0: Знаете, кто всегда жил лучше всех, даже в каменном веке не тот, кто быстрее всех бегал за мамонтом, и не тот, кто лучше всех метал копье. И даже не тот, кто собирал самые спелые бананы с земли, а тот, кто умел всех организовать, именно ему доставались самые жирные.

1: Куски мяса самое тёплое место у костра и самые красивые женщины, и, знаете ли, с тех пор ничего не изменилось разрыв в доходах между исполнителем и руководителем, в десятки раз. Разрыв между самозанятым, который пашет в одиночку, и человеком, который организовал команду в полноценно.

2: Бизнес просто сотни раз. И вот сейчас, когда нейросети на пороге того, чтобы начать делать работу лучше любого специалиста, навык организации, навык управления остался единственным, который, по сути, не обесценился, потому что организовать процесс повести за собой других людей это то

3: Что нужно в абсолютно любое время, в абсолютно любой век. Вот сколько существует человечество, вот столько лет люди, которые умеют управлять другими людьми, будут жить лучше. И это то, что не изменится

4: Для кого этот ролик? Я сделала? Его для 3 типов людей. 1 тип это те, кого только назначили руководителем или кто только начал нанимать первых сотрудников, просто не знают, с чего конца. И у тебя будет 2 тип. Это тот человек, который

5: В свой бизнес, и они начать досмотри до система.

6: Для кого этот ролик? Я сделала? Его для 3 типов людей. 1 тип это те, кого только назначили руководителем или кто только начал нанимать первых сотрудников в свой бизнес. И они просто не знают, с чего начать. Досмотри до конца. И у тебя будет система. 2 тип это тот человек, который

7: Который уже умеет управлять людьми, но делает это на интуиции, что-то работает, что-то нет. И не совсем понятно почему после этого ролика обещаю, что все станет намного прозрачнее. И 3 это опытные руководители, которые много чего умеют, но знания разрозненные, не уложены в структуру. И вот

8: Здесь я её с удовольствием тебе расскажу, меня зовут София Ильина, я управляю людьми уже 12 лет, страшно сказать, ещё у меня есть моё рекрутинговое агентство remarked, которое закрывает самые классные, самые сложные вакансии для самых топовых компаний. И также сейчас я ещё и консультирую.

9: Предпринимателей, руководителей, о том, как выстраивать команды среди клиентов моего агентства, такие компании, как яндекс, т. Ламода и многие, многие другие известные вам компании, тут 10 прикладных тем, изучив которые, вы станете в 100 раз более

10: Ориентированные на результат банк авито.

11: Предпринимателей, руководителей о том, как выстраивать команды, ориентированные на результат среди клиентов моего агентства. Такие компании, как яндекс, т банк, авито, ламода и многие, многие другие известные вам компании, тут 10 прикладных тем, изучив которые, вы станете в 100 раз более

12: Хорошим руководителем, чем были до просмотра этого видео. И, несмотря на то, что этот ролик наполнен концентрированной пользой, вы совершенно не обязаны смотреть его. Вы можете смотреть его поэтапно, либо вы можете в time кодах под видео выбрать нужную вам тему, посмотреть только её, если в остальных

13: Целиком.

14: Хорошим руководителем, чем были до просмотра этого видео. И, несмотря на то, что этот ролик наполнен концентрированной пользой, вы совершенно не обязаны смотреть его целиком. Вы можете смотреть его поэтапно, либо вы можете в time кодах под видео выбрать нужную вам тему, посмотреть только её, если в остальных

15: Вы, например, уверены? Ну а теперь погнали для того, чтобы было кем управлять, нам нужно этого человека нанять. Поэтому мы с вами начинаем нашу 1 тему. Найм и анбординг.

16: Давайте с вами сразу договоримся о самом важном правиле найма. Мы нанимаем не человека, мы с вами нанимаем результат. И 1, что мы с вами должны сформулировать, это, собственно говоря, какой результат мы ждём от того человека, которого мы

17: Иначе мы с вами из профессионалов превращаемся в каких-то Шаманов. Даже есть такое понятие вуду, рекрутинг это когда решение принимается по принципу ёкнуло, не ёкнуло. Зацепил меня человек или не зацепил, как будто бы нам нужно нанять не сотрудников. Бизнес, который должен приносить конкретный резуль.

18: That измеримый в цифрах, а как будто бы мы выбираем партнёра по жизни или друга в бизнесе, такой подход не работает. Мы всегда должны держать в голове тот результат, который мы хотим получить от этого человека и только через эту призму принимать решения. Никаких личных симпа.

19: Не обращайте внимание на харизму людей, которые сидят перед вами, потому что это все очень косвенно влияет на тот результат, который они в результате покажут у вас в компании базово для того, чтобы определиться, сможет ли человек приносить нам ожидаемый результат. Нам нужно ответить всего на 3 вопроса. 1, это может ли вообще челове

20: В принципе, выполнять эту работу 2. Может ли он делать это долго? То есть это вопрос про его мотивацию и 3 вопрос, впишется ли он в команду, и по большому счёту, нам больше не нужно ни на что отвлекаться. Просто искать ответы на эти 3 вопроса. Прежде чем мы начнём поиск, мы должны

21: Определиться, зачем мы вообще нужны кандидату, который способен принести нам ожидаемый результат. Это ивипи эмплоер велью пропозишн или, иначе говоря, ваше уникальное предложение как работодателя. Почему классные люди вообще выбирают у вас работать, могу сразу?

22: Вам рассказать кейс про то, как появление вот этого ивипи изменило в корне найм. В 1 технологичной компании. Мы заходили работать в 1 крупный этех и там долго до нас не могли нанять разработчиков. Была огромная проблема с тем, что они отказывались от оферов. Не выходил.

23: На интервью и, в общем то, всячески сливались со всех этапов. И нам было важно понять, почему так происходит и что же мы можем донести людям на рынке труда для того, чтобы они не так негативно реагировали на компанию. Для этого мы провели опрос среди тех сотрудников, которыми компа

24: Была довольна. Мы с ними провели настоящие, глубокие такие интервью, в которых мы выясняли, вот пытались докопаться вот до этой истины, почему человек выбирает здесь работать. И выяснилось, что красной нитью через каждого сотрудника, которым компания была довольна, проходила 1 и та же мысль, они все очень

25: Любили своего руководителя ситио в этой компании был действительно сильным руководителем, за которого держались разработчики, и мы поняли, что именно это и является уникальным предложением. На рынке труда. Мы переформировали все наши сообщения, все наши скрипты, все наши вакансии через, собственно говоря, лично

26: Этого технического директора и коэффициент принятия офферов увеличился в 2 раза. Только подумайте тоже самое я рекомендую сделать и вам. Вот у вас есть сотрудники, которые вам уже нравятся, вот, которыми вы, в принципе, довольны, которых вы бы, возможно, хотели клонировать. Вот вам нужно с ними погово,

27: Говорить и узнать вообще, почему они каждый день выбирают работать именно у вас, при этом не принимать какие-то социально ожидаемые ответы в духе ой, ну тут нормальный баланс денег и занятости. Ой, ну work life, balance. Ой, ну тут вот мне как-то хорошо.

28: Комфортно. Ой, интересные задачи это все, конечно же, бушет. Мы должны с вами это понимать, мы с вами должны докопаться до истины. Вот что действительно, вот на глубинном уровне этих людей мотивирует выбирать каждый день именно вас, и именно это и станет вашим ивипи, которое вы заложите в основу.

29: Всех ваших вакансий, всех ваших коммуникаций с кандидатами, всех ваших сообщений и вообще вашего имиджа как работодателя. Где же водятся сотрудники? Здесь не стоит изобретать велосипед и 90% вакансий на российском рынке труда, особенно в текущем рынке закрыва.

30: Просто по откликам если у вас белые воротнички, то есть офисные работники, работники интеллектуального труда, публикуйте вакансии на хэдхантере. Если у вас синие воротнички, то есть люди, которые работают руками, публикуйте вакансии на авито. Все очень просто. Параллельно с этим я рекомендую.

31: Постоянно осуществлять активный поиск и активный поиск тоже бывает разным. С 1 стороны этим может заниматься ваш hr специалист, который просто там сорси, рынок такими стандартными рекрутерскими инструментами. А с другой стороны этим должен заниматься каждый руководитель на мой взгляд, постоянно. Просто вот сколько у вас есть

32: Команда, вот столько времени вы находитесь в режиме локатора и исследуете рынок на тему того, какие вообще там существуют люди. То есть рекрутёр использует активный поиск для того, чтобы закрыть конкретную вакансию. А вы используете активный поиск просто для того, чтобы общаться с кандидатами чаще.

33: Всего вообще на будущее, не имея какой-то конкретной позиции в штате здесь и сейчас. Но очень важно вот иметь это вот представление о рынке, какие самые сильные профессионалы там есть и как вы можете с ними поработать, потому что именно за счёт привлечения таких людей вы и сможете сделать свою компанию.

34: Лучше здесь я хочу привести в пример своё агентство, потому что даже когда у нас полностью укомплектован штат, мы не останавливаемся в общении с сильными рекрутёрами для того, чтобы вообще понимать, какие звезды загораются на небе и с кем бы мы хотели поработать, когда

35: Когда-нибудь в потенциале. То есть, возможно, сейчас человек не находится в поиске работы, но когда-нибудь, когда он решится на этот поиск, он вспомнит про нас, и мы получим возможность захантить сильного специалиста. Ну и тем более не стоит сбрасывать со счетов ваше личное обаяние. И зачастую человек может и не

36: Быть в активном поиске работы, но поменять своё мнение, исходя из вашей коммуникации. Возможно, у вас получится обрисовать ему какие-то перспективы, которые он здесь сейчас перед собой не видит. И, собственно, он примет решение здесь и сейчас. И это сможет принести вам очень много денег, между прочим.

37: Теперь пару слов про скрининг резюме во первых, конечно же сейчас вот в наше время, когда любой человек может открыть чат gpt, написать там замечательное прекрасное резюме, которое вы будете с удовольствием читать, не стоит относиться к резюме как-то слишком серьёзно, нам по большому счёту с вами нужно

38: Что понять? Нам нужно понять, откуда этот человек, сколько он там работал и расширялась ли зона ответственности у него в рамках 1 места. Объясню, что я имею ввиду то, что касается мест работы этого человека. Давайте представим себе т банк ещё тогда тинькофф банк.

39: Образца 2019 20 года, который показывает иксовый рост, просто каждый месяц нанимает каких-то девопсов из долины и поражает нас своими результатами и амбициями по завоеванию рынка. И представим себе, например, икею в 22

40: Том году, который уходит из России и сворачивает бизнес, закрывает юрлица и занимается сокращением людей массово. Согласитесь, то, что это совершенно 2 разные компании. Но представьте себе, EVTBANKEV2019 году был какой-то hr директор, и в икее в 12 2 был какой-то

41: Директор и в тбанке был какой-то коммерческий директор, и в икее был какой-то коммерческий директор. Если вы не держите в голове контекст ситуации, не держите в голове конкретные места, где работал человек, вам может показаться то, что и то и другое, как будто бы крупные компании. Классно было бы.

42: Сотрудничать с этими людьми. Только вот опыт у них совершенно разный. Несмотря на то, что они называются одинаково и даже могут выглядеть похожими по резюме. Поэтому 1, на что мы смотрим, это, собственно говоря, компании, в которых работал кандидат, и что в этот момент происходило в этих компаниях. Следующий пункт это сколько че?

