0: Коллеги, доброе утро. Начинаем нашу очередную встречу клуба руководителей. Сегодня тема у нас супер интересная и важная. Будем говорить про управление командой на основе ценностей.

1: И будем с дианой делиться своими примерами. Мне кажется, нам в жизни повезло. Мы работали в компаниях, в которых как раз-таки все, вся корпоративная культура компании была основана на ценностях, и все сотрудники в компании были

2: Этими ценностями пронизаны, и эти ценности откликались. Ну, в моей компании в диаду точно мне откликались. Это совершенно другой уровень ответственности у сотрудников возникает перед компанией и совершенно

3: Другой уровень вовлечённости в результаты компании. И мне кажется, что, безусловно, внутри своих компаний вы, может быть, культуру корпоративную целиком не поменяете, но в отдель

4: Взятом департаменте отделе точно можно поменять и построить её на ценностях, и сделать жизнь как бы и свою попроще, и сотрудников посчастливее. Вот. Поэтому сегодня будем делиться инструментами и надеюсь,

5: Что-то вы из этого возьмёте, реализуете и потом буду признательна, признательна. Если поделитесь, расскажете, как в новые внедрённые инструменты вам помогли изменить ситуацию внутри вашего отдела. Что текучки у вас точно

6: Не будет после того, как вы начнёте с сотрудниками по ценностям работать. Диан, тебе слово тогда

7: Да, коллеги, всем доброе утро. У кого день, у кого утро, давайте с вами начинать. Мне тоже кажется, что тема супер интересная, тем более что

8: Не всем действительно везёт, как Таня сказала, очень в жизни и не все встречаются с такими компаниями, которые действительно умеют управлять по ценностям, но как будто действительно не

9: Всегда это зависит только от компании. Хотя, конечно, не могу не признать, что именно компания является в любом случае законодателем мод. Если это можно так назвать, в том, какие ценности нужно транслировать сотрудникам в том, на что делать. Ак.

10: Цена, но внутри своей команды, даже если ценности компании определены, мы все равно можем так или иначе к этому адаптироваться. Давайте, собственно, сегодня посмотрим, как это очень хорошо можно делать.

11: Так, сейчас вы должны видеть мой экран.

12: Видно.

13: Видно, все отлично. Давайте с вами переходить как раз к нашей теме. Мы сегодня будем работать в таком, как обычно, практическом формате и будем говорить.

14: Видно, видно все отлично. Давайте с вами переходить как раз к нашей теме. Мы сегодня будем работать в таком, как обычно, практическом формате и будем говорить.

15: Ну, наша заявленная тема, это управление по ценностям, но на самом деле чуть чуть будет шире наша тематика. Сегодня мы будем говорить про корпоративную культуру, ценности, управление по ценностям. Как раз почему мы говорим про эти несколько блоков.

16: Я уже чуть чуть дала вводную корпоративная культура это то, что существует в компании, то, что есть независимо от того, оцифровано или не оцифровано. И наша задача как руководителей, это в любом случае транслировать и подбирать людей, которые этим

17: Характеристикам так или иначе соответствует. С другой стороны, ценности здесь могут быть не только комп компанийские, но ещё и личные. И это тоже мы можем и, соответственно, будем учитывать при том,

18: Культуру мы будем говорить в нескольких разрезах. Мы будем говорить про культуру как таковую, про миссии, про ценности, но не просто как слова на бумаге во многих компаниях, они остаются какими-то красивыми плакатами, демонстрациями и про

19: А все-таки как действительно ориентиры для руководителей в ежедневной работе, ведь именно руководитель не hr команда становится 1 звеном, кто транслирует вот эти самые ориентиры в Найме, в адапт.

20: Тации в обучении, в работе, в коммуникации. Мы ещё отдельно посмотрим на каждый из этих процессов 1. И, конечно, все, что мы так Любим делать, это процессы, грамотно прописанный регламент.

21: Чёткие показатели эффективности, будь то kpi, Окары и вот это вот все грейды это действительно важно, но я вот работала с разными компаниями, с крупными и с маленькими, и с такими фундаментальными индус.

22: В виде производства с креативными агентствами. И могу точно сказать, что никакая система не работает по настоящему, если она в культуру компании так или иначе не встроена.

23: Диан, мы не видим сейчас твой экран почему-то на

24: В виде производства с креативными агентствами. И могу точно сказать, что никакая система не работает по настоящему. Если она в культуру компании так или иначе не встроена, диан, мы не видим сейчас твой экран почему-то на

25: Нажмите для выхода из полноэкранного режима.

26: Ну, он размытый.

27: Интересно, почему так произошло? Сейчас? Подождите, коллеги.

28: Ну, он размытый. Интересно, почему так произошло? Сейчас, подождите, коллеги.

29: Пам пам пам.

30: Стратегия компании это, это то, что мы делаем, то культура, она, соответственно, является поддерживающим. Поделюсь примером. У нас был как-то раз проект, где мы внедряли систему мотивации на очень сложном участке, это участок производства, сектор

31: Работали когда-либо с производством и вообще с синими воротничками. Знают, что это непростая категория. Тем более, когда дело касается мотивации, это самая чувствительная зона, это деньги, для них любая, условно говоря, 1 000 ₽, это, ну, повод для серьёзного

32: Противодействие компании, и там вроде все в проекте действительно было выверено супер до мелочей. Это там и система оценки, и система матриц, компетенции, шаги грейдов, потому что внедрялись именно грейды, но в первые месяцы ничего не рабо.

33: Все блокировалось, было очень много споров, потому что люди в 1 очередь не доверяли изменениям, потому что не было выстроена прозрачная культура, они боялись быть обманутыми, поэтому вот пришлось начинать с самого начала, с каких-то Разговоров.

34: С объяснения создания вот этого нового, мы как команда, ну то есть с изменением культуры и только с повышением доверия, с повышением прозрачности и с повышением уровня открытости и открытость, как 1 из ценностей здесь является система начала работат

35: Тань, давай следующий слайд и ещё 1. Давайте с вами тоже синхронизируемся. Вот нет, то пролистнула чуть чуть. Вот, давайте. Можно так, как нас мало сказать голосом на ваш взгляд?

36: Что такое корпоративные ценности или ценности? В принципе, здесь хоть так, хоть так можно. Можно и нужно сказать 1, что приходит в голову. Поделитесь, как вы это понимаете? Я

37: Plus начать у меня в голову приходит понимание, что такое хорошо, что такое плохо и как это на практике реализуется, причём желательно для ну, общее что такое хорошо, что такое плохо.

38: Угу. Да, та выгода, которую компания несёт, скажем, в массы, да, или там те проблемы, которые она пытается решить для своих клиентов.

39: Евгений, важно. Угу. Да кто ещё?

40: Угу. Евгений, важно, да, та выгода, которую компания несёт, скажем, в массы, да, или там те проблемы, которые она пытается решить для своих клиентов. Угу. Да, кто ещё?

41: Хочется высказаться. Коллеги, давайте принятия решения.

42: Такая система координат.

43: Мне кажется, правила принятия решения, наверное, тоже правила, правила. То есть это мы делаем, это не делаем, да?

44: Игры, что ли? Угу.

45: Хочется высказаться. Коллеги, давайте такая система координат, мне кажется, правила принятия решения, наверное, тоже правила принятия решения, правила игры, что ли. Угу. То есть это мы делаем, это не делаем, да?

46: Что-то вот такое. Ну да, согласно каким принципам и каким правилам мы делаем, да.

47: Про это. Угу.

48: Ну, наверное, не столько, что мы делаем, а то, как мы делаем.

