем, либо в моменте, когда нам пользователь, я кейс уже вам с бухгалтерией рассказал.

292: Они на нас вываливают на вас кучу всего. Значит, вы должны задаться вопросом, как это влияет на наш бизнес процесс, как это влияет на результат бизнес процесса и как это влияет на цель нашего проекта? 3 вопроса, которые вы должны задать.

293: По каждому требованию, собранному в в моменте, либо после того, как вы их собрали, систематизировали. Ну, потому что в процессе интервью на вас вываливают много информации. Иногда сложно это соотнести, но

294: Если навыка поставленного анализа такого ещё нет, то, ну, соберите, зафиксируйте, может окажется полезным, но потом не беритесь сразу это все в реализацию. То есть взяли, систематизировали, описали и проверили.

295: И только после этого перешли. Таким образом, когда мы с вами пошли через бизнес процессы, мы получаем на выходе несколько полезных эффектов. То есть мы с вами избегаем неучтёнки избыточной, да, как

296: Которая на нас вываливается неучтёнка и которую нам предъявляют потом как неучтёнку нам говорят, а вот вы не учли ещё вот эти наши требования. А вот мы ещё хотели автоматизировать контроль первички там и так далее, и так далее. Мы держим контур проекта контур проект.

297: Которые мы автоматизируем, соответствует нашим бизнес целям. И все требования, которые у нас относятся к этому контуру, они, соответственно, привязаны к этим бизнес целям. То есть у нас нет требований, которые нам навязывают, как

298: Учтёнку, которые у нас вроде как появились, но они не являются предметом нашего обсуждения. С другой стороны, когда мы процесс систематизировали и мы вот спросили, так как я

299: Рассказала и посмотрели на это. С этой стороны мы вытащили все требования, и как раз мы избежали потерь значимых, потому что у нас из смежных процессов возникли вот эти проблемы, которые переросли потом в пользовательские требования, а потом в требования к

300: Автоматизации. Возникли требования, не связанные с функциями системы, которые либо мы услышали от пользователя, либо сами, как вы, как эксперты выявили, но которые существенно могут повысить качество нашего

301: Проекта, его результативность. И самое главное, когда вы начинаете это перед вашим бизнес заказчиком защищать и обосновывать почему это мы не взяли в работу. А вот это мы наоборот вы про это не говорили.

302: А вот мы сейчас предлагаем вам включить в проект вот такое проектное решение, да, вы всегда сможете это грамотно обосновать, причём в привязке к специфике вашей компании, ну, той, с которой вы работаете.

303: Так, ну что ж, коллеги, значит, дальше мы поговорим про курс, но сначала давайте про вопросы ещё.

304: На вопросы валидации. Ну давайте так. Обычно все-таки валидация требований проходит после того, как требования собраны, это более правильно, но элементы валидации

305: Потому что действительно тяжело это осознавать в моменте сбора надо требования все сначала собрать, формализовать, зафиксировать, сгруппировать их по логическим блокам, а потом начинать уже как-то обрабатывать, да, то есть пулы требований подлежат обработке.

306: Там часть работы аналитика, а не просто зафиксировал, побежал выполнять, то есть сначала зафиксировал, потом обработал валидация, верификация.

307: И перевёл уже там, наложил на систему. Ну, сейчас не буду уже туда вдаваться в подробности, в этот бизнес процесс. Если вам, ну, пока сложно, можете фиксировать с каждым требованием. Я

308: Думаю, что это, конечно, избыточная история, но главное помнить про это в моменте, потому что вы как аналитик, вы же тоже, ну, условно говоря, вы тоже производство вы производите.

309: Продукт для вашего бизнес заказчика и вы тратите на это тоже время.

310: А, это ваша себестоимость. Ну, так получилось, да, поэтому, чтобы не тратить ваше время за зря, если вы пришли собирать требования к вашим пользователям, а они начали на вас вываливать, и вы

311: Сразу понимаете, что это не имеет отношения к цели вашего проекта. Лучше сразу не тратить на это. Ну то есть сделать паузу, сказать, да, вы знаете, это вот важно, но сейчас мы с вами занимаемся вот этим, вот этим. Давайте мы сейчас вот на этом остановимся, а то, что у вас

312: Есть ещё проблема, связанная с сбором первички. Я себе пометочку сделаю, руководителю проекта донесу, потом передам, и мы потом отдельно про это с вами поговорим. Все, вы оптимизировали свой бизнес процесс как аналитика.