43: Человек работал на каждом из мест работы. Я знаю, что в меня в этот момент всегда летят помидоры со стороны всех соискателей, кандидатов и всех на свете. Но я, правда, не рекомендую брать людей, которые на каждом месте работы работали меньше 1 года. Знаете, есть такая ужасная сексистская поговорка про то, что если

44: 5 муж бьёт тебя по морде, то дело не в мужьях, а в морде. Я не очень, конечно же, согласна с этим утверждением в контексте мужей и nord, но совершенно точно согласна в контексте резюме кандидатов, потому что если человек везде вот не задерживался, то, скорее всего, у вас он тоже не останется на долгие.

45: Годы не сможет показать полную свою эффективность. Это определённый человек, у которого есть какие-то сложности с постоянством. Конечно же, исключения бывают, и вы можете делать все что угодно. Это ваша жизнь, ваша компания. Можете брать на работу кого угодно, но мой опыт, он такой, и собственно,

46: Я вам поэтому его транслирую и рекомендую тоже хопперов, как их называют в рекрутерскому мире, несколько избегать. Ну и, наконец, что же с человеком происходило в рамках этих мест работы? Вот вы, если у вас вдруг есть какие-то люди в управлении уже, то вы определённо знаете.

47: Что если вдруг оказывается какой-то вменяемый человек, какой-то классный сотрудник, который показывает результат, вам срочно хочется ему все отдать, потому что это на самом деле такая редкость. В большинстве случаев в лучшем случае люди работают так вот средненько. А когда появляется кто-то, кто работает реально,

48: Хорошо, тут же хочется ему дать как можно больше ответственности. И обычно это видно по резюме, когда человек классный, ему сразу же в каждом месте работы пытаются его функционал расширить и он там приходит на 1 роль, а потом растёт либо вертикально, либо горизонтально. И это тоже для нас.

49: Огромный грин, флаг в резюме. Ну и последнее это, конечно, наличие цифр в резюме обычно классно, когда бывают у человека измеримые результаты. Но здесь есть нюанс, как я вам уже сказала, в принципе, нейросети тоже немножечко в курсе, что работодатели любят цифры в резюме. Поэтому, поверьте мне, они тут

50: Да, их напихают так что делите это все на 2. И, ну, не стоит к этому так серьёзно относиться. По сути, вам нужны факты, а то насколько красиво это все расписано в современной действительности. Ну, извините, это уж не имеет никакого значения. И это на самом деле неплохо. Классно то, что человек умее

51: Пользоваться нейросетями и что он, по крайней мере, свой главный документ по поиску работы смог нормально оформить и обратиться в этом плане к каким-то современным технологическим инструментам. Возможно, он также будет у вас работать. Поэтому ничего страшного, если вы видите какие-то нейросетевые

52: Следы в резюме это окей, просто ну держите в голове, что вам нужны из этого только факты. Дальше вот вы изучили резюме, и у нас настаёт этап интервью во первых, хочу сказать то, что pro интервью у меня есть отдельный ролик там, где я подробно описала, как именно мы его проводим, что мы делаем с candy.

53: Датами в рамках интервью здесь скажу только главное наша с вами задача это избегать вот этих социально ожидаемых ответов, которые нам даёт кандидат, и стараться докопаться до сути, потому что сейчас тоже надо понимать про то, что рынок труда, он на стороне работодателя и, разумеется, кандидат

54: Научились нехило. Так, ну, знаете ли, привирать, и в том числе и в резюме, и, конечно же, на интервью. И нам важно отбрасывать вот эту вот шелуху, которую нам пытаются нагнать и докопаться до сути, кем работал, как работал, как выглядел функционал, какие результаты?

55: Были, если вы набираете человека на линейную роль, то хорошая тактика это например взять двоих, протестировать их на испытательном сроке, оставить 1, прежде чем делать over успешному кандидату, который понравился вам на интервью не забудьте взять рекомендации, это прям мой вам реальный совет.

56: Потому что, как я сказала, обмана на рынке труда со стороны соискателей сейчас очень много, и нам очень важно вообще перепроверить ту информацию, которую нам человек говорит, потому что бывает такое, что там вообще полностью выдуманная биография. Поэтому берём резюме человека, смотрим, в каких местах он работал, и стараемся.

57: Самостоятельно найти контакты из этих мест. Если у нас вдруг такое не получается. И мы запрашиваем контакты предыдущих работодателей у, собственно говоря, нашего кандидата, то не поленитесь и проверьте хотя бы те номера, которые он вам даёт в гетконтакте, потому что очень часто бывает такое, то, что дают просто номера какие

58: Каких-то своих друзей, якобы бывших руководителей. И ну на самом деле это легко палиться если мы пробьём просто эти номера и поймём вообще, как они там записаны у других людей в контактах. Так что не ленитесь, перепроверяйте, потому что вот такой рынок в таких условиях мы с вами

59: Оказались. И нам важно вычленять эту правду, когда будете собирать рекомендации и общаться с реальными руководителями нашего потенциального сотрудника. Имейте ввиду то, что очень мало кто хочет засрать своего бывшего сотрудника, даже если он как-то не очень хорошо работал. И это надо держать в голове про то, что

60: Когда вам какими-то обтекаемыми фразами говорят, что в целом человек был неплох, это, скорее всего, значит то, что на самом деле, ну было там на что пожаловаться. Когда мы собираем рекомендации, то, собственно говоря, человек на том конце провода, бывший руководитель этого человека должен вполне однозначно.

61: Рекомендовать этого кандидата как нашего потенциального сотрудника. Могу сказать про себя. Ко мне периодически приходят запросы на рекомендации по моим бывшим сотрудникам. И если человек однозначно клёвый, я всегда говорю про то, что берите, не пожалеете, просто вообще пушка бомба. И если человек

62: Человек, ну там был so, so, то я как бы им тоже говорю, что он как бы хороший, потому что мне, естественно, не хочется портить жизнь человеку, но это не настолько однозначная рекомендация, поэтому здесь тоже делайте на это скидку и держите у себя в голове.

63: Вот вы спустя все этапы нашли того самого человека, с кем бы вы хотели работать, но, к сожалению, нельзя просто взять и бросить его сразу в гущу событий, даже если у него

64: Есть аналогичный опыт, мы с вами считаем найм завершённым только в тот момент, когда успешный кандидат проходит испытательный срок, а не тот момент, когда он там только вышел на работу. И здесь важно, чтобы итоги этого испытательного срока зависели все-таки от качества самого кандидата, а не от того, что мы его просто бросили.

65: В воду в Надежде, что он выплывет и у него не получилось. И мы снова тратим деньги на очередной найм, потому что мы сами не в состоянии нормально человека ввести в должность. Нормально прописанный онбординг очень сильно влияет на прохождение испытательного срока. И даже если у вас совсем маленькая компания.

66: Даже если вы набираете самого 1 человека в своей жизни, вы все равно должны хотя бы какой-то план на вводный период для нового сотрудника набросать план на испытательный срок, делится на 2 вещи. 1, это адаптационный период. И 2, это весь остальной испытательный срок. Адаптационный период это обычно какие-то прям сам

67: Первые вводные дни или недели, когда человек погружается в должность, в свою новую роль, в рамках этого времени, он вообще не является полноценным сотрудником, он просто пытается разобраться, че происходит и куда он попал. Зачастую в некоторых ролях даже им не отдают никаких реальных задач, просто погружают в контекст.

68: И вот на адаптационный период у вас прям должно быть прописано, что человек делает каждый день, желательно сделать его не привязанным к вашей сиське, а дать ему некоторую свободу, какие-то материалы для собственного ознакомления, для собственного выполнения и прописать это в этом вот плане.

69: Адаптации, то есть, соответственно, например, там 1 день встреча с наставником, просмотреть вот такие-то видео, заполнить вот такой-то вот тест по итогам этого видео. И снова, например, встреча с наставником. День 2, там, какой-то другой набор, например, поговорить вот с этим человеком, поговорить с

70: Тем человеком собрать вот эту вот информацию, потом написать отчёт для своего руководителя и вечером встретиться с ним по итогам 2 дня. Я как пример это все описываю. И вот вас должен этот адаптационный период прям вот за ручку человека провести, начиная с того, где у вас туалет в офисе находится заканчивая

71: Тем, как, собственно говоря, человек будет выполнять свою работу. И вот адаптационный период это время, когда вы ведёте человека прям за ручку, когда вы с ним постоянно вместе, когда он много с вами контактирует, когда он просто пытается разобраться, что вообще происходит. Хорошо, если по итогам адаптационного периода у вас есть

72: Ещё какой-то тест, либо какой-то экзамен, который позволяет понять, насколько хорошо человек усвоил вот тот материал, который вы ему передали, то, что касается испытательного срока, то там мы уже ставим перед человеком какие-то конкретные рабочие цели. И здесь мы отходим от такого

73: Ежедневного контроля. То есть, например, мы неделю вот человека на адаптационном периоде поддержали, и дальше он потихонечку уже начинает брать первые задачи и погружаться в работу целиком. Здесь мы можем перевести точки контроля, к примеру, там раз

74: В неделю, 2 раза в неделю и чуть чуть человека уже подотпустить на испытательный срок. Мы обязательно ставим цель, которую он должен достичь. По её итогам она должна быть измеримая и должна быть точно определённая. То есть мы должны точно понимать, выполнил он её или нет.

75: И по итогам испытательного срока, соответственно, принимаем решение. Именно ориентируясь на эту цель, желательно план на испытательный срок тоже прописать, там контента будет поменьше, но у вас хотя бы тоже будет понимание того, с чем человек должен за это время столкнуться, что он должен попробовать и каких результатов вы от неё

76: Вы ждёте, я уже говорила, что, с 1 стороны, мы с вами считаем найм завершённым только тогда, когда человек прошёл испытательный срок. Но, с другой стороны, я призываю вас заходить в испытательный срок с каждым новым сотрудником так, как будто бы его нет, потому что частая ошибка, которую я вижу у своих клиент,

77: Это когда мы уже такие, знаете, обожглись немножечко в Найме, и у нас выходит человек, и мы уже как бы к нему относимся так, будто бы он, ну, все равно свалит. Вот такое вот отношение возникает, особенно после ряда неуспешных кейсов, и мы к нему все как-то присматриваемся, все в зубы ему смот.

78: Смотрим, пытаемся разобраться, вот подходит он нам или не подходит его. И соответственно, у нас и подход такой, и человек это естественно, чувствует. И как итог он сам начинает меньше стараться. Поэтому мы с вами заходим в испытательный срок, как будто бы мы уже все приняли решение и готовы.

79: С этим человеком работать. Ещё 1 ошибка, которую руководители часто совершают на испытательном сроке, боятся, как бы нам человека не перезагрузить, а то вдруг он испугается и перестанет у нас работать, там тут же сбежит. И здесь есть важный нюанс никогда больше в жизни у человека.