49: Угу. Ну ещё Ирина, да, давайте, анаста.

50: Что-то вот такое про это. Угу. Ну, наверное, не столько, что мы делаем, а то, как мы делаем. Ну да, согласно каким принципам и каким правилам мы делаем, да. Угу. Ну, ещё Ирина, да, давайте, анаста.

51: Конечно, пока есть время, хотела высказаться, но вот мой опыт показал, что обычно ценности формируются очень профессиональными специалистами, и, как правило, это очень классно на самом деле, но на практике это настолько становится

52: Оторванным от реальности. Как будто параллельные Вселенные живут отдельно друг от друга. Ну, мой опыт показывает, что в основном

53: Угу.

54: Тут 2 вопроса возникает а как вы думаете, почему так происходит?

55: Оторванным от реальности. Как будто параллельные Вселенные живут отдельно друг от друга. Угу. Тут 2 вопроса возникает. А как вы думаете, почему так происходит? Ну, мой опыт показывает, что в основном, ну, как говорят,

56: Рыба гниёт с головы, когда с точки зрения там руководства, которое способно на самом деле оказывать влияние на процессы, да, единицы руководителей следуют ценностям, которые сформулированы. А если

57: Это высшее руководство, которое само декларирует, но при этом само этому, скажем так, противоречит вот тут начинаются весёлые истории коллективах.

58: Угу. Илья, давайте.

59: Поднятым, да.

60: Это высшее руководство, которое само декларирует, но при этом само этому, скажем так, противоречит. Вот тут начинаются весёлые истории коллективах. Угу. Илья, давайте поднятым, да?

61: После того, как Анастасия сказала у меня сразу в голове возникло цели и задачи деятельности, и как раз пример анастасии это история, а какие цели мы достигаем через принципы, что такое хорошо, что такое плохо.

62: Плохо для кого хорошо, для кого? Потому что, ну, идеальный пример. Там мы хотим построить технологическую компанию, которая улучшит жизнь людей и позволит их высвободить для более важных вещей, повысив их.

63: Работоспособность это 1 подход, а есть другой подход. Нам нужно общую идею для того, чтобы можно было платить меньше, а эксплуатацию сотрудников повысить эффективность, ну, соответственно, эффективность, по идее, и то

64: То и другое может быть очень друг на друга похоже, но по тому, как делается, как реализовывается достижение целей корпоративной культуры, очень сильно отличается.

65: Илья, вот то, что вы говорили про там, стать технологической компанией, вот это вот поменять жизни людей. Это что такое, на ваш взгляд? А что это? Что это? Это цель это или что это?

66: Не, это красиво, я облёк, но цель то там на самом деле проста.

67: Илья, вот то, что вы говорили про, там, стать технологической компанией, вот это вот, т, поменять жизни людей, это что такое, на ваш взгляд? Не это красиво, я облёк, но цель то там, т, а что это, что это, это цель или что это? Ну, это миссия, скорее.

68: Это скорее миссия, да, соответственно, мы здесь должны с вами, мне кажется, ещё синхронизироваться по понятийному аппарату. Есть несколько блоков корпоративной культуры. Да, есть миссия, есть видение, есть.

69: Ценности и это разные 3 вещи. То есть миссия вообще по хорошему. Это зачем? Это что-то уже такое? Знаете, больше, чем просто зарабатывать денег. Здесь мы вкладываем смысл существова.

70: Компании это, да, это чаще всего декларативная история, это лозунги, это вот про вдохновение, про там мотивацию, про там высокие принципы и бла бла бла, туда можно положить все, что угодно, то, что Евгений там чуть ранее озвучил.

71: Да, стать кем-то таким. Это вот кем мы хотим быть, когда вырастем, условно говоря, это уже чего? Это ничего не первично. Это вопрос, кто кого ест на завтрак нельзя.

72: Ну для чего? Всегда вопрос для чего? Что первичное?

73: Да, стать кем-то таким. Это вот кем мы хотим быть, когда вырастем, условно говоря. Ну для чего? Всегда вопрос? Для чего? Что первично, для чего это или ценность? Ничего не первично. Это вопрос, кто кого ест на завтрак нельзя.

74: Никто никого не ест. Как я сказала, ни на завтрак, ни на обед на ужин. 1 без другого не существует. Как правило, 1 является фундаментом, другое стеной. Вы сами понимаете, что фундамент без стены абсолютно бесполезная история, но стена без фундамента тоже не выживет, поэтому.

75: Сказать, что там первично, здесь, ну, практически невозможно, потому что стратегия, да, условно говоря, вот это самое видение, это то, куда мы идём, это как раз вот эта цель, как раз в большей степени она

76: Правило формируется, ну там на 3 года, на 5 лет, а потом она каскадируется просто по годам. И есть история с миссией, потому что она по хорошему и ценностями туда же, кстати, идёт, они больше софтовые, они нам говорят, зачем и как.

77: Давайте на, на примере, наверное, да, вот с этого начнём.

78: Ну, хочешь, у меня открыт пример диаджио. Могу его просто привести. Ну, давай.

79: Давайте на, на примере, наверное, да, вот с этого начнём. Ну, хочешь, у меня открыт пример диаджио, могу его просто привести. Ну, давай.

80: На диджее посмотреть можем?

81: Вот смотрите, миссия, миссия празднования жизни каждый день повсюду. Это алкогольная компания. Диджет, это алкогольная компания, производитель брендов джонни уокер бейлис, капитан морган.

82: На диджее посмотреть можем. Вот смотрите, миссия, миссия празднования жизни каждый день повсюду. Это алкогольная компания. Диджет это алкогольная компания. Производитель брендов джонни уокер бейлис, капитан морган. Угу.

83: Празднование жизни каждый день повсюду дальше амбиции, создать самую эффективную, самую заслуживающую доверия, это создать самую эффективную, самую заслуживающую доверия и уважаемую.

84: Видение, да, видение это видение.

85: Празднование жизни каждый день повсюду дальше амбиции создать самую эффективную, самую заслуживающую доверия. Это видение, да, видение, это видение, создать самую эффективную, самую заслуживающую доверия и уважаемую

86: Компанию по производству потребительских товаров в мире. Стратегия. Раскройте потенциал наших брендов и портфеля, чтобы задавать формировать потребительские тренды, используя операционное превосходство.

87: И ценности. Угу. И ценности.

88: Это увлечён потребителями и клиентом. Стань лучше, ценим друг друга, гордимся тем, что делаем поведение при коммуникационном, при коммуникациях проявляйте любо.

89: И ценности. Угу. И ценности. Это увлечён потребителями и клиентом. Стань лучше. Ценим друг друга. Гордимся тем, что делаем поведение при коммуникационном, при коммуникациях проявляйте любо.

90: Пытство к внешним факторам. Экспериментируйте и учитесь эффективно, сотрудничайте действительно, действуйте решительно.

91: Понятно отличие.

92: Ну, на слух, мне кажется, кажется, сложно воспринимается.

93: Я ещё да.

94: Ну, на слух, мне кажется, кажется, сложно воспринимается. Ну, я ещё, да.

95: Давай вот так сделаем. Если ты можешь открыть тоже, так как ты шаришь экран, давайте посмотрим на примере. Как раз ханса тут ещё из переведённого на слайде положено, мне кажется, будет удобнее. Угу. Просто если действительно

96: Видение не переведено, но без него попробуем.

97: Откроешь-ка? Угу.

98: Ниже, чуть чуть. Угу. Ниже, ниже, ниже.