313: Ещё какие-то вопросы есть?

314: Хорошо, теперь, значит, ещё немножко про курс. Вот то, про что я сегодня рассказывала, это как раз часть технологии, которую я уже там давно применяю по определению контура проекта через без

315: Процессы про по сбору систематизации требований через бизнес процессы для того, чтобы потом можно было выходить как раз вот на этот анализ, там полноту, достаточность и так далее и так далее. Значит курс у нас старту.

316: Будет в там, во 2 половине мая, там она напомнит мне, наверное, с 18 мая, по моему, у нас начало курса. А, да. Ну, значит, собственно, 18 мая, значит, и вот там мы будем прям плотно, плотно разбираться.

317: В том числе мы посвятим с вами внимание. Ну вообще, что такое бизнес процессы? И там тоже есть некоторое количество подводных камней.

318: Значит, мы с вами поговорим ещё немножко про специфику. Именно чем отличается процессный подход от функциональных, что такое функции, что такое процессы. И вот дальше мы с вами поработаем над тем, как правильно выделять бизнес процессы.

319: Что такое модификация бизнес процессов? Это тоже такая отдельная история, как это все оформлять в карту процессов? Как это потом переводить в контур, как определять вот эти смежные процессы и основные процессы контура? У нас будет практическое задание на эту тему. И да.

320: Мы заглубится как раз в требования, в привязке к процессу, рассмотрим шаблоны инструментов. Я показывала как раз вот табличную форму и поговорим немножко ещё про интервью, да, вот то, о чем я говорила тоже сегодня какие вопросы задавать и

321: И будет отдельный модуль для руководителей проектов и для тех, кто интересуется, как организовать саму работу в проекте именно через процессный подход, потому что организация проекта через бизнес процессы, она отличается немножко

322: По документам, по трудозатратам, по этапам, от классических проектов, в которых все привыкли работать. Ну и сейчас вообще время меняется, и проекты становятся все жёстче и жёстче.

323: Поэтому вот там, тем более встаёт вопрос, как оптимальными средствами, да, все-таки достичь какую-то пользу для заказчика. И вот про это тоже, наверное, придётся в этот раз отдельно поговорить. Ну что ж, коллеги, приходите, да.

324: Значит, у нас ещё будет сертификат.

325: Об обучении для тех, кто успешно сдаст домашнее задание, что важно? Да, поэтому приходите, участвуйте активно. Я буду рада всех видеть. А если вы будете активно выполнять, грамотно выполнять домашние задания, то ещё получите.

326: Сертификат об участии. Так, может быть, там организаторы у нас ещё подключатся по пакетам, а то я уже начала рассказывать про все курсы.

327: Да, да, да. Коллеги, конечно же, всех ждём в пакет технологий. У нас входит 2 вебинара по процессному подходу. 7.

328: Екатерина, давайте немножко ещё про курс. Я ещё на вопросы поотвечаю. Итак.

329: Да, да, Екатерина, давайте немножко ещё про курс. Я ещё на вопросы поотвечаю. Да, коллеги, конечно же, всех ждём. Итак, в пакет технологий у нас входит 2 вебинара по процессному подходу. 7.

330: Видео лекций, инструментальный пакет по процессам, в него входит 4 документа. Также у вас будет организована проверка домашних заданий с обратной связью от елены и закрытый. Ой, я пока почи.

331: Да, почитаю сертификат.

332: И закрытый telegram чат. Доступ по окончанию обучения у вас будет на 90 дней. Ну и, как уже сказали, да, электронный в проектном пакете все те же самые опции, что и в технологии, только добавляется ещё 2.

333: Да, почитаю и закрытый telegram чат. Доступ по окончанию обучения у вас будет на 90 дней. Ну и, как уже сказали, да, электронный сертификат в проектном пакете все те же самые опции, что и в технологии, только добавляется ещё 2.

334: Дополнительные видеолекции по управлению проектами и участие в дополнительном вебинаре по материалам управления проектами и также инструментальный пакет, в который будет входить 7 документов QR коды у вас указаны на экране сразу.