80: Не будет такой мотивации, как в тот момент, когда он пришёл на новую работу. Вот он пришёл на испытательный срок, ему очень важно себя показать и о себе заявить. Поэтому мотивация в этот момент вообще пиковая. Загрузить этого человека побольше, показать ему высокий темп работы, потому что дальше, скорее всего,

81: Все, этот темп будет снижен. Если вы сразу начнёте с чего-то такого, знаете, промежуточного, с не очень высокого темпа, то очень велик риск того, что дальше человек начнёт работать ещё хуже. Не бойтесь, на испытательном сроке загружать людей, у них должно остаться понимание.

82: Что здесь надо работать много, поэтому не стесняемся и, собственно, ставим много задач и верим в людей, что они с ними справятся. Вот вы человека наконец то наняли. Настало время поставить ему задачу.

83: Большинство задач не выполняются или выполняются как-то плохо. Не потому, что люди, которые их выполняют, какие-то плохие, а потому, что задача была изначально поставлена неправильно. Я думаю, что многие зрители знают, что такое ставить задачи по смарту, но часто забывают это делать. Поэтому

84: Я напомню в этом ролике, как так, как этот ролик посвящён базе управления, как же ставить задачи по смарту и что это такое? По большому счёту, это язык, на котором нужно разговаривать с людьми о задачах. Любая задача должна быть конкретной. Нам понятно, что мы делаем измери.

85: Есть цифра или метрика достижимый. Ну, собственно, её вообще реально достичь релевантной. Она должна быть важна для бизнес целей и ограниченный по времени. То есть должна быть конкретная дата, к которой она должна быть выполнена. То есть, плохая постановка задачи, это, например, заебись клиент

86: Базы, а хорошее это к пятнице, 18:00. В базе должны быть актуальные контакты всех клиентов. За последние полгода дубли удалены. Рассказываю, как часто в реальном бизнесе выглядит ситуация, хотя все вроде бы знают, как ставить задачи. По смарту. Ко мне обращается клиент и жалуется на то,

87: Что менеджеры вот такие вот нехорошие, забывают заполнять сирм систему, и ты с ними вроде бы разговариваешь, их хватает там на неделю, на 2, а потом они снова забивают и снова в сирм системе организовывается бардак, Лиды теряются и, в общем то, компания недозарабатываете на этом денег.

88: Начинаешь разбираться, как же звучит вот эта вот просьба к менеджерам, и она звучит примерно как Нудная лекция в начале планёрки на тему того, почему важно заполнять сирм систему. То есть буквально людям ставится задача по заполнению сирм системы в духе заполняй сирм систему разумее.

89: Так, это не работает. И достаточно в такой ситуации просто поменять формулировку, поменять фокус и сделать так, что, например, к 9 утра. Вот у нас там планёрка в 9 утра, каждый день в отделе продаж. И к 9 утра у нас каждый день вся информация в

90: В клиентской базе должна быть актуальна по состоянию на 9 утра у меня у самой была Ровно такая же проблема с рекрутёрами, которые не заполняли нашу систему по ведению кандидатов. И когда мы поменяли постановку вопроса по смарту именно таким образом, что к планёрке все должно быть

91: Актуально, то, соответственно, все сразу же изменилось. Это удобно и с точки зрения тех цифр, которые мы можем предоставлять во вне. То есть, например, если вас руководитель попросит отчёт какой-то, либо, вам самому нужно будет вытащить какие-то данные из системы, вы всегда знаете, что они актуальны.

92: На 9 утра сегодняшнего дня, мой лайфхак о том, как ставить задачи без приказного тона, но при этом достаточно определённо я всегда стараюсь формулировать задачу. Через ожидание я говорю сотруднику, я ожидаю от тебя, что и дальше, собственно,

93: Говоря, задача по смарту, во первых, это очень конкретно и погружает нас в рамки. Собственно говоря, моих ожиданий. Во вторых, снимает ощущение приказа. Это уже не команда, это некоторое ожидание, которое я возлагаю на сотрудника. И, в третьих, обе стороны вопроса, собственно,

94: Понимают, что именно должно произойти в ходе выполнения этой задачи. Это 1 из тех фраз, от которых у моих сотрудников уже Мозоль в мозге, мне кажется, где-то во внутреннем ухе, но, блин, она работает. Поэтому вам я её отдаю, тоже формулируйте свои задачи именно таким образом.

95: Это помогает, кстати, в эту же тему ещё 1 фраза, от которой у моих сотрудников Мозоль она звучит как? А ты сам, как думаешь? Потому что когда ты ставишь задачу, то у сотрудников неизбежно возникают вопросы по поводу её выполнения. И здесь стоит различать. С 1 стороны, бывает действительн.

96: Ситуация, когда человеку недостаточно контекста, ему больше неоткуда его взять, он приходит к вам. А с другой стороны, бывают часто такие ситуации, когда, собственно говоря, человек приходит с каким-то вопросом, а ответ на этот вопрос он может получить без вас. И вот в этом случае лучше всего, собственно говоря, спросить.

97: Человека, а сам он как думает, как нужно справляться с той или иной проблемой? И в тот момент, когда ты задаёшь этот вопрос, а ты сам, как думаешь, видно, как у человека начинают шарики об ролики внутри тереться и возникает вопрос, действительно, а я сам как думаю, то есть вот как вообще мне вот как мне добыть?

98: Больше информации. А как бы я сам поступил, если бы это была моя ответственность? И, собственно, это очень сильно развивает самостоятельность и учит людей думать, а не бегать к вам с каждой мелочью. Ещё кое-что про постановку задач. Уровень задачи всегда зависит от уровня человека.

99: То есть, когда мы ставим задачу новичку, мы ему прям даём инструкцию, иди туда, поговори вот с этим, забери вот это, потом иди сюда. И здесь может быть вариант такой. И вариант такой в варианте. А делаешь вот так, в варианте б делаешь вот так опытному специалисту можно просто поставить задачу уже без дополни.

100: Инструкции, потому что мы рассчитываем на то, что он просто справится с некоторой задачей. То есть, к примеру, с коммерческим директором. Мы не говорим вопросами того, что там, не знаю, позвони клиенту, спроси то сделай это, мы с коммерческим директором обсуждаем, что нам делать с тем, что у нас мало Лидов.

101: Например, и это принципиально разные форматы. Если вы будете ставить задачи новичку, как вот коммерческому директору, у вас ничего хорошего не получится, он будет просто это саботировать. Типа вот просто сидит перед вами Вася, который работает без году недели, вы ему говорите, нам нужно больше

102: Ледов, ну он вам ничего не сможет сделать, потому что ему нужно инструкция, ему нужен скрипт, даже некоторый, скорее всего, для того, чтобы получить какие-то леды. И тоже самое, если возьмёте человека высокой зрелости, какого-то сеньорного уровня, либо уже руководителя и начнёте ему ставить задачи как нови.

103: Инструкциями, то это тоже вызовет неизбежный негатив, потому что это в быту называется микроменеджмент и чайка менеджмент. Ну и наконец, помните, что неправильно поставленная задача это оплаченное время сотрудника, потраченное в непонятном направлении, чем больше людей в команде

104: Тем дороже каждая неправильно поставленная задача. Так что держите это в голове и формулируйте задачу правильно. Итак, сотрудник выполнил задачу. Теперь настало время дать ему обратную связь по этому поводу.

105: И 1, что хотелось бы сказать, это что обратная связь, это не оценка, это не похвалить, это не поругать, это инструмент коррекции курса, без неё люди просто не знают, как им дальше двигаться, как им становиться лучше, как им развиваться, и хочется здесь сразу начать с полез.

106: Совета, основанного на моём собственном опыте, я сторонник моментальной обратной связи если вы видите, что что-то идёт не так, не копите это все до one two one, не ждите там какой-нибудь аттестации, какого-нибудь, какой-нибудь встречи по ипр. Перфоманс ревью прости.

107: Господи, сразу же дайте обратную связь. Во первых, самое важное нельзя, чтобы ошибка повторялась. Поэтому, соответственно, чем быстрее вы скажете обратную связь, тем быстрее человек сможет скорректироваться. Это что, когда мы задерживаем обратную связь, у нашего сотрудника возникает ощущение

108: Какого-то сюрреализма то есть вот допустим он что-то делал, потом прошло какое-то время он думал то что все это время все идёт супер он молодец все классно и тут вдруг вы ему выкатываете про то, что вот это вот это вот это было сделано плохо и в такой ситуации часто возникает

109: Сотрудников. Ощущение некоторого лицемерия. Знаете, как будто бы от вас что-то утаили, как будто бы вам в лицо улыбались, но при этом думали про то, как вы херово работаете. Вот такое ощущение возникает. И 3. Почему важно давать оперативную обратную связь? Это потому, что вы потом просто за

110: Будете. Я говорю вам, что в 50 процентах случаев это просто вылетит у вас из головы, и у вас навсегда эта ошибка останется внутри компании. Рассказываю понятную прозрачную формулу обратной связи. Факт, что конкретно произошло без оценок, без эмоций, без плохо.

111: Хорошо просто, что произошло дальше? Влияние, как это повлияло на результат команды или бизнеса. И 3 это, собственно, ожидание, что должно быть в следующий раз. Например, не ты всегда опаздываешь с отчётами, что звучит как критика, или меня не устраивает там качество.

112: Время твоих отчётов. Мне не нравится. Качество, время твоих отчётов. У тебя плохие отчёты. Вместо этого мы говорим отчёт пришёл в среду, хотя мы договаривались на понедельник. Из за этого я не успела подготовиться к встрече с клиентом. Я ожидаю от тебя отчёт каждый понедельник до 10 утра. Почему?

113: Именно так, потому что когда мы добавляем какие-то оценки, какие-то эмоции, то на самом деле человек может обидеться, и это помешает ему усвоить обратную связь. То есть цель обратной связи, я напомню это скорректировать курс, это не сделать человеку как-то больно, неприятно, нехорошо.

114: Сделать так, чтобы он дальше работал лучше. И мы должны вот эту благую цель все время внутри себя держать. Поэтому мы говорим безоценочно. Дальше почему мы описываем влияние, как это влияет на результат команды или бизнеса? Потому что чем больше вы людей погружаете в общую картинку,

115: Тем меньше вам нужно их микро менеджерить, и чем меньше вам нужно их контролировать, почему мы следующим шагом обязательно описываем влияние на общий результат? Потому что, я надеюсь, вы работаете не с дураками, и когда вы работаете не с дураками, то осознание вот этого влияния на общий

116: Результат, оно позволяет лучше понять своё место в системе и развивает вот так называемый хеликоптер вью у сотрудников, который позволяет посмотреть на бизнес целиком, а не только в рамках там своих Узких полномочий. И в последующем это делает людей более самостоятельными и

117: Собственно, развивает их в более зрелую такую сторону. Ну и, конечно, обязательно нужно сформулировать ожидания, потому что если вы этого не сделаете, то как бы непонятно просто, типа, вот это вот было неправильно, это так повлияло на бизнес. А дальше то че, собственно, поэтому обязательно

118: Нужно закрывать каким-то конкретным ожиданием важные правила про обратную связь, негативная обратная связь. То есть, иначе говоря, критика некоторая, она даётся только тет, а тет, потому что публичные порки они демотивируют, они унижают и, в общем то никому добра не приносят.

119: Похвалу, наоборот, мы стараемся делать публично, потому что она, наоборот, мотивирует. И чем выше по иерархии, тем больше смысла есть хвалить людей там через уровень. Например, если генеральный директор в общем чате в битриксе пишет похвалу конкретному менеджеру за какую-то классную сделку.