99: Вот. Стоп, стоп, стоп, стоп, стоп. Добавляем в жизни вкус. Угу. Миссия. Видите, миссия, как правило, это про что-то очень. Ну вот, вдохновляющее, да, как правило, эта фраза, Коро,

100: И она должна, во первых, а быстро запоминаться б, она должна отражать все-таки как то деятельность компании, при этом она должна вдохновлять. Наша миссия, добавляем в жизни вкус. Ну, то

101: То есть основная история, конечно, в хайнсе, это про соусы, про кетчупы, это не основная еда, все это прекрасно понимаем, но именно благодаря вот этой продукции, соответственно, еда становится вкуснее и как раз сразу здесь ещё

102: Расшифровка добавляется, вкусы могут меняться, но ценности остаются неизменными. И дальше как раз идут ценности, да, которые по которым и отбирают. Кстати, это сайт карьерный, поэтому ценности и миссия на карьерном сайте, как правило, прописываются. Ну, чаще всего

103: Да, одержимость клиентами. То есть клиент в центре всего делать правильные вещи. Здесь, ну, как будто бы немножко не совсем корректный перевод. Здесь white things идёт с точки зрения честности, интегральности, соответствия законодательству. И вот

104: Такой штуки действует как собственник. То есть здесь трансляция идёт о том, что ты принимаешь решение не так, как будто ты наёмный сотрудник. Тебе, в принципе, пофигам, че там дальше будет, да, с компанией, а ты принимаешь решение, как будто бы это был твой собственный.

105: Бизнес оцениваешь, соответственно, риски и положительные стороны со стороны финальной части это профита.

106: Роль разнообразия это история про то, что мы ценим разных людей, разные возможности, даём равные возможности равным людям и так далее. Становиться лучше каждый день про поиск улучшений, ну и, соответственно, принципами.

107: Автократии. То есть, если ты заслужил, ты получишь своё, ты получишь, ну, условно говоря, по заслугам лучших, вознаграждаем за их заслуги. Вот. И, собственно, вот это и разность цен.

108: На миссии и ценности. То есть миссия это, ну, такая высокая патетичная история ценности это конкретное поведение, которое мы ожидаем от сотрудников. Вот как раз об этом сейчас мы будем говорить.

109: Насколько здесь понятно, ты можешь переключить на презентацию. Давайте вопросы, если здесь есть по там, различиям миссии, ценностям и так далее.

110: Пожалуйста. Угу.

111: Ценности звучат больше, как, наверное, такие внутренние драйверы, да?

112: Насколько здесь понятно, ты можешь переключить на презентацию, пожалуйста. Угу. Давайте вопросы. Если здесь есть по там, различиям миссии, ценностям и так далее. Ценности звучат больше, как, наверное, такие внутренние драйверы, да?

113: Или как я внутреннего поведения именно внутри, да, если миссия и направлены на, во, вне, на клиентов, декларируется снаружи. Вот ценности больше, как бы, наверно.

114: Да, поведение, да.

115: Ценности.

116: Или, как я говорил до этогода, некие поведения, внутреннего поведения именно внутри, да, если миссия и направлены на, во, вне, внешнее, на клиентов и декларируется снаружи, да, вот ценности больше, как бы, наверное, про

117: 1, да, в который я делаю, там, из предыдущего опыта, тоже, вот по поводу того, как это соблюдается. Ну, я работал в разных компаниях, да, в том числе, там. Угу. Глобальных, где, да, на самом деле, мы, ну, в 1 из глобальных компаний, где я работаю больше всего, мы часто

118: Да, все верно.

119: Да, 1, да, которую там, из предыдущего опыта тоже, вот по поводу того, как это соблюдается. Ну, я работал в разных компаниях, да, в том числе, там. Угу. Глобальных, где, да, на самом деле, мы, ну, в 1 из глобальных компаний, где я работаю, дольше всего, мы часто эти, c

120: Даже как бы проговаривали иногда в шутку, конечно, вот, но это было, скажем так, в поле, как бы, текущей там ежедневной рабочей деятельности. Вот, допустим, сейчас компания поменьше тоже международная, этого нет, этого нет, да, и то есть, ну, как бы, имплементация, наверное,

121: Иногда друг другу.

122: Даже как бы проговаривали иногда в шутку, иногда друг другу, конечно. Вот, но это было, скажем так, в поле, как бы текущей там ежедневной рабочей деятельности. Вот, допустим, сейчас компания поменьше тоже международная, этого нет, этого нет, да, и то есть, ну, как бы, имплементация, наверное,

123: Тоже важный момент, да, потому что ценности вроде нарисовали, как бы они есть, всем понятны. Но вот как дальше это все воплощается, зависит от руководителя, конечно. Просто вот все, что мы сейчас обсуждали и говорили, да. Угу. Коллеги говорили, зависит от

124: Конечно.

125: Сейчас мы ещё об этом поговорим дальше.

126: Тоже важный момент, да, потому что ценности вроде нарисовали, как бы они есть, всем понятны. Но вот как дальше это все воплощается, зависит от руководителя, конечно. Просто вот суммируя все, что мы сейчас обсуждали и говорили, да, коллеги говорили, зависит об этом. Поговорим дальше, конечн.

127: И от того, насколько мне кажется, последовательно компания сле, ну, как бы, идёт, да, по этим ценностям, и их там действительно, вот, ну, как бы, воплощает каждый.

128: День, все верно, и ценности не живут. Вот у меня было несколько проектов по внедрению ценностей, самые удач.

129: И от того, насколько мне кажется, последовательно компания сле, ну, как бы, идёт, да, по этим ценностям, и их там действительно, вот, ну, как бы, воплощает каждый день все верно, и ценности не живут. Вот у меня было несколько проектов по внедрению ценностей, самые удач.

130: Из них это не те проекты, которые о которых громогласно заявляют на старте, это те проекты, когда ценности тань, верни, пожалуйста, полный экран, которые, когда ценности вшиваются в процессы, в процессы по работе с персоналом.

131: Если они там не вшиты, то есть есть ценности, они вот как лозунгами на стенах, да, ещё очень любят часто брондировать стены вот этими ценностями. Если они на стенах, то, как правило, ценности умирают. То, что они висят на сценах, это не имеет никакого вообще эффекта. Как только ты их вшил в процессы, в найм, в адаптацию.

132: В кадровый резерв и так далее. В мотивацию тоже, в том числе. Сейчас будем это тоже проговаривать, как это делается. Вот тогда ценности будут жить. Люди будут понимать, что именно по ним отбирают, оценивают их.

133: Как-то продвигают и так далее. Ну и конечно последняя роль, точнее последняя по списку, но 1, наверное, по значимости, это то, насколько руководитель умеет ими оперировать, насколько он даёт обратную связь по ценностям, насколько

134: Он с людьми про карьеру разговаривает на основании ценностей и объясняет, кого продвигают, кого не продвигают, поэтому без вшития в процесс он точно не работает.

135: И внутри команды очень круто. То есть у вас будет слаженная команда, если вы

136: Он с людьми про карьеру разговаривает на основании ценностей и объясняет, кого продвигают, кого не продвигают. Поэтому без вшития в процесс он точно не работает и внутри команды очень круто. То есть у вас будет слаженная команда, если вы

137: В одних ценностях жить не будет, не будет противоречий практически.

138: Угу. Да, Илья, говорите, пойдём дальше.

139: В одних ценностях жить не будет. Не будет противоречий практически. Угу. Да, Илья, говорите, пойдём дальше.

140: Я вас поняла.

141: Я хотел предложить все-таки смотреть причинность для меня всегда является важным посмотреть с точки зрения имиджа. Когда мы говорим про ценности и миссию, у нас всегда есть цель, ну, помимо заработка денег, цель через

142: Аспектом.