335: На корзину вы можете сейчас, прямо сейчас, да, там не оплачивать. Можете там через менеджера оформить, вам со всеми деталями, нюансами помогут. Ну и давайте перейдём к вопросам.

336: Да.

337: На корзину вы можете сейчас, прямо сейчас, да, там не оплачивать. Можете там через менеджера оформить, вам со всеми деталями, нюансами помогут. Ну и давайте перейдём к вопросам, да.

338: Значит, ну, пока там появилось всего 2 вопроса. Значит, 1 коротенький, Екатерина обучение. Предполагается ли, что иис это 1 с, ну, информационная система.

339: По большому счёту, нет. Ну то есть та технология, которую я даю, она, я, конечно, там в рамках вебинаров, в рамках рассмотрения каких-то наших кейсов и заданий, конечно, буду делать отсылки к 1 с, ну просто потому что

340: Надо, ну, к чему-то привязываться, но, по большому счёту, процессный подход, он не вот та часть, про которую мы с вами будем говорить, она не требует обязательной атрибуции к 1 с или какому-то продукту.

341: 1 с. И эта тема заявлена в проектах ерпи, но мы говорим про проекты ерпи класса, а не про проект внедрения 1 с ерпи. То есть если вы аналитик инхаус ный, вы разрабаты.

342: Собственную систему для вашего внутреннего заказчика комплексную ерпи класса никакой разницы нет.

343: Все тоже самое. У вас меняется только технология управления разработкой продукта, да, когда вы внедряете типовое готовое решение, когда вы мапите. То есть, когда вы от сбора и формализации требований переходите к проектированию, соотнесение

344: Требования к системе. Вот в этот момент технология меняется. Если вы мапите на типовую, это 1 история. Если вы начинаете пытаться проектировать с нуля некое решение архитектурное, это другая история, но опять же мы можем в рамках вебина

345: Ну, те, кто ко мне придут, у нас поддерживающие вебинар разбора заданий, я с удовольствием на эту тему поговорю, там, по возможности поделюсь своим опытом. Вот, потому что у меня есть опыт и проектирования, да, вот разработки решений с нуля, я там немножко

346: Как постановщик задач поучаствовала в таких проектах для собственных потребностей. На самом деле я была и бизнес заказчиком, и постановщиком задач, с удовольствием поделюсь опытом. Там тоже есть всякие интересные нюансы. Так, значит, теперь, да, Игнат?

347: Большое, пожалуйста. На здоровье, что называется. Так вопросы как реагировать, если на интервью сталкиваешься с грубостью, которых интервьюируешь? Ну, давайте.

348: Так надо разобраться с тем, откуда вообще эта грубость возникает из моего опыта, могу сказать, ну вы то молодой человек, а я то девочка, и это сейчас мне лет уже

349: Там достаточно начинала я. У меня 1 проект был в компании, которая работает в автобизнесе, в том числе у них ремонт автомобилей, и мне тогда было 25 лет.

350: Я приходила в ремонтный цех к мужикам, да? Ну вот вы сейчас видите, как я выгляжу. Можете примерно представить, какая я бы, я была похудее, постройнее, ееще помиловиднее. Вот. И

351: И, ну, матом не посылали, да, значит, причина, почему вас могут посылать и грубо отвечать на интервью. 1 причина неграмотная инициация проекта, это не

352: К вам вопрос. Это вопрос к вашему руководителю проекта, к вашему аккаунту, к тому, кто этот проект заказчиком стартовал, потому что для того персонал нужно в проект вовлекать. То есть нельзя проект любых вот таких вы отвлекаете.

353: От основной деятельности они должны понимать смысл, зачем они на вас тратят время. Поэтому инициация проекта всегда нужно проект продавать во внутрь компании. То есть нужно выпус. Мало того, что надо выпускать приказы, надо проводить ознакомительные.

354: Я всегда прошу собрать максимальное количество совещаний. Может, не рядовой персонал, но уж начальников цехов точно совершенно установочное совещание можно в онлайне, чтобы сначала руководство рассказало о том, что мы сейчас запускаем такой-то проект для таких-то целей меня

355: Я лицом показала вот так же, как я перед вами, и я ещё несколько слов сказала с обоснованием зачем это 1, 2, 2 причина, неграмотная организация интервью и, ну, времени, вот как вы

356: Собственно, как подошли опять же это к управлению проектом не вовремя с людьми заранее не договорились, людей выдернули из контекста, они начинают нервничать.