120: Это даёт невероятный буст мотивации. Ну и вообще побольше хвалите людей, у нас в нашей культуре, в постсоветском пространстве вообще хвалить не принято. Нас так как-то воспитывали про то, что похвалу нужно заслужить. И в общем то люди часто работают годами и не слышат ни 1 доброго.

121: Слово о своей работе, а потом мы удивляемся, почему они какие-то недозаморочился, на сторону поглядывают ещё часто бывает такое, что руководителя хвалят как-то в общих словах. Знаете, типа ты молодец, ты хороший сотрудник.

122: Намного круче хвалить за какие-то конкретные вещи. То есть, например, ты обработал все заявки за день, и это позволило нам не потерять троих клиентов. То есть конкретная похвала, она мотивирует людей в разы сильнее какой-то общей. И старайтесь подмечать, когда люди делают

123: Что-то хорошее, что-то классное. В западной культуре. Кстати, бывает обратная ситуация, особенно когда туда попадают люди из Восточной Европы, они оказываются в ситуации, где им кажется, что их только хвалят, потому что негативный фидбэк очень завуалированно преподносится.

124: И, собственно, люди не до конца понимают, что на самом деле ими недовольны. Для них вот как гром среди Ясного неба, потом оказывается, там уже там испытательный срок какой-то, или увольнение, или какие-то ультиматумы, потому что им казалось, что все идёт хорошо, потому что им условно улыбались обратную связь, негативную.

125: Очень так, упаковывали в 5 слоёв всего хорошего, и человек не получал вот этого прозрачного фидбэка. Теперь, когда мы умеем ставить задачи и умеем давать обратную связь, нам понадобятся инструменты регулярного менеджмента.

126: Регулярный менеджмент это очень большая тема, но вам вот в реальности, вот на практике я говорю, у меня очень прикладной ролик, вам нужно всего лишь 3 инструмента. И 1, что вам нужно, вам нужен какой-то task.

127: Трекер причём неважно какой если у вас есть какая-то CRM система типа битрикса вообще супер вы можете ставить задачи там для тех у кого её нет можете использовать трелла, можете использовать тудит да хоть google таблички не суть важно, но где-то у вас должно быть место где вы можете

128: Отражать задачи, которые вы ставите сотрудникам с конкретными сроками и ожиданиями. И, наверное, это самое простое. Это, собственно, начать вот с того, чтобы у вас появился какой-то таск, трекер в компании и ещё 2 инструмента, которые, собственно говоря, являются повторяющимися ритуалами внутри команды. 1 из них это

129: Планёрка, я знаю, что во многих командах вообще нет планёрок, и это уже само по себе является ошибкой. Хотя бы раз в неделю вы должны встречаться командой и обсуждать, как у вас вообще выглядит процесс, на каком этапе вы находитесь и что у вас по вашим результатам.

130: Отсутствие планёрок нарушает ритмичность в работе вашего отдела, уменьшает предсказуемость, уменьшает вашу управляемость. Давайте так. Люди, которые умеют сами себя организовывать. Они обычно являются собственниками бизнеса и смотрят это видео. Во всех остальных случаях люди, которые работают

131: Найме нуждаются в том, чтобы им кто-то ставил задачи, контролировал их выполнение. И лучше всего, когда это происходит в каком-то ритмичном и понятном для всех темпе. Лично я по планёрке могу сказать вообще все о руководителе. Поэтому я считаю, что этот инструмент это 1 из самых недооценённых

132: И 1 из самых простых по внедрению, который даёт максимальный результат любой команде. Собственно, структура планёрки на самом деле очень простая. Давайте её разберём. Начинается она всегда с некоторых шторок. То есть мы открываем шторки, открываем занавесы, другими словами, делаем некоторые неформальные

133: Начало, то есть это буквально там 2, 3 минуты, где мы обсуждаем, как у кого дела. Может быть там, не знаю, рассказываем какой-нибудь анекдот, делимся хорошими новостями. Если вы в офисе вообще можете зарядку поделать. 1 словом, мы просто с вами сонастраиваемся на какую-то общую волну, пока не

134: Обсуждая рабочих вопросов, а наша деловая часть планёрки, она начинается с нашего самого главного показателя. У вашей команды наверняка есть какая-то метрика, за которую вы отвечаете. То есть где вы сейчас находитесь относительно вашего плана, и мы с вами начинаем планёрку именно с этой метрики мы

135: Концентрируемся на ней, мы про неё говорим, мы обсуждаем, где мы находимся, в какой период мы находимся. То есть, например, сейчас там, не знаю, 15 число месяца мы с вами выполнили план на 50%, мы молодцы, мы находимся где-то на пути в движемся в нормальном темпе.

136: Либо мы отстаём от темпа, либо мы перевыполняем темп. Мы вообще ультра молодцы. В общем, мы даём какую-то оценку той точке, в которой мы находимся по достижению наших планов. Дальше мы обсуждаем то, что больше всего приближает нас к выполнению нашей цели. То есть, если мы говорим про отдел продаж,

137: То, собственно, в начале мы поговорим про план отдела продаж, а потом мы поговорим про ключевые Лиды, которые нам могут помочь как раз-таки план ещё дальше выполнить. Если мы говорим про отдел рекрутинга, то мы обсудим наш план подбора, где мы сейчас относительно этого плана подбора.

138: Какие у нас сейчас есть финалисты. Оферничество ем вывести уже на выход в ближайшее время. Дальше руководитель начинает коротенькое общение с каждым сотрудником из своей команды, где мы разбираем прошлый период, что было запланировано и что из этого получилось выполнить и плани.

139: Следующий период, то есть, например, вот там, не знаю, сидит у нас Вася, и мы с ним разбираем, Вася, вот ты на прошлой неделе планировал вот это вот это, вот это, что из этого получилось выполнить, что из этого неполучилось выполнить. И, соответственно, человек отчитывается у нас. А дальше мы обсуждаем план на следующий период. Окей, вот эта неделя кончилась вот с такими т.

140: Результатами, что ты планируешь на следующую неделю, что нам поможет выполнить наш общий главный показатель. Итак, вот мы коротенько обсуждаем с каждым сотрудником, что же у него насущного происходит здесь сейчас важно здесь не уходить в детали. То есть, если у людей начинается там

141: Куча всяких разных вопросов, которые задерживают всех остальных. Мы их останавливаем, говорим, давай мы, Вася, с тобой останемся и потом это все обсудим. Либо если вопросы повторяющиеся, то, соответственно, мы тоже там объединяемся и назначаем отдельную встречу. А планёрка, она должна быть короткой, и она должна содержать

142: Все вот эти вот важные материалы интервал планёрок очень зависит от отдела если у вас есть какой-то коммитмент, вот реально на какую-то цифру постоянную то есть, например вот там продажи, рекрутинг, маркетинг, то лучше всего встречаться в таком формате каждый день. А если мы говорим про

143: Какие-то отделы, где результат не настолько зафиксирован в цифрах. То есть, например, там бухгалтерия, юристы или ещё что-то в таком духе, то можно сократить до раз в неделю, раз в 2 недели. Но какая-то регулярность, какая-то ритмичность должна быть по времени планёрка на отдел из 7 человек должна длиться

144: Минут 30. Все, что дольше, это значит то, что у вас планёрка не настроена. Завершаем мы планёрку вдохновляющей, мотивирующей речью, в которой мы снова говорим про главный показатель команды, и, соответственно, нам важно объединить все то, что мы услышали от людей, похвалить их за то, что можно похвалить.

145: Какие-то конкретные вещи выбрать и вдохновить их на то, чтобы они следующий период тоже прожили, собственно говоря, с энтузиазмом и были заряжены на выполнение результата ещё 1 инструмент регулярного менеджмента, который нам необходим для успешной работы, это one two Ван 1 на 1 индивидуальная.

146: Встреча, в общем, называйте как хотите. Это регулярная, повторяющаяся встреча 1 на 1 с вашим прямым подчинённым. Я уже чувствую, что вы мне скажете. Нам не о чем разговаривать. И действительно часто ванту ванну выглядит вообще очень тупо. Привет, как твои дела? Да не

147: Ничё, вот хорошо. А есть у тебя какие-нибудь проблемы? Сложности? Да нет, вроде бы нет. Ну ладно, давай пока. И, в общем то, естественно, если вы так проводите ванту ванны, то с них большого смысла нет. Ну я вам сейчас отдам очень простой и понятный фреймворк.

148: Для антуанов, которая называется панель управления, автор не я, но пользуюсь им сама и вам рекомендую. Это, собственно говоря, табличка, в которой 4 ячейки и сотрудник заполняет её до вашей встречи. Что же это за ячейки? 1.

149: Это план и факт за прошедшую неделю 2 это план на следующую неделю. 3 это проблемы, с которыми человек столкнулся, выполняя эти задачи. И 4 это идеи, как улучшить вообще бизнес результаты, как улучшить процессы в компании. Все

150: И, собственно говоря, человек ещё до встречи с вами, он садится, уделяет этому время и заполняет все эти графы. При этом чем же это отличается от планёрки? Спросите вы, вот когда мы план факт обсуждаем, здесь, мы можем уйти, во первых, глубже. Во вторых, мы можем здесь планировать

151: Не только вещи, которые влияют там на общий результат, но и какие-то индивидуальные задачи на развитие для сотрудника. Это какие-то более сложные аспекты, которые вот привязаны только конкретно к этому человеку. Ну и план факт мы тоже здесь можем раскрывать намного более

152: Детализировано, потому что я напомню, что мы прилюдно людей не критикуем и где же, собственно говоря, давать обратную связь по работе, кроме как на вот таких one two ваннах и можем уже закопаться в какие-то детали, какие-то сложности, которые конкретно этому человеку.

153: Мешают выполнить этот результат и, собственно, помочь человеку стать в этом лучше, то есть на планёрке мы обсуждаем просто план факт, а на one two Ване мы обсуждаем либо, что нам не позволило выполнить тот результат, который мы планировали, что нам помешало, как

154: Нам сделать это лучше, как нам улучшить процессы и все в таком духе? Либо же даже, что нам позволило выполнить этот результат. Как ты считаешь, почему у тебя так круто в этом получилось? Что тебе дальше нужно делать? Повторять для того, чтобы это делать? В общем, разбира.

155: Успех или неуспех уже более подробно, более детально. Ну и, наконец, идеи это тоже очень важная графа, потому что, опять же, у человека нет понятного места, куда он может их припарковать, а они у него есть, если человек увлечён, если он действительно хочет у вас работать, если у вас классная синергия,

156: Руководителя и сотрудника, и у него наверняка будут идеи про то, как сделать это лучше. И очень многие из этих идей будут крайне полезны. И обратите внимание, если сотрудник по много недель оставляет это поле пустым, потому что это может быть таким косвенным признаком выгорания. Например, ещё удобно, что

157: Такие таблички, вы можете их сохранять под каждой датой каждого Ван ту ванна, и в любой момент можно вернуться к тому, что вы обсуждали, например, полгода год назад. И это может оказаться для вас ценнее, чем кажется. Мало. Просто поставить задачу. Надо ещё проконтролировать её выполнение и

158: Важно делать это без надоевшего всем микроменеджмента.