143: Я вас поняла. Я хотел предложить все-таки смотреть причинность для меня всегда является важным аспектом посмотреть с точки зрения имиджа. Когда мы говорим про ценности и миссию, у нас всегда есть цель, ну, помимо заработка денег, цель через

144: Реализацию заработка денег через определённую концепцию. Это вот наш цель, наша цель и бизнес модель. Вот от этого у нас формируется миссия. Это то, что мы транслируем, устно говоря, во вне, почему именно мы и наша концепция

145: Лучшее и почему нам нужно? Можно позволить заработать деньги, а ценности это то, как мы реализуем свою концепцию и достигаем эту цель, которую мы транслируем. Вот как с точки зрения имиджа очень хороший пример слышал от коллеги это

146: Мы личным примером показываем людям, как надо и почему это хорошо. И тогда у нас есть внешний лозунг, это миссия, которую транслируем устно. И наши ценности, которые реализуются там в комплаенсе по принци.

147: Внутренних внешних взаимодействий мы показываем своим примером. Вот мы делаем, посмотрите, какие мы хорошие. Давайте тоже с нами. Вот с точки зрения имиджево, тут хороший пример в плане того, что есть объективные экономические, коммерческие причины.

148: Которые реализуются через определённую концепцию, бизнес модель. И вот сверху уже производные это ценности, миссия, лозунги и прочее, прочее. Спасибо.

149: Угу. Да, давайте тогда потихонечку двигаться дальше. Мы достаточно много времени посвятили, надеюсь, чт.

150: Которые реализуются через определённую концепцию, бизнес модель. И вот сверху уже производные, это ценности, миссия, лозунги и прочее, прочее. Спасибо. Угу. Да, давайте тогда потихонечку двигаться дальше. Мы достаточно много времени посвятили, надеюсь, чт.

151: В целом, мы разобрались. Тань, прощёлкай, пожалуйста, чтобы весь слайд вышел, там анимация, да, соответственно, давайте вот тоже суммируя, условно говоря, то, что мы сказали, зачем нам вообще понимать и знать ценности. 1.

152: Вот как раз ролевая модель нести культуру компании кандидатам, сотрудникам, коллегам, другим руководителям и так далее. Руководитель это голос вообще культуры внутри компании. Когда мы общаемся с новыми кандидатами, адаптируем Новичков.

153: Работаем с командами, поддерживаем других лидеров. Ну, фактически транслируем, что важно для команды, для компании, и чтобы делать это осознанно и точно нужно. И это важный прям акцент понимать не только формулировку, потому что

154: Формулировка. Мы сейчас будем смотреть на слово ответственность для каждо, ну, это вот стандартная практически ценность. Для многих компаний важно понимать каждого слов. Суть, да, что компания хочет видеть каждой ценность. 2, что

155: Переводить вот эти ценности в действие. Нужны конкретные правила, инструменты тоже, что мы уже с вами обсудили, ценности сами по себе очень абстрактны, правда, но что помогает их делать конкретными

156: Если есть ценность, открытость, то в чем это, в каком формате давать обратную связь, как это завязано с теме премии, что мы транслируем в еженедельных встречах? Нам нужно уметь не только расшифровывать ценности, но и вот применять их в своих управленческих практиках. Следующее.

157: Проявляется.

158: Если есть ценность, открытость, то в чем это проявляется, в каком формате давать обратную связь, как это завязано с теме премии, что мы транслируем в еженедельных встречах? Нам нужно уметь не только расшифровывать ценности, но и вот применять их в своих управленческих практиках. Следующее.

159: Зачем нам надо знать ценности, потому что, чтобы быть ролевой моделью, нам нужно говорить и делать в соответствии с ценностями. То есть все начинается с нас. Вот то, что рыба там гниёт с головы, это правда, абсолютно нельзя быть над культурой, мы должны быть внутри и earth.

160: Мы сами это не живём, то сотрудники, вот поверьте, они прекрасно считывают, что это нам нафиг не надо. И они будут делать Ровно также, потому что если наши слова, действия, решения подтверждают то, что декларирует компания, тогда мы вызываем доверие. Если нет, то, соответственно, ну нет.

161: Зачем ещё нужно? Мы, если знаем ценности, мы понимаем и замечаем, когда культура размывается или противоречит словам не только нашим, но и другим. Бывает так, конечно, что декларируемые ценности, реальная жизнь расходится особенно. Да, вот пример, который приводила

162: Анастасия, но руководитель это тот, кто должен уметь это увидеть и озвучивать. И если, например, в компании все там декларация идёт о доверии, но при этом тотальный микроменеджмент это большой сигнал, что что-то идёт не так.

163: Ну и, конечно, чтобы выстраивать процессы, да, которые усиливают, а не разрушают культуру, потому что любая управленческая практика от, там, не знаю, системы оценки до выбора формата корпоратива, в который вы пойдёте со своей командой, если вы идёте чисто командой, а не компанией, она, правда, либо поддерживает культ.

164: Либо расслабляет. И, понимая ценности, вы можете это сделать так, чтобы это было, ну, эффективно и, скажем так, культура сообразно

165: Давай дальше, тань, следующий слайд, что мы сегодня, поэтому разберём вообще, ну, про корпоративную культуру. Почему это инструмент руководителей. 2, научимся видеть ценности в реальном поведении людей не в словах, не в анкетах, а

166: В действия. Ну и 3. Подумаем и узнаем, как вообще работать с ценностями, как говорить сотрудникам, чтобы не разрушать и усиливать ценности. Что такое позитивная обратная связь, что в ней делать, как выстраивать свою

167: Управленческий ритуал. Дальше.

168: Ну и начнём мы, собственно, да, с корпоративной культуры. Давай дальше, тань, сразу на следующий слайд.

169: Начну с вопроса, который мне как-то раз, когда мы вот как раз были в проекте по внедрению новых ценностей, задал 1 из руководителей, он сказал, слушайте, а корпоративная культура это вообще не чарли?

170: Инструмент нет, у меня тут как бы план горит, люди не справляются, мне тут предлагают про какие-то ценности говорить вообще, Нафига мне это нужно. И, ну, как бы вопрос в целом то валидный, надо признать, и здесь

171: Хочется, ну, такую, как пример привести. Представьте, 2 команды в 1. У каждой своё понимание нормы. Условно говоря, 1 считает, что опаздывает на 10 минут. Это ок, другой думает, что там переложить задачу на другого.

172: То и так далее. 3 думает, что

173: Это не моя проблема. Вполне себе ответ, коллеги. И как вы думаете, сколько вообще сил будет тратить руководитель такой команды на управление? Ну, понятно, что очень много, потому что каждый конфликт, каждое недопонимание, каждый срыв сроков это во первых,

174: Эскалация и головная боль руководителя. А во вторых, это правда, следствие того, что у многих людей разные нормы, a2 команда, да, команды то было 2, есть общий язык. Люди понимают, что принято, что не принято, им не нужно, каждый раз объясняя

175: Казалось бы, вот базовые вещи, типа опоздание на 10 минут. И, соответственно, к чему это приводит? Они принимают решения быстрее, они дают более качественный результат. Почему? Потому что ориентируются на одни и те же базовые подходы и ценности. И вот эта корпоративная культура напра,

176: Практики, это не постер на стене, это общий язык команды. Вот есть много разных определений. 2 по корпоративной культуре. Я 2 из них привела на слайде, но мне кажется, что в целом можно сказать о том, что корпоративная культура это то, что люди делают

177: Подчёркиваем слово делают, когда никто не смотрит, ну и, конечно, это прямая связь на результат, прямое влияние на kpi, на дедлайны, на планы, потому что

178: Если культура сильная, аутентичная, люди сами двигаются в нужном направлении, не нужен постоянно контроль, не нужно объяснять каждый шаг, и, соответственно, это быстрее более быстрое, более лёгкое принятие решения с лучшим результатом.