357: 3 причина ну, вы действительно попали не вовремя.

358: Проявляйте гибкость, поняли, что не вовремя. Ну, передоговоритесь, ничего страшного, зайдите в другое время, попросите дать вам кого-то другого, кто там более свободен. Поменяйте интервью местами, просто понаблюдайте.

359: Ну, то есть всегда можно, ну и дальше человеческий фактор. Ну то есть вы лично не понравились, вы лично не попали. Ну, тут я ничего не тут надо смотреть ваши коммуникативные навыки. Как вы общаетесь, как вы выглядите? Насколько вы

360: Противофазе с людьми, которых вы интервьюируете. Ну вот сейчас таких кейсов мало. Но раньше, когда были всякие западные системы, представители западных компаний, которые внедряли западные системы, приходили на

361: Производство в галстуках, в рубашечках. Ну, потому что у них корпоративный стандарт, а вы приходите в цех, а там начальник в робе. Ну, понятно, что он на вас смотрит как на идиота. Ну, очевидно, совершенно, да. Ну, то есть он боится к вам подойти физически, просто, чтобы не испачкать. Вот.

362: Вот, и он начинает вас отторгать, потому что вы другой, вы метросексуал, а он рабочий. Поэтому здесь надо ещё смотреть на то, как вы готовитесь к интервью, в чем вы приходите, как вы себя ведёте в этот момент и так далее. И самый важный момент.

363: Это вот про процессный подход. Я думаю, что-то, что я сегодня рассказала, немножко нивелирует эту историю. Если вы начинаете разговаривать с ними на их языке, интересоваться их проблемами, задавать правильные вопросы про них. Вот.

364: Расскажите там, че вы делаете, а вот как вы это делаете? А какие у вас в этот момент проблемы? Вот как только вы спрашиваете, какие у вас проблемы в этот момент возникают, какой информации вам не хватает, какие действия вам кажутся лишними? Все вы наступили на больное, он

365: Вам начнёт петь сам. Сразу бывает, конечно, ещё нюанс. Люди начинают грубить. Ну вот если вот это все соблюсти у меня, ну честно, тьфу тьфу тьфу, за 25 лет не было.

366: Ни разу ситуации, когда мне, ну вот грубили и продолжали грубить, отказывались со мной работать. Бывали истории, когда на входе говорили, ну че ты, девочка, понимаешь, в двигателях Самолётов, мне там приходилось тоже на

367: Это самое заходить, он говорит, ну че ты, господи, тут, понимаешь, я говорю, я ничего не понимаю, я не про это. Я вот про то, чтобы помочь вам улучшить вашу деятельность. Я знаю, что у вас там куча ручного труда. Я знаю, что у вас куча лишних операций.

368: Которые вы делаете, потому что у вас нет нормальных средств. У нас сейчас задача собрать пожелания, что можно автоматизировать и улучшить. Давайте про это поговорим. Если это как-то связано с ремонтом двигателей, я, ну мне прям интересно. А покажите, вот начинайте, начинайте.

369: Интересоваться. Все люди к вам потянутся. Попросите их провести по цеху, сделать вам экскурсию совершенно по другому. Вы соберёте гораздо больше полезной информации. В этот момент бывает ситуация и с этим, ну, вы ничего не сделаете, когда автомати

370: Зация начинает наступать на личные интересы, когда выгодно не автоматизировать, когда вы заходите в зону, где неучтёнка в производстве, где потери производства это корыстные интересы, хищение.

371: Фальсификация данных и так далее. Это правда жизни, коллеги. И обычно там на складе такие вещи вы можете увидеть, ну, вряд ли прям в производственном цеху в закупках, когда откаты, ну, есть несколько примеров.

372: Наверняка тоже сталкивались, и тогда вам могут начать грубить, потому что люди не хотят вас туда пускать. Ну, здесь уже начинаются тонкие моменты, психологические. Прикидывайтесь веником, не задавайте прямых вопросов.

373: Делайте лицо попроще и собирайте, собирайте, собирайте информацию. Да, выводы будете делать потом в других местах. Ответила.