159: Начнём с того, что контроль это не какое-то плохое слово, это не слежка, это не бесконечный вопрос. Какой статус по задаче? На самом деле это система, при которой вы понимаете, что

160: Происходит, не находясь рядом с людьми. Постоянно контроль позволяет настроить делегирование и тот самый выход из операционки, о котором все мечтают. Начнём с того, почему микроменеджмент не работает. И здесь на самом деле хочется сказать, что он в какой-то степени работает. То есть на самом деле, если шака

161: За людьми и следить за каждым их шагом. Действительно они, скорее всего, будут работать, так как вам нужно только есть другой нюанс. Вы на это будете тратить свой бесценный управленческий ресурс и вместо того, чтобы заниматься какой-то стратегией, какой-то большой картинкой, какими-то задачами, которые можете выполнит

162: Только вы, вы будете следить за своими людьми, проверять их каждый шаг. И, конечно, если по каким-то причинам вы выйдете из процесса, то у вас все остановится. То есть вы не можете сходить в отпуск, вы не можете заболеть, вы не можете забеременеть, вы не можете просто по каким-то причинам вы

163: Из за работы, потому что система держится на вашем присутствии, а не на процессах и не на добросовестных точках контроля. Ну и, помимо всего прочего, люди вообще то ненавидят ощущения, когда им не доверяют. Это ощущается как прямой удар по компетенции, как будто бы

164: Руководитель считает то, что я слишком тупой для того, чтобы просто сделать свою задачу правильно и, конечно же, в микроменеджменте человек атрофирует ответственность, он атрофирует какую-то свою самостоятельность и рассчитывает на то, что его 20 раз перепроверят у него 20 раз.

165: Спросит, и ему даже в голове не обязательно держать про то, что ему нужно сделать, в какой срок, потому что есть руководитель, который, как чайка прилетит и в нужный момент подхватит те процессы, которые ты просрал. В чем же разница между здоровым контролем и микроменеджментом. Микроменеджмент это когда мы контролируем какие-то действия.

166: Типа ты позвонил клиенту, ты сделал баннер, ты подмёл пол, я не знаю, нормальный же контроль, он про результаты. То есть мы спрашиваем именно про то, что конкретно сделано. То есть, например, сколько клиентов ты обработал за неделю. Это нормаль?

167: Вопрос и мой принцип баланса между контролем и микроменеджмента достаточно простой. Если у человека есть результат, я его, как правило, не трогаю. А если нет результата, то я его заёбу. Я залезу везде, и сотрудники это знают заранее. Это наша честная сделка.

168: И они, соответственно, понимают то, что если я буду все хорошо делать, если я буду приносить тот результат, который от меня ждёт руководитель, то я могу жить спокойно, никто меня не будет трогать, и у меня все будет круто. А если результата нет, то я уже морально как бы готов, что ко мне придёт руководитель по локоть разбираться.

169: В чем у меня, где ошибка слушать звонки, читать переписки, смотреть каждый шаг. И это ощущается не как моя какая-то деспотичность, а как ориентация на результат и понятная последовательная система. То есть базово мы просто с вами обсуждаем результат, но если

170: Если вдруг его нет, то извините, мы будем разбираться глубже, что важно понимать про контроль, у него есть вообще 3 таких основных уровня, то есть 1 это самоконтроль, то есть сотрудник сам трекает свои показатели и просто отчитывается перед вами это то, что происходит по сути на one two Ван с панель управлени.

171: 2 это регулярный контроль, когда вы видите цифры на планёрке или в вашей системе. И 3 это уже более точечный углублённый разбор. Когда вы видите то или иное отклонение и когда вам нужно, собственно говоря, разобраться в деталях, как выглядит здоровый контроль на практике, вот у каждой дол.

172: Есть 2, 3 ключевых показателя, они видны у вас в системе или на планёрке. Вы их понимаете и когда вот вы видите отклонение от нормы, тогда это для вас сигнал к разговору, к беседе. И это при этом не повод. Просто там, знаете, встать за спиной и следить за

173: Движением человека это именно повод к диалогу. И вы пытаетесь разобраться именно с позиции того, что вы хотите разобраться, что почему нет результата, а не что ты конкретно делаешь, почему ты плохой на самом деле контроль от микроменеджмента часто

174: Отличает именно ваш мотив. Почему вы решили в это закопаться? Почему вы решили в этом разобраться? Бывают просто люди, которые не готовы отпускать, у которых просто тревога зашкаливает. И это 1 история. Это про микроменеджмент. А бывает человек, который искренне хочет разобраться и сделать так, чтоб

175: У его сотрудников все получалось лучше. И это совершенно другая история в идеальной системе. Ваши регулярные процессы в компании должны быть понятным образом описаны, то есть прям описаны, в смысле прям черным шрифтом по белой бумаге. Понимаете? То есть у вас должны быть документы какие-то регла.

176: Какие-то чек листы, в которых прописан каждый процесс, по которому, собственно говоря, движется человек, движется его работа, и на каждом этапе есть какие-то свои нормативные показатели. И вот когда вы видите отклонения по тем или иным показателям, это повод, собственно говоря, углубиться в этот вопрос и понять, что же там идёт не та

177: И вы, соответственно, не просто пасёте человека на протяжении всей его работы, а вы его контролируете именно по тем точкам опорным, которые у вас в ваших процессах и регламентах прописаны. И мне хочется кое-что добавить по поводу контроля. Ребята, сотрудники в этом плане совершенно не равны у нас с вами, ребят.

178: Коммунизма вполне себе коммерческое предприятие, и мы не обязаны ко всем относиться совершенно одинаково. Те, кто приносят больший результат, те, кто меньше ошибаются, те, кто лучше соответствует процессам, они закономерно получают больше свободы, вы к ним меньше подходите, вы их меньше контролируем, а те

179: Кто наоборот, постоянно что-то делает не так, из за кого у вас периодически возникают проблемы, получают меньше свободы и больше микроменеджмента. И совершенно нормально, что у вас к ним будет разный подход, когда вы понимаете про то, что здесь уже есть такая заложенная несправедливость, которую я такой

180: Не считаю, вам будет проще работать с этим возражением у сотрудников, потому что, естественно, они будут спрашивать, почему. Вот ты у Васи не спрашиваешь, как у него дела. Да, легко, потому что у Васи таких ошибок, как у тебя, нет. Вот, поэтому я у тебя просто должна все слушать, все читать, а другому

181: Я должна просто не мешать работать. Вот так это устроено. Я лично в 1 крупном медицинском центре больше там 150 человек поспособствовала увольнению руководителя, который не умел выстраивать нормально точки контроля со своими людьми. То есть у него все было построено, на нём, все было завязано на

182: Его и как только он уходил в отпуск, либо как-то отключался от процессов. В этот момент наступал хаос в отделе, и мы выяснили про то, что на самом деле в этом отделе процессы до конца не описаны и результат зависит вот от контроля конкретного человека. И он ещё и начал в какой-то момент этим шантажи.

183: Потому что он стал условно незаменим, и как будто бы компания стала от него зависеть. Представляете? И, естественно, мы эту пагубную ситуацию вычислили и заменили такого руководителя на того, кто, может быть, даже со стороны выглядит намного менее занятым, но при

184: Этом он может отключиться от процесса и там все условно будет работать так же, как оно работало. И вот мы с вами разобрались про то, как ставить задачи, как их контролировать, какие инструменты регулярного менеджмента нам нужны и мы плавно переходим к блоку мотивации.

185: Хочется сразу вас обломать, потому что, конечно же, мы с вами не волшебники, мы с вами не магия, у нас нет волшебной палочки, и мы не можем никого замотивировать. Особенно взрослых людей рабо.

186: Это всего лишь 1 из сфер жизни наших сотрудников, и мы не можем на 100% влиять на все остальное. У него уже была какая-то семья, в которой были какие-то ценности. У него уже есть какой-то партнёр, с которым он каждый день видится намного больше, чем с вами, и, возможно, хуесосит вас с ним на

187: Кухня, у него уже есть какие-то друзья, которые ещё больше его формируют, представления о том, чего он хочет и к чему он стремится. И тут вдруг есть вы какой-то там начальник, у которого какие-то свои представления, ну не сможете вы этому человеку навязать какие-то цели, которые ему не отклика.

188: Люди уже приходят к нам с какой-то мотивацией. И наша задача это не столько вот именно как-то замотивировать дополнительно человека, сколько, во первых, помочь ему вычислить, чего он на самом деле хочет, а во вторых постараться дать условия, в которых он сможет эти амбиции реализовать.

189: Чтоб это ещё было одновременно полезно нашему бизнесу. В идеале мотивация выглядит следующим образом. Вот есть какой-то жизненный путь у человека, и у него есть на этом пути какие-то цели и работа у нас это вот такой вот отрезочек, на котором мы пересекаемся с этим человеком, и этот

190: Отрезочек должен ему каким-то образом помогать в достижении каких-то своих более масштабных жизненных целей. В качестве примера я могу привести даже саму себя. Вот управление это моя страсть, как вы понимаете, находясь на этом видео, наверное, я очень люблю менеджмент и мне это все очень интересно.

191: И я всегда понимала, что я хочу быть начальником, и это заложилось ещё в глубоком детстве, потому что я выросла в семье, где у меня был дед, с которым у меня были замечательные отношения и который был достаточно крупным руководителем в нии. Не знаю, мне было, не знаю, 7, 8 лет. Я точно знала, что

192: Кем бы я не хотела бы быть, я буду начальником в любом случае, и эта цель, она для меня всегда была такой превалирующей, очень важной, к которой я всю жизнь стремилась. И я помню прекрасно тот день, когда я пришла на такое самое, наверное, долгое место.

193: Работы в моей жизни, я там проработала 8 лет в компании. Я помню то, что это был 2012 или 2013 год. Я пришла на собеседование, и мне сразу обрисовали лесенку того, как я могу расти и как я могу именно вертикально двигаться внутри компании. Я поняла, что

194: Мне это надо, мне туда надо. Это вообще полезная штука. Это вот то, чего я всю жизнь хотела, это то, к чему я всю жизнь стремилась. И в этом плане эта компания действительно оправдала мои ожидания, потому что я уже буквально там через пару лет смогла стать руководителем и дальше развиваться по карьерной ветке. И, собственно говоря,

195: Ушла я из этой компании в Роли директора. И вот эта компания как раз и стала тем самым отрезком жизни, который помог мне достичь моих каких-то более глобальных целей, посадить меня вот в это кресло, говорить с вами, например, и примерно тоже самое мы должны искать у наших сотрудников. И это не всегда

196: Да, далеко будет. Вот просто вертикальный рост, как пример вещей, которые могут мотивировать ну вот про it давайте поговорим вот сейчас очень активно развиваются собственно ai технологии и каждый разработчик, он их может в принципе активно использовать в жизни, но при этом есть компании в

197: Которых это можно делать, в которых ты можешь просто развернуться на всю катушку и попробовать все эти новые классные технологичные инструменты, а есть компании, где это сделать нельзя. И разработчик, когда он выбирает работу, он, соответственно, понимает про то, что я вот пойду сюда, и я здесь смо

198: Могу свои технологичные вот эти вот амбиции реализовать. А вот сюда я прихожу здесь все там, не знаю, это какой-нибудь банк, там все под семью печатями службы безопасности. И я никогда в жизни ничего не смогу реализовать из мировых успешных практик. И самое главное, у него будет глубо

199: Внутренний ответ на вопрос, какого хера я здесь делаю, понимаете, ему будет понятно, зачем он работает и вам не нужно будет тратить дополнительные какие-то усилия для того, чтобы, собственно, этого человека как-то замотивировать ему какие-то, привить внешние цели, а усилия подобные, они всегда

200: Потому что, как я сказала, мы с вами, со взрослыми людьми работаем, и вряд ли тут можно что-то глобальное, новое сделать. А если говорить про ситуативную мотивацию менее глобальную, то здесь мне нравится очень 1 схема, которую я вам сейчас расскажу. Но прежде чем я это сделаю, я хочу, чтоб вы сами

201: Подумали и вспомнили, какой был период вашей жизни, когда вы находились на пике мотивации, когда вы были просто заряжены на 1000%, как человек в гипомании. А сейчас я проявлю свои экстрасенсорные способности и продемонстрирую вам, как же на самом деле выглядели эти обстоятельств.