179: Ну, вообще, в принципе, в шанс на реализацию стратегии.

180: Если культура сильная, аутентичная, люди сами двигаются в нужном направлении, не нужен постоянно контроль, не нужно объяснять каждый шаг. И, соответственно, это быстрее более быстрое, более лёгкое принятие решения с лучшим результатом. Ну, вообще, в принципе, в шанс на реализацию стратегии.

181: На выполнение задачи, конечно.

182: Конечно.

183: На выполнение задачи, конечно, конечно.

184: Как вы думаете, давайте здесь немножко чуть чуть в глубину пойдём, можно писать в чат, можно опять-таки взять микрофон. Какие выгоды получают.

185: Руководитель от сильной культуры какие выгоды получает сотрудник, можно буквально по 1 слову, по 1 предложению сказать.

186: Ну, руководитель то, что это. Угу. Т. Это скорость решения.

187: Вот уже было сказано.

188: Руководитель от сильной культуры. Какие выгоды получает сотрудник? Можно буквально по 1 слову, по 1 предложению сказать. Ну, руководитель, то, что вот уже было сказано, это. Угу. Т. Это скорость решения.

189: Сотрудники действуют более самостоятельно, более мотивированно, более проактивная позиция для сотрудников. Естественно, это больше возможность проявить ощущение нужности, вовлечённости и, как следствие, опять же, да, больше мотивации.

190: Себя.

191: Сотрудники действуют более самостоятельно, более мотивированно, более проактивная позиция для сотрудников. Естественно, это больше возможность проявить себя, ощущение нужности, вовлечённости и, как следствие, опять же, да, больше мотивации.

192: И того, что люди больше решают, да, больше предлагают, больше решают, больше берут инициативу. Угу. Я, можно прям коротко. Пример вчера у меня был, ну, это, может, не совсем отчасти, конечно, значит, механик с производства пишет нашему арендодателю, пишет упало давле.

193: И так далее.

194: И того, что люди больше решают, да, больше предлагают, больше решают, больше берут инициативу и так далее. Угу. Я, можно прям коротко. Пример вчера у меня был, ну, это, может не совсем отчасти, конечно, значит, механик с производства пишет нашему арендодателю, пишет, упало давле.

195: Давление воды. Нам на производстве нужна вода, давление воды ставит меня в копию. Я ему отвечаю отдельно, говорю, может быть, имеет смысл позвонить ему, потому что пятница, и он бывает, ну, этот человек бывает просто не у компьютера, то есть почту не увидит его, и мы будем сидеть на производстве без ввод.

196: Вот. Да, понимаю. Угу.

197: Ни воды на, на производстве нужна вода. Вот, да, понимаю. Угу. Давление воды ставит меня в копию. Я ему отвечаю, отдельно, говорю, может быть, имеет смысл позвонить ему, потому что пятница, и он бывает, ну, этот человек бывает просто не у компьютера, то есть почту не увидит его, и мы будем сидеть на производстве без воды. Он мне

198: Отвечает. Угу.

199: У меня нет телефона. Телефон есть у эйчара, я ему отвечаю, и вы взяли телефон у эйчара и позвонили. Михаил, он, ну, он там потом отвечает следующий ответ, из которого следует, что, короче, он все решил. Окей, я думаю, ну ладно, хорошо.

200: Отвечает. Угу. У меня нет телефона. Телефон есть у эйчара. Я ему отвечаю, и вы взяли телефон у эйчара и позвонили. Михаил, он, ну, он там потом отвечает следующий ответ, из которого следует, что, короче, он все решил. Окей, я думаю, ну ладно, хорошо.

201: 1, что можно было сделать, это вмешаться и пойти решать самому с водой. Да, я не решил потратить время. Думаю, часик без воды переживём. Ну, это не я говорю косвенно про ценности, но про увлечение однозначно, да, то есть такой пример.

202: Стал, конечно.

203: Интересный. Угу.

204: 1, что можно было сделать, это вмешаться и пойти решать самому с водой. Да, я не стал, конечно, решил потратить время. Думаю, часик без воды переживём. Ну, это не я говорю косвенно про ценности, но про увлечение однозначно, да, то есть такой пример интересный. Угу.

205: Прикольный. Ну и здорово, что вы ему сказали, сами не пошли включаться, а соответственно, просто сказали, и что вы сделали. Это очень тренирует самостоятельность, да.

206: Угу. Ну и?

207: Просто дипломатично переложить на нег.

208: Прикольный пример. Угу. Ну и здорово, что вы ему сказали, сами не пошли включаться, а, соответственно, просто сказали, и что вы сделали это очень. Да, да. Тренирует самостоятельно, дипломатично переложить на него ответственность и дать ему

209: Что как бы, ну да, я его похвалил за то, что он в принципе,

210: Ну вообще, на самом деле, неравнодушие, неравнодушие и отношение к бизнесу как к своему это тоже ценность, на которой базируется отбор и отбор людей и в принципе общность.

211: Что как бы, ну, вообще, на самом деле, неравнодушие, неравнодушие и отношение к бизнесу как к своему, это тоже ценность, на которой базируется отбор и отбор людей и в принципе, общность. Ну да, я его похвалил за то, что он в принципе,

212: Угу. Абсолютно. Угу. Так, у кого ещё какие мнения? По, по руководителю и по сотруднику особенно интересно.

213: Да, вообще, вообще, ну окей, ладно, да, все.

214: Можно было ничё не делать, да, вообще абсолютно вообще. Ну, окей, ладно, да, все. Ага. Угу. Так, у кого ещё какие мнения по руководителю и по сотруднику особенно интересно.

215: Коллеги, включайте. Да, Илья писал. Да, да, да. Хочется ещё всех остальных послушать. У нас же ещё есть коллеги на связи.

216: Ирина есть? Нет, мне кажется, я видел, что Илья писал.

217: Коллеги, включайте Ирина есть нет, мне кажется, я видел, что Илья писал. Да, Илья писал. Да, да, да, хочется ещё всех остальных послушать. У нас же ещё есть коллеги на связи.

218: Ирина, Татьяна, Виктория, приходите к нам. Да, вижу, Анастасия, давайте, да.

219: Рука.

220: Ну, самое ключевое для меня, например, да, что в 1 очередь это предсказуемость поведения.

221: Ирина, Татьяна, Виктория, приходите к нам. Да, вижу, Анастасия, давайте, да. Ну, самое ключевое для меня, например, да, что в 1 очередь, это предсказуемость поведения.

222: Для руководителя, да.

223: Ну, для меня, в 1 очередь, как для руководителя, предсказуемость поведения, потому что я вот с февраля вышла в новый коллектив, в достаточно сложную ситуацию. Вот, и сейчас вот могу с радостью поделиться, что

224: Для руководителя, да, ну, для меня в 1 очередь, как для руководителя, предсказуемость поведения, потому что я вот с февраля вышла в новый коллектив, в достаточно сложную ситуацию. Вот, и сейчас вот могу с радостью поделиться, что

225: Будучи человеком совершенно не корпорации, попав в корпорацию, мне удалось выстроить со своими подчинёнными, да как раз именно находящимися в парадигме того, что реальное положение вещей часто не соответствует заявляемым ценностям.