374: Да, и ещё момент с 1 раза информацию, да, не всегда. Поэтому всегда в ходе интервью договаривайтесь о том, что, может быть, вы что-то не учли, упустили. И, возможно, вы придёте с дополнительными вопросами после того, как вы все осознаете, это, это нормально. Ну, потому что вы

375: Не специалист по их работе, и вы не специалист по их производству. У вас другая задача. Это надо прям сразу рассказывать. И ещё вы заходите к людям, спрашиваете, вы знаете цель, зачем я к вам пришёл. Вот прям с этого надо начинать, потому что ещё частые ситу.

376: Ситуация, когда люди просто не понимают, Нафига вы туда зашли, им никто даже после собрания им информацию никто не донёс. Сказали, надо поговорить, а у него там все горит, все, как только вы начинаете рассказывать, что вы за тем, чтобы помочь ему улучшить деятельность, автоматизировать.

377: Снизить ручной труд, там ещё чего-то повысить, точность какую-то. Все люди начинают пользу видеть для себя. Так поехали дальше. Значит клубок из бизнес процессов сам себя организовал.

378: Да нет, ну как? Да, процесс организовал. Дальше только логика. Ну, давайте не так. Есть, есть я не права, есть инструменты анализа бизнес процесса уже с точки зрения эффективности само.

379: Бизнес процесса, но это совершенно другая история, это про оптимизацию бизнес процесса. То есть есть инструменты анализа на лишние операции, ложные операции, дублирование операций, там информа.

380: Информационный результат, который нафиг никому не нужен, и так далее, и так далее. Но это отдельная совершенно история про оптимизацию бизнес процесса, но 1 история про логику вот бизнес процесса, коллеги, настоятельно рекомендую те, кто ещё не за

381: Занимался этим, но это вот прям тренд, тренд, тренд. Изучайте графические нотации, описания бизнес процессов. Это азы, это структурирование мозга. И это очень сильный инструмент, позволяющий вам для самих

382: Себя для начала эту логику выстроить или увидеть, где разрывы в этой логике, в основном BPM, не буду вдаваться в подробности. Ну, нотации BPM, средств рисования, бизнес процессов. Огромное количество. Поговорим немножко тоже про это на

383: Учение, ну совсем чуть чуть, но самое главное распутывать для самого себя логику процесса через визуалку. Сначала отрисуйте последовательность действий, связи. Вот все, что я рассказала и дальше, либо вы раскрутите его.

384: Либо вы увидите, где он запутан, но вам проще будет тогда с вашим пользователем про это разговаривать.

385: Так, шаблон фитп анализа.

386: Ну нет, мы про это говорить не будем, мы не будем с вами говорить. Привязка к конкретным инструментам системы это не цель нашего обучения.

387: Даже скажу почему, потому что продукт, ну, хорошо, бухгалтерия предприятия меняется не так часто, а ерпи постоянно меняется. Невозможно актуализировать в привязке к системе, но очень тяжело.

388: Потому что все время какие-то изменения очень высокие затрат трудозатраты на актуализацию. Вот. Поэтому здесь это тема отдельных совершенно семинаров. Это надо рассматривать уже в привязке к конкретной автоматизированной области.

389: И функциональности системы. Причём, опять же, у меня там был кейс, ну, автоматизации закупок. Я вообще закупки очень люблю, как процесс он сложный и многогранный. И вот маппинг на ерпи, на Уху. И вот эта вот история, что в ерпи, что в ухе можно

390: Нельзя. Ну то есть иногда бывает же ситуация, что автоматизация процесса может быть разными, если мы говорим про 1 с разными средствами и надо принимать решение, какую систему выбирать, если мы говорим про срм, у нас начинается ерпи 1 с срм битрикса.

391: Кто уже только ленивый не прошёлся по срм функционалу в 1 c'est да и вот какое решение нужно подобрать опять же здесь вот я прям настаиваю, зависит от специфики конкретного предприятия и логики его бизнес процесса, вы понимаете его?

392: Бизнес процесс, вы понимаете специфику его требований. И вот вам гораздо проще становится понять там, насколько проще, в каком продукте это реализуется, где надо допиливать, а где надо, соответственно, ну только так, а дальше изучаете матчасть.