202: Во первых, у вас был очень классный текущий результат, который вас очень мотивировал. Во вторых, вы точно понимали, как этот результат повторить. И, в третьих, вы получали классную внешнюю оценку на то, что вы делаете. Да, вот так просто на 50% ваша ситуативная мотивация

203: Состоит из ваших текущих результатов на 25% из того, как вы их дальше планируете делать. И вообще, видите ли вы какую-то перспективу вашей деятельности и на 25% от внешней оценки важных вам людей. Часто это руководитель. И здесь возникает вопрос, а че мне с этим делать? Вот я руководитель, вот у меня есть сотрудники

204: И вот, допустим, у каждого из них есть вот такой мотивационный пирог. Так вы же на самом деле можете управлять каждым элементом этого пирога. Как я могу управлять текущим результатом? Так текущий результат зависит от того, какие планы вы выставляете. Если мы возьмём условный отдел продаж, то мы можем, например, завысить

205: План и тогда у человека не будет никогда какого-то классного результата и этот план заранее просто обречён. Либо наоборот если мы чувствуем, что человеку совсем как-то тяжело, мы можем ему специально план занизить для того, чтобы он чуть чуть получил вот это вот удовольствие.

206: От победы. Ну и как минимум мы можем дать ему свою собственную оценку, похвалить его за что-то и таким образом тоже поднять немножечко мотивацию. При этом совершенно не нужно, чтобы все время у человека мотивация была на 100%. Это совершенно не обязательно. Во первых, так не бывает и на самом деле ни к чему хорошему не приходи.

207: Потому что просто в какой-то момент нас уже уронит очень сильно. Ещё 1 фреймворк про ситуативную мотивацию выглядит как такая синусоида, по которой человек движется, где у нас по 1 оси находится мотивация, а по другой оси.

208: Находится продуктивность и 1 стадия, в которую попадает каждый человек, это осознанная некомпетентность, это когда человек только пришёл, только начал чем-то новым заниматься, и он очень как бы хочет, у него высокая мотивация, но он ещё пока ничего не умеет, поэтому у него низкая продуктивность и на

209: Этой стадии, на самом деле человек н надо как-то сильн мотивировать, у него уже изначально мотивации больше, чем когда-либо будет, надо объяснять, показывать, учить и повышать продуктивность. После этого неизбежно наступает неосознанная некомпетентность, мотивация в этот момент падает, продуктивность чуть чуть растёт.

210: Но не сильно. И это, наверное, самый опасный момент, потому что в этот момент как раз человек может и свалить легко. И это как раз момент, когда мы можем сами его передавить, потому что нам как будто бы хочется его отчитать, потому что уже ожидания другие чуть чуть.

211: Он уже не 1 раз это делает, продуктивность все ещё низкая, а он ещё и какой-то Кислый стал, и неприятный. И в этот момент надо, наоборот, человека поддержать. На самом деле попробовать его чем-то замотивировать. Дополнительно. Дальше идёт 3 этап неосознанной компетентности, потому что в этот

212: Момент у человека уже что-то начало получаться, но сам он как раз дошёл до осознания, что он нихера не знает, и мотивация в этот момент все ещё низкая, а вот продуктивность уже существенно растёт. И здесь человек очень часто бывает уже готов сдаться.

213: При этом мы видим, что у него только начало получаться, а он сам в это не верит в этот момент важно продолжать человека поддерживать, хвалить, направлять и объяснять про то, что совсем скоро будет вообще роскошно, и, наконец, 4 стадия это осознанная компетентность, это когда человек условно.

214: И хочет, и умеет. У него высокая мотивация. Высокая продуктивность. Это такой уверенный профессионал. Здесь нужно просто дать человеку работать, не мешать, наслаждаться результатом и следить, чтобы он не заскучал, иначе неизбежно выгорание. И мы с вами движемся по

215: Синусоиде всю нашу жизнь, представляете? Нельзя просто так вот взять и в какой-то момент все познать, потому что вслед за 4 стадией снова наступает 1. Как только мы пробуем что-то новое, важно понимать про то, что это просто естественный процесс повышения нашего профессионализма. И на самом деле эту синусоид

216: Да она не просто вот так вот колеблется, она потихонечку, потихонечку несёт нас вверх. И это то, что мы должны держать в голове по отношению к нашим сотрудникам, в том числе высший пилотаж. Это когда у вас несколько сотрудников, и вы следите за их вот этими синусоидами мотивации так, чтобы они не совпадали на

217: Падениях не совпадали сильно на пиках, потому что иначе, если все одновременно провалятся в эту яму, команду будет просто обратно не созванивать. Обсудим вещи, которые реально влияют на мотивацию. Во первых, это возможности для роста, то есть какой-то прописанный карьерный трек, понятные грейды

218: Внешнее обучение. 2 это культура благодарности, когда мы публично и лично признаем заслуги наших сотрудников. Моментальная обратная связь позитивная, про которую мы с вами уже поговорили, гибкость. То есть, когда, например, у нас там нет какой-то строгой системы пунктов контроля, и у нас там

219: Не надо отпрашиваться к врачу, это как бы ничего не стоит, но люди об этом часто рассказывают. Когда вам доверяют, это тоже очень мотивирует. То есть это какие-то специальные задания, специальные проекты, когда человека выделяют на фоне других, даже на удалёнке стараетесь делать какие-то неформальные разговоры у кулёра в зум.

220: Для сотрудников, для того, чтобы общий командный дух поддерживать, потому что по исследованиям, если у человека есть хотя бы 1 друг на работе, то это уменьшает вероятность его увольнения в ближайший месяц на 50% в нашей культуре перемешаны понятия просто мотивации и мотива.

221: Схемы. Поэтому давайте определимся тоже по поводу этого понятия, по поводу того вообще, сколько людям платить. И здесь моя позиция следующая. Важно платить в рынке не выше, не ниже рынка, а именно в рынке, потому что выше платить это как бы экономически нецелесообразн.

222: Ниже очень ограничивает ваш доступ к сильным профессионалам, поэтому желательно держаться вот как раз вот где-то вот в рыночной вилке, как её понять, исследуйте, хэдхантер, я тоже про это буду ещё рассказывать, но базово, в принципе, в открытых источниках вы можете примерно осознать вообще какие

223: Какие цифры на людей, которые вам интересны, соответствуют рыночной реальности? То, что касается мотивационной, а на самом деле компенсационной. Как её правильно называть, схемы, то она должна быть ориентирована прежде всего на конечный результат. И здесь хочется рассказать вам небольшую притчу во времена.

224: Колониальной Индии был в 1 деревне, там некий руководитель, не знаю, мэр, как он там назывался, не суть важно. И в этой деревне появилась большая проблема кобры. Их стало как-то очень много. И этот колониальный руководитель принял решение ввести дополнительную плату за каждую убитую кобру. Угадайте?

225: Что произошло дальше? Разумеется, люди стали разводить кобр, убивать их и приносить эти трупы и получать за них деньги. И, конечно же, потом эту дополнительную мотивацию отменили. Что же произошло дальше, спросите вы? Разумеется, люди просто отпустили всех кобр. То есть мы пытались решить какую-то проблему.

226: Ционной схемой условной, и она сработала Ровно противоположным образом. Так, и здесь вот вы должны заранее тестировать свои мотивационные схемы на кобр. Нет ли у вас такого, что на этой мотивационной схеме можно каким-то образом паразитировать? Вот я прям сейчас работаю с проектом, где

227: Мы сейчас пересматриваем мотивационные схемы для эйчаров компании и там заранее заложили просто бомбу замедленного действия, потому что вот в текущий момент, например, сейчас большой потенциал к набору и ставят эйчарам мотивационную схему на нанятых людей, причём

228: Просто в количественном показателе, причём без прохождения испытательных сроков, без ничего. И у этих эйчаров мотивационная схема направлена просто на nine людей, представляете? То есть там, не знаю, условно, 5 000 ₽ за каждого вышедшего человека. Пройдёт ли он испытательный срок, справится ли он со своими задачами, это?

229: Уже как будто бы никого не волнует, а ещё нет никакой разбивки по сложности вакансий. И то есть ей, в принципе выгоднее закрывать самые простые позиции, типа, не знаю, уборщиц искать, чем там закрывать каких-то с позиций сложных инженеров, потому что она получит и там, и там одинаковую деньгу, а при этом на бизнес.

230: Больше например будет инженер влиять ну и самое главное то, что у этой компании заранее прогнозируется то, что этот найм будет в какой-то момент остановлен и hr будет переключён на другие задачи и в этот момент он словит нехилую демотивацию, потому что у него огромная часть заработка была привязана непосредственно к найму к выходу Люде.

231: Ну и ещё, конечно же, здесь есть у нас двухфакторная теория мотивации гилберг, которая нам гласит, что зарплата относится к гигиеническим факторам. То есть она сама по себе не мотивирует. На самом деле у людей у всех есть какой-то гигиенический минимум, и если вы его соблюдаете,

232: В деньгах, то мотивировать по факту людей будут какие-то другие вещи и мотивационная схема, которая почему-то называется мотивационной, хотя она компенсационная, она нам нужна не столько для того, чтобы как-то действительно замотивировать людей, сколько для того, чтобы продемонстрировать

233: Ясным, понятным денежным языком. Какие ожидания у компании от этого человека, какие показатели она считает важными. Мы с вами обсудили мотивацию, и хочется теперь поговорить про дисциплину.

234: На самом деле мотивацию, дисциплину можно представить себе, как такие детские качельки на 1 стороне мотивация, на другой стороне дисциплина если мы сильно пытаемся людей замотивировать им везде им сопли подтираем, то у нас неизбежно будет проседать дисциплин.

235: Потому что мы вроде бы их как бы мало трогаем и мало последствий они получают за свои ошибки. А если мы, наоборот, выкручиваем на полную дисциплину, то тогда у нас неизбежно будет падать мотивация, и мы сейчас поговорим с вами про то, как удерживать вот этот вот тонкий баланс. И прежде всего хочется сказать, что дисциплина это

236: Не, наказание это на самом деле договорённости. И некоторые последствия, которые наступают. Если эти договорённости не соблюдены, сразу скажу, что я против штрафов, потому что штрафы на самом деле в перспективе не работают. Это в большей степени воспринимается людьми как плата за ошибку. Понимаете?