226: Мне удалось выстроить доверительные отношения, я на себе чувствую, как я, транслируя ценности собственные, да, скажем так, отношения ответственности за результат опорой на них, как на экспертов, мне удаётся.

227: Во многих вопросах их вовлечь. И ситуация сильно поменялась, и я уже, как каждый из них в какой-то определённой ситуации себя поведёт, и таким образом это очень сильно снижает мои риски ответственности перед вышестоящим.

228: Понимаю.

229: Во многих вопросах их вовлечь. И ситуация сильно поменялась, и я уже понимаю, как каждый из них в какой-то определённой ситуации себя поведёт, и таким образом это очень сильно снижает мои риски ответственности перед вышестоящим.

230: Угу. Super. Да, вот Илья, писал руководитель получает повышение эффективности и производительности. Сотрудник получает прогнозируемость рабочего процесса карьерного трекинга. Да, шанс получить дополнительный доход за достижение. Ка.

231: Вот так.

232: Угу. Вот так. Super. Да, вот Илья, писал руководитель получает повышение эффективности и производительности. Сотрудник получает прогнозируемость рабочего процесса карьерного трекинга. Да, шанс получить дополнительный доход за достижение-ка.

233: Ощущение, да, вот особенно ощущение сопричастности коллектива. Тань, давай дальше посмотрим, что, собственно, получает каждый из них большая часть больше.

234: Ещё больше счастья Илья от процесса становится взаим хочется, не хочется расходиться.

235: Ощущение, да, особенно ощущение сопричастности коллектива. Тань, давай дальше посмотрим, что, собственно, получает каждый из них ещё больше счастья. Илья, от процесса становится взаимодействия. Больше счастья, больше хочется, хочется расходиться всех

236: Хотят работать на благо компании, деле руководителя.

237: Никто не на самом.

238: Это называется как это добровольная сверхэксплуатация?

239: Хотят работать на благо компании. Никто не на самом деле руководителя. Это называется, как это добровольная сверхэксплуатация. Угу. Миссия для этог.

240: Сделано. Ну, моё убеждение, извините за, может быть, скепсис. Я считаю, что это миссия видение, оно этому помогает, да, для того, чтобы люди работали действительно за идею, это не означает, что бесплатно. Угу. Вот. Но

241: Ну, повышение вовлечённости, конечно, повышение вовлечённости это

242: Сделано. Ну, моё убеждение, извините за, может быть, скепсис. Я считаю, что это миссия, видение, оно этому помогает, да, для того, чтобы люди работали действительно за идею, это не означает, что бесплатно. Угу. Вот. Но, но повышение вовлечённости, конечно, повышение вовлечённости это прямое.

243: Влияние на результат давно доказано, что более я и не шучу все, ну что выгода для руководителя понятно, меньше времени на разбор.

244: Да я и не шучу. Это как бы объективный экономический и реалистичный факт. Да, да. Так.

245: Влияние на результат давно доказано, что более я и не шучу, да я и не шучу. Это как бы объективный экономический и реалистичный факт. Да, да, все так. Ну что выгода для руководителя, понятно, меньше времени на разбор.

246: Конфликтов на ручное управление. Легче принимать кадровые решения, потому что ты видишь поведение, которое нужно. Ты понимаешь, кто молодец. Команда работает более предсказуемо. Легче набрать новых людей. Ну и да, на самом деле

247: Неочевидный и неназванный результат для растёт авторитет руководителя, потому что на него ориентируются, видят, что есть соответствие декларации, поведение повторяет слова ну и вы становитесь ролевой моделью для копирова.

248: Сотрудников, а теперь выгода для сотрудников. Вот 1 это понимание, че нужно, то вообще и то ли я делаю 2, все играют по 1 правилам. То есть чувство справедливости снижается вопрос субъективности.

249: Почему меня оценивают так почему ему это дают? Мне не дают вот эти вопросы, они становятся не нулевыми, но они становятся меньше. 2, 3. Вот как бы то, что говорили мы в конце, чувство причастности к большому, к большему.

250: Соответственно, люди чуть больше увлекаются. Ещё 1 результат для сотрудника не очень очевидный. Иногда бывает проще принять решение в нестандартных ситуациях, когда есть несколько вариантов и они не все супер понятны.

251: У них и у 1, и у другого есть выгоды для сотрудника, и для компании. И вот компасом, ориентиром здесь является ценность. Ну и на самом деле ещё 1 момент. Он, кстати, для сотрудника, для руководителя. И в целом это очень важно, особенно на этапе трудоустро.

252: Мы об этом много говорим на взаимодействии с кандидатами, что если и почему собственно hr, то смотрят на совпадение корпоративной культуры, если вы приходите в среду, которая вам не отвечает личным ценно.

253: И их надо знать, какие у вас, собственно говоря, ценности, в какой культуре вам комфортно работать. Вы, скорее всего, там выгорите очень сильно. И вот смотрите, очень посмотрите на 2 столбца, и вы заметите, что очень много выгод для руководителя

254: Это про экономию ресурсов, ну, собственных в том числе, а для сотрудника очень много про психологическую безопасность и то, и другое влияет на результат, но потребности у 2 групп, они немножко разные.

255: Хорошо, мы разобрались. Зачем. Давайте, собственно, немножко разберём, как это работает, как ценности превращаются в конкретное поведение и что, собственно, нужно делать с командой каждый день. Тань, да, спасибо большое. У меня тут потрясутся слайд.

256: Что я хочу, чтоб вы поняли вот эту простую цепочку, ценность, убеждение, поведение, результат. Она объясняет, собственно говоря, почему в одних компаниях ценности работают, а в других не сильно не работают.

257: Давайте вот разберём на примере ценность уже упомянутая. Ответственность красиво звучит. Очень всем нравится, часто встречается, но само слово, оно просто слово, оно ничего вообще не значит пока за ним.

258: Не стоит хоть какое-то убеждение. Вот ценность 1, да, это ответственность, то, что, типа важно для нас, для компании и для организации. А вот теперь что такое убеждение, это

259: Внутренняя установка фактически расшифровка, которая сформирована вокруг ценности и которая её объясняет, например, что может стоять за ответственностью. Я отвечаю за то, что пообещал в плане доведе.

260: Этого результата. И если что-то идёт не так, то я говорю об этом заранее. Дальше что стоит за этим убеждением? За этим убеждением стоит поведение, то есть конкретные слова и действия, которые може

261: Пронаблюдать важное прям слово здесь пронаблюдать, потому что очень часто в поведении, которое я вижу в ценностях, пишут, что он повышает эффективность работы с документами. Коллеги, это не поведение.

262: Вот в подавляющем большинстве случаев вы не можете пронаблюдать повышение эффективности работы с документами, а, например, там применяет такую-то систему и вот так-то сортирует эти документы и вот так-то там согласовывает вот это уже пронаблюдать можно. Так вот.

263: Вернёмся к ответственности, что будет делать в плане поведения человек с такой установкой, что если что-то с таким убеждением, что если что-то идёт не так, я предупрежу заранее, он предупредит вас как руководителя за 2 дня, что он не успевает.

264: Он попросит помощь, он не будет ждать, пока вы заметите проблему, он сам вам об ней расскажет и принесёт там условно 2 варианта решения. И тогда мы будем понимать, что вот это и есть ответственное поведение. Ну и после вот этого ответственного поведения може

265: Можно пронаблюдать результат. Это эффект для команды, для бизнеса и для клиентов. Ну, в данном случае, например, вот продолжая цепочку, которую я рассказываю, меньше срывов, больше доверия к этому человеку.