393: Изучайте продукты. А так все время все меняется. Так, что ещё? А, Пётр, ну вот комментарии функционал дублирующий скрывает. Ну, в 2, 6 кабинетах готовят одинаковые справки. Ну,

394: Да, такое бывает. Значит, вы раскручиваете бизнес процесс по субъектам и операциям, сопоставляете операции и субъекты. Выясняете, что 1 и ту же операцию у вас выполняет несколько субъектов. Все. Вот вы сразу это увидели. Дальше только не надо это обсуждать с

395: Исполнителем. Зачем это с пользователем обсуждать? Это проблема оптимизации процессов. Каждый имеет какую-то свою выгоду, зачем-то они это делают. Значит это эскалируется на руководителя проекта и на бизнес заказчика только так. То есть вы к ним приходите и говорите, вот коллеги, а че мы с эти

396: Будем делать. Вот смотрите, у нас, мы должны автоматизировать вот такой-то отчёт, у нас этот отчёт там готовят в 3 подразделениях отчёт примерно одно и то же, но с разными разрезами. У них у всех к этому отчёту разные требования, но отчёт про одно и то же. И цель отчёта 1 и та же. Че делать?

397: Все это вопрос оптимизации в процессе автоматизации, да, то есть это бизнес заказчик должен принять решение. Им так надо зачем-то тогда 3 разных отчёта или все-таки нужно принять волевое решение, схлопнуть этот отчёт в 1, но с разными настраиваемыми

398: Аналитиками и с инструментом для настройки аналитик под потребности конкретного подразделения. А это интерфейсное тогда решение, но отчёт 1 и не городить 10 форм.

399: Есть конфликты, когда появляется ключевой пользователь, которого не спросили. Нет таких конфликтов, екатерин, если вы правильно определили контур проекта основные смежные процессы. Вот здесь как раз этой проблемы у вас и не будет у вас ключевой пользователь, которого не

400: Спросили, появляется тогда, когда вы не вытащили, вы неправильно определили контур проекта. Вы не учли смежный процесс, из которого есть очень заинтересованное лицо, и оно является ключевым пользователем. Это вот Ровно про эту историю. Так понятно.

401: Пётр, продолжаем. Ну, я думаю, что все, сейчас не будем раскручивать. Ну, собственно, да, вот вы рассказали кейс. Вот.

402: Поэтому здесь вот надо сначала это фиксировать, потом разбираться. Ну, я надеюсь, ответили, да, немножко вот комментарии про несколько отчётов.

403: Разных подразделений. Надеюсь, мы эту историю сейчас с вами пока сейчас, по крайней мере, оставим. А дальше, если придёте на обучение, у нас чат открывается для всех участников курса и, соответственно, в чате мы можем ещё локально обсуждать и

404: И какие-то конкретные кейсы рассматривать. Вот так что у нас есть ещё из вопросов ключевых екатерин. Я вроде бы

405: Вроде бы все коллеги, есть ли ещё какие-то вопросы, которые вот прям хотелось бы сейчас получить какой-то комментарий?

406: Ну и также хотелось бы добавить и попросить наших коллег поставить реакции, поставить плюсики, поблагодарить елену за прекрасный вебинар. Было все очень полезно структурировано.

407: Было приятно послушать и провести с вами время.

408: Да, коллеги, большое вам спасибо. Спасибо за обратную связь. Я уже там увидела, тоже в чатах комментарии и на здоровье самое главное. Вот, да.

409: Было приятно послушать и провести с вами время. Да, коллеги, большое вам спасибо. Спасибо за обратную связь. Я уже там увидела тоже в чатах комментарии и на здоровье. Самое главное. Вот, да.

410: Вебинар будет доступен, я так понимаю. Поэтому осознавайте и берите в практику и приходите на обучение. Разовьём эту тему дальше с большим удовольствием.

411: Рада была всем участникам. Да удачи вам в проектах и надеюсь, до Скорых встреч.

412: Все, ну.

413: Все, ну, рада была всем участникам. Да, удачи вам в проектах и надеюсь, до Скорых встреч.

414: Всем хорошего дня и выходных. Да. Все. Всего доброго. До.

415: И с наступающими свидания. Всего доброго. До свидания.

416: Всем хорошего дня и выходных и с наступающими. Да. Все. Всего доброго. До свидания. Всего доброго. До свидания.