237: То есть тоже я вот работала с 1 центром патологии, и там у администраторов в мотивационной схеме были зашиты штрафы за не предложенные дополнительные услуги или за неё предложенную косметику пациентам. И как это воспринимал администратор. То есть вот он, допустим, что-то не предложил.

238: И ему эта забывчивость стоит там, например, 50 ₽. И он вот такой вот думает, а вот у меня сегодня какое настроение? Вот я могу заплатить 50 ₽ за то, чтобы не предложить этому человеку что-то, если он мне не нравится, и, естественно, в каких-то ситуациях, естественно, он гото,

239: 50 ₽ тебе заплатить, и это заведомо уже не работает. Штрафы работают исключительно в формате материальной ответственности. Естественно, если у вас человек работает с кассой и с кассы пропадают деньги, то, ну тут чуть чуть другой разговор. Мы с вами говорим именно про обычную ситуацию, когда

240: Мы просто работаем и выполняем задачи. И, на мой взгляд, хорошая дисциплина существует в тех командах, где есть некоторый культ результата, там, где есть понимание, что результат первичен. То есть это некоторые ценности, то, что мы делаем, все для результата, мы

241: Не врём, мы соблюдаем сроки, и мы все это делаем. Здесь очень помогает личный пример, потому что руководитель тоже должен делать то, что говорит, и тоже должен соответствовать этим принципам. Это вот как раз история про контроль, которую мы с вами обсудили, то что если результата нет, то мы

242: Уже начинаем разбираться в деталях, мы начинаем докапываться до всего. И, конечно, мы должны понимать, что мы какие-то вещи не готовы принимать. То есть в ситуации, когда у нас человек регулярно с чем-то не справляется, должен закономерно возникать вопрос о его нахождении у нас в команде.

243: Должны появляться нормальные, понятные, испытательные сроки для этих людей, которые не справляются со своими задачами, нарушают дисциплину. И, собственно, мы должны с ними расставаться. То есть, например, когда руководитель 1 раз пропустил какое-то нарушение, никак на это не отреагировал, это становится очевидным сигналом.

244: Для всех то, что, ну, по сути так можно это как бы норма, это про то, как мы вводим новые правила, потому что часто бывает такое-то, что руководитель, например, ввёл какую-то историю там, например, мы делаем вот этот вот отчёт или мы вот так общаемся с клиентами, и он там

245: Че то как-то, не знаю, недельку посмотрел, потом забил и это правило, оно само по себе потерялось, никто о нём не напоминает. И люди понимают про то, что для руководителя тоже понятия дисциплины такие немножечко размытые. Поэтому если вы что-то собственно озвучиваете, то вы должны

246: Очень чётко за этим следить и очень чётко контролировать выполнение новых правил в течение там 1 месяца, то что если вы 1 раз отступите, то как бы правил уже больше нет, и дисциплина в компании уже будет совсем другая, и она уже будет нарушена. И здесь последовательность, она

247: Всегда будет важнее жёсткости, то есть мягкое, но неизбежное, оно работает лучше, чем редкое, но суровое не надо кричать, топать ногами, устраивать публичные порки, надо просто каждый раз реагировать на те или иные нарушения спокойно, конкретно и без истерик, и именно эта последовательность формирует

248: Дисциплина. Я очень часто работаю с проектами, где именно проблемы с дисциплиной выполнения задач. И, как правило, это болезнь всей компании целиком. То что в компании, начиная прям с самого высокого руководства, нормально что-то не сделать, нормально принять какое-то непонятное оправдание в духе собака.

249: Домашку съела. И когда такое происходит на самом высоком уровне, то естественно то, что это захватывает всю компанию и все начинают работать именно так. И это решается только прям системным подходом, когда мы перестаём принимать оправдания, когда мы становимся

250: Требовательными сначала к самим себе, а затем по цепочке ко всем людям, которые у нас работают. И здесь мы с вами плавно подходим к очень интересной теме увольнений.

251: Я хочу сказать, что у меня в этом, к сожалению, богатый опыт, потому что я за свою карьеру уволила точно больше 100 людей. Кстати, удалось обойтись мне безо всяких судов, трудовых инспекций и всего такого, потому что я всегда была в

252: Этом последовательно. И хочу здесь отметить, что сильные команды, они формируются не за счёт найма, они формируются за счёт увольнения, потому что даже если вы не умеете нанимать, если вы умеете увольнять, то вы просто перебором рано или поздно сформируете нормальную команду. А вот если

253: Если вы не можете уволить, то у вас может оставаться в компании годами человек, который просто не то, что вам не помогает, он вам даже вредит. Важная история. За что мы вообще увольняем? Мы увольняем не за ошибки, мы увольняем за результат. Ошибаются все это.

254: Часть обучения, а вот систематическое отсутствие результата после Разговоров, вот это реальная проблема. И, на мой взгляд, даже к увольнению можно подойти с партнёрской позиции. Рассказываю, как это сделать. Вот, например, есть человек, который вас не устраивает. По результатам вы с ним встречаетесь, и вы подсвечи.

255: Эти неудовлетворительные результаты с конкретикой, с цифрами, без эмоций, без оценок. Просто вот факт. Вот я ожидал этого, получил вот это, это не соответствует тому, что нужно. И вы предлагаете ему самому поставить себе цель и дедлайн. То есть что он сделает за следующий пёр.

256: Период и к какому сроку он сам называет эти цифры. То есть это его слова не ваши, не вы ему сверху спускаете какую-то задачу, а вы договариваетесь то, что вот такая цель должна быть достигнута. Естественно, то, что вы соизмеряете это с бизнес результатами, если он там, не знаю, говорит, я хоч,

257: Делать 1 продажу за год, но вы ему объясняете про то, что нет, подожди, вот давай так, чтобы это все-таки в какие-то адекватные рамки укладывалось, но базово вы договариваетесь с ним, то есть ни в коем случае не говорите какие-то цели сверху и вы сразу обсуждаете про то, что если эта цель дос,

258: Достигнуто все круто, мы работаем дальше. А вот если эту цель в назначенный тобой срок не получилось достигнуть, то тогда мы расстаёмся. При этом нам с тобой не надо встречаться, дополнительно обсуждать это. То есть, ну, если не получится, это для нас, для обоих как бы сигнал, то что мы, ну, дальше не

259: Идём вместе. Цель при этом она, конечно же, должна быть реалистичной, адекватной, но сопоставимой с целями бизнеса. И когда человек сам поставил цель и сам её не выполнил, он, как правило, сам понимает, что, ну вот так сложилась ситуация, то, что действительно нам пора уже расходиться, и подобная история, она

260: Формирует ещё и безопасную среду для других сотрудников, потому что когда у нас кого-то увольняют, то все остальные сотрудники перестают ощущать себя в безопасности. А когда мы объясняем алгоритм, по которому это все происходит, то тогда у людей тоже появляется понимание, что, ну как бы прежде, чем просто меня

261: Мороз выкинуть. Со мной сначала поговорят, я получу возможность поставить сам себе цель. Я смогу эту цель сначала достигнуть или не достигнуть. То есть появляется прозрачность, появляется некоторая уверенность в работодателе, и в его какой-то адекватности и последовательности. Здесь ещё будут вопли.

262: По поводу тк рф я их все понимаю, это не вопли, это все очень даже релевантные аргументы, при этом я рекомендую, собственно, расставаться. Ну, зависит от того, как у вас в компании это принято, но большинство людей принимают увольнение по соглашению сторон. Это нормальная практика.

263: И чаще всего, выплатив какую-то компенсацию, вы сможете спокойно с человеком расстаться. Когда начинаются какие-то конфликты, то можно здесь поторговаться, там 1 оклад, компенсация. Начинайте всегда с этого. Там 2 оклада, совсем туго, 3 оклада, ну на 3 оклада уже вообще все, согла.

264: Соглашаются, потому что это в принципе, эквивалентно сокращению и даёт тебе возможность спокойно найти работу даже на текущем рынке труда. И, конечно, увольнять надо быстро. Ну, не растягивайте вы эти вторые, третьи, четвёртые шансы. Каждый день промедления, он стоит денег и разрушает культуру вашей компании, когда другие видят

265: Что можно не приносить результаты работать. Вы просто тянете свой бизнес на Дно. Хуже нет ситуации, когда есть какой-то человек, на которого вы смотрите уже полгода, год, не знаю, годами некоторые смотрят и понимают, что вроде бы его давно надо уволить, но почему-то вы этого не делаете. Вот это самая токсичная

266: История, которая вообще может существовать у вас в команде. Поэтому не сомневайтесь и увольняйте немножечко о том, почему руководители чаще всего тянут. Потому что кажется, что увольнение это какая-то абсолютно плохая история. Это что мы берём у человека, забираем работу, которую

267: Он вроде бы как бы так хотел, так любит. У меня есть огромное внутреннее убеждение, что каждый человек, он создан для того, чтобы приносить какую-то пользу социуму, и только это может сделать его реализацию полноценной. И когда человек работает где-то, где он не нужен, где

268: Он не выполняет ожидания, то это его личностно губит, и это на самом деле тоже тяжёлый груз. Работать в таком месте, где тебя не ждут, где тебя не хотят. Лучше человека как можно скорее отпустить для того, чтобы он мог найти что-то, где он действительно

269: Будет полезен. Я уверена, что у каждого человека такое место есть и наша ответственность, как руководителей, освободить их для поиска, собственно говоря, такого места в жизни. И я это говорю, не знаете, не как такой фашист, который все увольняем, всех и вся никого не жалеть. Я это говорю, в том числе на

270: Личном опыте у меня было такое, что я в covid осталась без работы по инициативе работодателя у меня было куча долгов, у меня была ипотека, у меня был кредитный ремонт, у меня не было никакой работы и по моей специальности на хедхантере было 3 вакансии, открыто, ситуация на рынке труда была

271: Ну, даже хуже, чем в текущий момент, например, конечно, в моменте для меня было тяжело остаться вот так вот без работы, но, с другой стороны, сейчас по истечению времени я понимаю про то, что это было правильно, и я бы никогда не получила всего того, что я имею сейчас, я

272: Я бы даже не записывала бы это видео, если бы в тот момент та ситуация не произошла, если бы в тот момент работодатель не принял решение со мной расстаться. Поэтому я не просто циничная тётка, я на самом деле так думаю, в том числе на своём опыте. И, конечно, часто страх увольнения, вы

273: Страхом найма, потому что, а вдруг станет лучше. А вдруг следующий будет хуже? Не хочется как-то вот снова заходить вот в этот вот муторный процесс найма и все это понятно, но каждый месяц промедления это деньги. Посчитайте, сколько вообще стоит этот человек месяц и что вы теряете от его отсут.

274: Результат чем дальше мы с вами идём по ролику, тем более философские вопросы мы с вами обсуждаем, и настало время поговорить о чем-то таком эфемерном, но на самом деле очень важном о культуре в компании.

275: Во первых, начнём с того, что если даже у вас в компании нет никакой культуры, то поздравляю, она у вас есть, просто вы ей не управляете, вы про неё ничего не знаете, культура формируется там, где просто появляются хотя бы 2 человека, например,

276: Бывают семьи, в которых принято собираться за столом каждый вечер, и если вдруг кто-то не успевает к ужину, то нужно обязательно взять, написать смску про то, что я там не успеваю прийти, и если вдруг кто-то без предупреждения не явится, он немедленно получит обратную связь от всех остальных уча.