266: А теперь, например, ну, давайте другой. Да, пример. Тот же, например, другой человек, ценность, та же ответственность, но у него в голове, ему не рассказывают, что значит вот это.

267: Ценность, как она расшифровывается, и у него, например, в голове сидит другое убеждение, что главное ответственность за своё рабочее место. Главное это не попасть под удар. В этом случае поведение будет совершенно другое. Что он будет делать? Он будет молчать до последнего, потому что он будет пытатьс.

268: Выгораживать себя, а потом, ну, что он скажет вам? Ну так сложились обстоятельства, ну, вот эти вот команды, там я все сделал, я молодец, вот это смежники подвели поведение другое результат, ну, как вы понимаете, тоже будет другой. Вот почему.

269: Ценности это не про слова, это про убеждения, потом это про действия. И только при правильном убеждении и при правильном действии мы, ну, получим результат. Давай дальше, тань.

270: Вот, поэтому здесь вот вопрос. К вам можно тоже взять вопросы? Мы сейчас разобрали ответственность, а вы то как появля, понимаете ответственность, давайте здесь синхронизируемся по тому, что понимание на самом деле может быть супер разным.

271: Как для вас звучит слово ответственность?

272: Говорим да или пишем?

273: Как для вас звучит слово ответственность? Говорим да или пишем?

274: Можно сказать, можно написать, кому удобно. Не все готовы говорить. Можно выполнять обещания. Угу.

275: Выполнять обещания, например, не молчать там, где нужно сказать, например. Угу.

276: Можно сказать, можно написать, кому удобно. Не все готовы говорить. Можно выполнять обещания, например, выполнять обещания. Угу. Не молчать там, где нужно сказать, например. Угу. Ну да.

277: Виктория пишет не подвести себя и начальника. Ещё складывается ваша ценность. Угу. Ну, ещё у некоторых коллег.

278: Угу. Что ответственности тоже. Угу. Давайте.

279: Последовательность, например, перекликается, наверное, с предыдущими, но тем не менее.

280: Виктория пишет не подвести себя и начальника. Угу. Что ещё складывается? Ваша ценность ответственности? Последовательность, например. Угу. Ну, перекликается, наверное, с предыдущими, но, тем не менее, тоже. Угу. Давайте ещё у некоторых коллег.

281: Микрофон говорит, что такое Анастасия, говорите. Да? Ну, я.

282: Бы хотела сказать, что это, если говорить о сотрудниках. Угу. Даже не только не боятся сказать, но даже не боятся выступить.

283: Микрофон говорит, что такое Анастасия, говорите? Да? Ну, я бы хотела сказать, что это, если говорить о сотрудниках. Угу. Даже не только не боятся сказать, но даже не боятся выступить.

284: Ну, наблюдала такую ситуацию, типа, с какой-то глупой идеей. То есть, как бы такое сопротивление встречается. Вот, но это на личностном уровне, но тем не менее, скажем так, он должен понимать, что любая идея будет

285: Да.

286: Ну, наблюдала такую ситуацию, типа, с какой-то глупой идеей. То есть, как бы, да, часто такое сопротивление встречается. Вот, но это на личностном уровне, но тем не менее, скажем так, он должен понимать, что любая идея будет выс,

287: И он не будет, скажем так, отвергнут, если можно так выразиться. А дальше уже это вопрос того, как менять.

288: Угу. Илья, у вас был включён микрофон?

289: Да, доведение дел до конца обязательное и

290: И он не будет, скажем так, отвергнут, если можно так выразиться. А дальше уже это вопрос того, как менять. Угу. Илья, у вас был включён микрофон, да, доведение дел до конца обязательное, и

291: Да, обязательное принятие и согласие с тем, что за неудачи ты получаешь наказание за победы, ты получаешь поощрение.

292: Угу. Вот видите, насколько разные формулировки мы сейчас озвучили. Именно поэтому ценность

293: Да, обязательное принятие и согласие с тем, что за неудачи ты получаешь наказание за победы, ты получаешь поощрение. Угу. Вот видите, насколько разные формулировки мы сейчас озвучили. Именно поэтому ценность

294: Просто лозунгом быть не может, мы все-таки должны прописывать. А что конкретно мы должны положить в голову сотруднику эти убеждения и потом уже транслировать это в поведенческие индикаторы. Ну давайте как раз про поведенческие индикаторы поговорим. Тань, давай следующий слайд.

295: Что именно мы можем наблюдать? Да, давайте начнём с того. А что такое?

296: Вообще, поведенческие индикаторы это конкретные наблюдаемые действия или слова, то, что можно увидеть или услышать, не оценка ни в коем случае, что он подумал то-то или он, может быть, сделал то-то, а конкретный факт.

297: Который мы можем понаблюдать. Вот давайте прям здесь посмотрим. Оценка это он безответственный, здесь нет поведения вообще нет. А индикатор, факт, который было поведение он не предупредил заранее.

298: Задержки. Хотя вот, например, по почте или по информации от коллег, он знал о задержке за 3 дня вот это поведение дальше

299: Давайте про ценность уважения, но тоже на примере, как она выглядит, ну, как она может выглядеть в действии, когда она есть, когда нет. Кстати, вот в начале мы говорили о том, что это, что такое хорошо, что такое плохо. Правда, очень часто ценность

300: Пишутся в таком формате, то есть как надо и как не надо условно, как может быть выглядеть ценность уважения, что человек приходит на встречу вовремя, он не перебивает, когда говорит другой, отвечает на сообщения в разумные сроки, там условно.

301: В течение 24 часов, а не через неделю, и если не согласен, то говорит прямо, а не за спиной, и как может выглядеть нарушение, опоздал, без предупреждения, перебил коллегу, не сообщил, когда ошибся.

302: Они отвечают, и с 1 стороны, это показывает сразу полный такой, да, манифест по поведению всем сотрудникам. А с другой стороны, вы чувствуете здесь разницу? Да, индикатор это, повторюсь, то, что можно наблюдать, то, что можно сослаться в разговоре.

303: И плюс это то, что не задевает какой-то личностный факт, соответственно, меньше оскорбляет, да, сотрудника, меньше его унижает и больше способствует открытости в плане обратной связи, то ты не уважаешь никого, человек.

304: Скорее всего, закроется, начнёт спорить. А вопрос на вчерашнем совещании ты перепил анну трижды. Это уже разговор о конкретном поведении. Именно поэтому мы на это смотрим как руководители именно с точки зрения фактов.

305: Кстати, ещё скажу 1 здесь важную вещь. Если мы применяем какие-то двойные стандарты, то, скорее всего, это будет очень большим ударом для культур. Скажу 1 историю. У нас был

306: Тренинг по ценностям во время внедрения ценностей. Очень часто мы делаем воркшопы, где прорабатываем с сотрудниками как раз убеждения и поведение, которое они должны иметь по каждой ценности. И 1 руководитель очень красиво, прям на тренинге говорил про ценность.

307: Примерно в таких формулировках мы не играем в политику, мы ведём разговор прямо и так далее. И вот после тренинга мы идём на обед, и мы сидели рядом за 1 столом, и я слышу,

308: Примерно такой разговор случайно, на самом деле он не мне говорил, услышала абсолютно вот краем уха, но очень показательно. Он говорит коллеге ты Такому то человеку не говори про это решение, пусть он узнает на общем собрании.

309: Все, занавес падает, понимаете, да? То есть 1 декларативно, a2, как ведёт себя человек, на самом деле сотрудники, правда, могут услышать, ну вот они могут услышать ваши слова про ценности, но если они наблюдают за вашим поведение,

310: И это совершенно другое. Если вы позволяете себе вот как этот руководитель действовать, то ценность, ну, будет совершенно не работать, это будет двойные стандарты, и это не просто неприятно. Ладно, фиг с этим приятно, неприятно. Это разрушает доверие, а без доверия никак.