277: Участников коллектива про то, что это неприемлемо и Ровно те же самые процессы происходят у вас в компании. То есть есть какая-то культура, которая описывает то, как тут принято, как тут принято выполнять задачи, как тут принято их контролировать, как тут принято относиться к ошибкам, как тут принято относиться.

278: К результатам. И ваша задача как руководителя формировать культуру, которая будет соответствовать вашим бизнес целям. Здесь обычно приводят такие 2 крайности красная культура и бирюзовая культура, то есть условно красная культура это завод от звонка до звонка, это вызовы на ковёр.

279: Дисциплинарные взыскания и все в таком духе. Бирюзовая это культура без вертикалей, где вообще нет руководителей холократия. Все равны, все решения принимаются из любой точки иерархии. И, в общем то, на мой взгляд, и та, и другая туры, они скорее такие

280: Крайности представляют. И более того, я ни в ту, ни в другую не верю. Ну, во первых, как бы красные культуры, они уже становятся редкостью даже у нас в России. А вот на бирюзовые культуры я, если честно, насмотрелась, так уж сложилось то, что мы работаем с it компаниями, и, знаете, это всегда Лёгкая.

281: Такое лицемерие, потому что на самом деле все равно там есть решения, которые принимаются наверху. И чем выше ты забираешься в этой иерархии, тем меньше там вот эта вот бирюзовость, это все больше говорится и формулируется для какого-то hr brand, для того, чтобы во, вне говорить, какие мы бирюзовые и что все люди хотели.

282: Вот у нас в этой холократии поработать, но на самом деле, конечно, это все, знаете, такое очень условное. Это, это, как правило, это компании, в которых фидбэк для рекрутёра просто радикально отличается от фидбэка для кандидата, знаете, потому что они вот так вот пекутся о своём эйчар бренд.

283: Что даже какую-то прямую обратную связь дать не могут. Я считаю, что единственная возможная культура, которая помогает компании, это культура результата, это когда мы с нашими людьми постоянно говорим про результат, принимаем все то, что нам помогает результат достичь, хвалим за все то, что помогает резуль.

284: Достичь. Формируем команду из таких людей, для которых результат важен, и негативно относимся ко всему, что мешает нам достигать результат. 90% случаев. В своих проектах по работе с командами. Я сталкиваюсь именно с формированием культуры результата. И по факту мы прихо

285: Именно к этому запросу, потому что это самое больное место. Если её нет, то все, все остальные усилия, они сразу автоматически на 2 делятся, потому что люди начинают на местах вот проявлять вот эту вот расхлябанность и безответственность, которая не позволяет финальных результатов бизнеса достигать и формиру.

286: Это все только исключительно нашей последовательной обратной связью на те или иные действия сотрудников. То, что помогает результату. Мы хвалим то, что не помогает результату, мы ругаем условно. Ну, понимаете, даём позитивную, а негативную обратную связь, если вы будете в этом

287: Следовательно, то вы сами не заметите, как у вас сотрудники будут также проявлять эту культуру по отношению к друг к другу и финальное, о чем мне хотелось бы поговорить, это мышление руководителя. Это последний наш блок, самый, наверное, такой философский и неконкретный, но, на мой взгляд,

288: Очень важный. У меня на эту тему есть отдельный ролик, он называется как руководителю быть требовательным без токсичности, но я коротко расскажу самые важные вещи оттуда ощущение управленческой опоры.

289: Что это такое? В этом ролике я рассказываю историю о том, как я не могла справиться с сотрудницей, которая не хотела выполнять свои непосредственные обязанности в начале своей карьеры, и в ходе своих длительных размышлений на эту тему я для себя поняла, что на самом деле дело было в том, что я

290: Не верила в то, что я могу от неё это требовать. У меня не хватало какой-то внутренней управленческой опоры для того, чтобы действительно заявить о том, что мне от неё нужно, и из за этого я могла выбрать условно только между 2 крайностями я могла либо на неё надавить наорать, либо

291: Я могла схавать её требования и ничего не сделать. Я выбрала 2, но потом, спустя годы, это изменилось. Разумеется, там мне потребовалось где-то месяцев 9 с ней поработать, чтобы я наконец то смогла от неё что-то потребовать по настоящему, но при этом не скатываясь в какую-то токсичность и агресси.

292: Я сейчас понимаю, что обе вот эти крайности, они идут от 1 и того же. Это вот такой неуверенности в себе, это когда мы позволяем сотрудникам нам что-то лечить условно и из за этого не достигаем тех или иных результатов. Управленческая опора это такой

293: Состояние, в котором я понимаю 3 вещи. Во первых, то, что я отвечаю за результат, и именно с меня все будут требовать. 2, у меня есть право у самой требовать этот результат от своих сотрудников. И 3, даже если человек не готов этот результат мне давать, я буду

294: Менять систему, роль человека или процесс, но от результата как такового я не откажусь. И когда эта опора есть, то сопротивление сотрудника не разрушает твоё ощущение реальности. Вот приходит Маша и говорит, я не буду делать то, что ты от меня просишь, и у тебя нет внутри. Вот.

295: Вот этого колебания, то, что, ну, наверное, можно и так. Ну, как так, она же вот не хочет, она там не может, не умеет есть просто спокойное понимание, то, что мне нужно, нужно все равно сделать, и это все равно сделают мои сотрудники. Это сделает Маша, или Петя, или Даша, или кто угодно.

296: Неважно, но мне нужно, чтоб это было сделано. И когда мы с этой позиции заходим в разговор с Машей, то у нас все ситуации выглядят уже совершенно по другому. И Маша тоже понимает то, что у нас есть эта опора, и, соответственно, намного проще соглашается на наши требовании.

297: И даже если Маша вдруг принимает решение уйти, мы от этого не разрушаемся, потому что понимаем, что нам все равно нужен этот результат, и нам нужно, чтобы это было сделано. Ну и, собственно говоря, руководитель это не тот, кто делает лучше всех, это тот, кто создаёт условия, при которых делают другие. А если вы незаменимы,

298: То это не достижение, это проблема. Если вы работаете больше всех, то это тоже большая проблема. Вот. Особенно это к предпринимателям. Не надо думать, что ваша заслуга это то, что вы очень много работаете, это ваш недостаток, это значит то, что вы не умеете делать результат руками команды.

299: Я вернусь к нашей основной мысли. Вот которую я в начале ролика озвучила. Это самый главный социальный лифт, который есть вообще у человека. Это умение управлять, это умение организовывать процессы. Если вы досмотрели до этого места, то, скорее всего, вам важно выстроить классную сильную систему управления у вас в компании.

300: Может быть, в Найме, может быть, в вашем бизнесе может быть проблема в том, как вы ставите задачи, может быть, в том, что вы до сих пор делаете все сами за ваших сотрудников, либо не даёте им обратную связь. И это все нормально. Большинство руководителей делают систему на ходу методом проб и ошибок, и все было бы в этом неплохо.

301: Если бы ошибки в управлении не были такими, блин, дорогими по деньгам и по нервам, если вы хотите разобраться, как именно устроена ваша команда и как сделать её ещё сильнее, ещё лучше, то я приглашаю вас к себе на диагностику. Давайте расскажу, как это выглядит, и

302: Что вы получаете как итог? Это 1 час, где мы забываем про весь геморрой, который вас сегодня беспокоит, и мы стратегически разбираемся, почему мы такие бедные, если мы такие умные. Сначала я задаю очень много вопросов, а потом делюсь своим видением и конкретными

303: Советами, которые сразу же начинает приносить вам деньги, помимо общего вижена, где я подсвечиваю системные моменты, которые вы сможете улучшить в вашей компании и стать круче. В глобальном смысле. Я даю ещё и конкретные советы здесь сейчас. И обычно даже вот эта вот 1 встреча, диагностика, она

304: Уже во много, много раз отбиваются у людей пару примеров вам приведу тоже для понимания. То есть вот, например, ко мне приходила девушка, у неё сеть женских фитнес студий и прям на диагностике я ей передала конкретный инструмент экзит интервью, который позволил разобраться в причинах ухода тренеров и как результат,

305: Клиент смог найти общие черты в увольнении, скорректировать проблему и сэкономить сотни тысяч рублей на Найме и простоях ещё для 1 технологичной компании я показала свою собственную методологию исследования рынка труда, по которой клиент смог пройтись по всем специальностям, которые у него работают, и существ.

306: Сократить фод. То есть на самом деле добавочная прибыль этого решения исчисляется в миллионах рублей. Это произошло буквально в наши там первые 40 минут общения. И не так давно я начала работать с клиентом, которому я сразу же продемонстрировала, что он очень много денег тратит на ненужный совершенно ресурс.

307: Он может сэкономить здесь, ну просто сразу там 1 000 000 ₽ в год. И это произошло тоже, опять же, моментально, практически просто с нашего 1 контакта. И, разумеется, я сейчас указываю на такие первичные лёгкие результаты в глубокой работе все-таки я за то, чтобы

308: Докапываться до сути и менять системно ситуацию, и я это тоже даю. То есть мы подсвечиваем и более сложные проблемы на диагностике. К примеру, было такое-то, что ко мне пришёл собственник, который ставил задачи, но получал постоянно оправдание. Вместо результата мы погрузились в детали.

309: Разобрали постановку задачи точки контроля и причиной отговорок сотрудников был на самом деле сам этот предприниматель, потому что он был не в состоянии отпустить контроль и инфантилизировалось тельно сотрудников. Разумеется, это такая более сложная проблема, которая на самом деле ещё сильнее влияет на

310: Финальную прибыль компании до диагностики. Этот предприниматель свою проблему так вот не осознавал, и для него это был огромный инсайд, с которым он тоже, естественно, пошёл потом менять своё поведение и менять порядки в своей компании. Если мы после диагностики переходим уже в полноценную работу, я все эти

311: Изменения сопровождаю и бью током. Если вы вдруг пытаетесь съехать на зону комфорта. При этом я не всегда на диагностиках продаю, потому что зачастую её бывает достаточно. Либо же на самом деле человеку не нужна работа со мной, а нужно что-то другое, что я тоже рекомендую.

312: И, конечно, я всегда ориентируюсь на то, чтобы даже вот эта вот 1 встреча, она уже была супер полезна для моего клиента. Цена диагностики всего 7 000 ₽. Это, собственно говоря, очень дёшево, потому что это вход в работу со мной и, естественно, это как бы элемент моей воронки. Вы

313: Должны это понимать, при этом, как я сказала это вообще не гарантия того, что я вообще что-то буду предлагать, потому что я вообще то не аспирин, я не помогаю при любых запросах и зачастую мы так на диагностике и останавливаемся ссылка на запись на диагностику по QR-коду, либо в описании вы заполняете простенькую

314: Форму. И потом вам пишет ассистент, в рамках диагностики я работаю с собственниками, с наёмными руководителями и с эйчарами. Ну и самое главное, если вы вдруг посчитаете, что эта диагностика была бесполезной, я без проблем верну деньги, потому что я не боюсь опираться только там на ваши

315: Субъективное мнение по этому вопросу, потому что я точно знаю, что ни разу такого не было, чтобы этот час не окупился сразу же у клиента рублями. Ну и, собственно, если вы предприниматель, у вас есть команда, и вы чувствуете, что что-то работает не так, как должно, приходите, разберёмся.