311: Такая культура не работает, это воспринимается просто как инструмент манипуляции, ну и в целом будут они вполне себе правы. Так дальше.

312: Давайте сейчас я вот вижу вопросы в чате. Сейчас давайте этот блок мы пройдём, и я, соответственно, к ним, к ним вернусь. Что мы делаем? Мы переводим вот то, что мы говорили, ценности на язык действий, притом важный нюанс.

313: Мы уже проговорили про там убеждения и поведение, но ещё нужна адаптация под язык и действия линейных руководителей и линейных сотрудников и руководителей вы не можете транслировать одинаково и тем, и другим c.

314: Та же самая ответственность, да, для линейного сотрудника, что может быть ответственность там, не знаю, рабочего на производстве прихожу вовремя, делаю все до результата, сообщаю об ошибках, а вот руководителя ответственность уже может быть больше, и мы можем требовать немножко

315: В другом формате от них ответственности, что не просто делаю до результата, а что я обязуюсь дать обратную связь по действиям команде, что я буду держать в курсе про изменения, и поэтому поведенческие индикаторы могут быть для разных групп разные.

316: И вам нужно понимать, а для вашей команды, как именно сказать, поведенческий индикатор так, чтобы это, а было к ним применимо б, чтобы они увидели в этом себя и, соответственно, это поняли дальше.

317: Да, ещё нужно прощёлкать, по моему, да, давайте вот на примере про ценность ещё заботы, ценность, забота, что делает сотрудник линейный, у которого нет подчинённых, он подсказывает, если человек

318: Новичку.

319: Да, ещё нужно прощёлкать, по моему, да, давайте вот на примере про ценность ещё заботы, ценность, забота, что делает сотрудник линейный, у которого нет подчинённых, он подсказывает новичку. Если человек путается, он

320: Предупреждает, это было швейное производство, что есть закончились нитки заранее, и он делает аккуратно, чтоб не переделывали за ним вот эти сумки, которые, соответственно, на этом производстве шили, это реальный кейс из практики, а руководитель производства, что при этом делает? Он следит, чтобы никто не перегружался.

321: Он перестраивает график, если у кого-то форс мажор, и заранее проверяет, все ли готово к сменам ценность 1, поведенческие индикаторы разные, более понятные, каждая из 2 групп дальше.

322: Давайте вот сейчас мы пойдём подойдём, подошли к практике, прежде чем, соответственно, мы перейдём к практике. Давайте я отвечу на вопросы, а потом уже будем её делать. Так.

323: А если опоздание? Потому что задержки до 12 часов ночи на работе тоже получается человек. Так. Угу.

324: Ненадёжный.

325: А если опоздание? Потому что задержки до 12 часов ночи на работе тоже получается человек ненадёжный. Так. Угу. Угу.

326: Да, смотрите, здесь мы говорим про

327: Другие немножко вещи не путаем, да, ценности, когда человек, ну, скажем так, опаздывает регулярно, просто потому что он не может спланировать свой день. А в данном случае мы говорим

328: Про другую вещь то, что я озвучила чуть ранее, про несоответствие ценностей человека и принятой корпоративной культуры компании, в данном случае, если соответ

329: Компания требует, с 1 стороны, задерживаться. С другой стороны, даже если ты задержался в 12 ночи, закрывал косяки компании, а дальше она все равно требует от тебя приходить в 9 утра, а это не соответствует вашим ценностям понимания. Там что

330: Если есть, ну, там ты вкладываешься, ты можешь просить компенсацию или что есть ответственность не только сотрудника, закрыть все свои дела и ещё прийти время, но и компании предоставить день отпуска. Ну, скорее всего, есть несовпадение по корпо.

331: Культуре. И, скорее всего, это тот самый случай, когда, ну, будет определённое выгорание. Если, соответственно, компания, в общем то, лояльно к этому относится и говорит о том, что, ну, как бы, да, ты закрыл свои воп.

332: Ну, точнее, не свои, а косяки компании в 12 ночи. И мы абсолютно нормально к тому, что ты задержишься. Но дальше ты просто предупреждаешь и продолжаешь работать. Здесь вопрос, что транслирует компания, что транслирует руководитель? Какие

333: Правила корпоративной культуры приняты и насколько они соответствуют тому, чего вы

334: Хотите, ну здесь вот как раз можно вставлю комментарий то, о чем я говорила? Вы можете не поменять корпоративную культуру компании. Это вообще не быстрая история.

335: Правила корпоративной культуры приняты. И насколько они соответствуют тому, чего вы хотите. Ну здесь вот как раз можно вставлю комментарий. То, о чем я говорила. Вы можете не поменять корпоративную культуру компании. Это вообще не быстрая история.

336: И не в одиночку революцию не совершить. Но вы можете внутри своего отдела установить определённые правила игры и понять, что для вас хорошо, что для вас не хорошо. У меня работали, когда работала с коллегой с

337: Командой у нас было с ними правило, как раз-таки оно не было согласовано с компанией, но я своим добро давала, говорю, если вы, как бы, я всегда могла дать выходной в пятницу порабо не выходной, а поработать из дома.

338: И дать возможность в принципе, гибридного графика я закрывала эти риски перед компанией, я ходила, согласовывала с эйчарами возможность работы из дома в рабочие дни, тогда ещё не было принято там полноценно.

339: Какого-то гибрида или удалёнки. Вот. Но при этом я понимала, что моя команда с понедельника по четверг работает с утра до выполнения задач. Никто в 6 часов не вставал и не уходил, но они всегда знали, что они могут 1 день в неделю

340: Просить работу из дома, выспаться нормально. Я говорю, мне все равно, где вы будете работать, хоть на крыше, на шезлонге, в купальнике. Главное, чтобы вы выполняли задачи. Вот. И за это, за это команда очень ценила меня, поэтому

341: Попросить работу из дома выспаться нормально. Я говорю, мне все равно, где вы будете работать, хоть на крыше, на шезлонге, в купальнике. Главное, чтобы вы выполняли задачи. Вот. И за это, за это команда очень ценила меня поэто, но при этом, говорю я.

342: Скрывала полностью команду обезопашивал от там, от компании, скажем так.

343: Угу, да.

344: Евгений, да, тут хотелось бы ваш вопрос чуть конкретизировать. Как сделать самодиагностику по следования ценностям? Что имеется ввиду?

345: Давайте чуть чуть мы говорили про, да, мы говорили про противоречие поведения, ценностей и поведения руководителя, да.

346: Евгений, да, тут хотелось бы ваш вопрос чуть конкретизировать. Как сделать самодиагностику по следования ценностям? Что имеется ввиду? Давайте чуть чуть. Ну, мы говорили про, да, мы говорили про противоречие поведения ценностей и поведения руководителя, да, что называется.

347: В вопросе суть в том, что со стороны всегда виднее, да, то есть иногда все так, да, вот вопрос про это, да, то есть ты действуешь, тебе кажется, ты вроде бы не отклоняешься там, да, вроде бы стараешься, как бы, то ситуация. Угу. 1 дело мы сейчас обсуждаем, да, теорию, а другое дело, да.

348: На практике в жизни оно совершенно по другому происходит, да, и приходится лавировать и прочее, прочее. Вот как вот это понять? Ты эту границу переходишь, лавируя, или, или, или, или не переходишь, да, и где, в каких.

349: Частях для себя, не для

350: На практике в жизни оно совершенно по другому происходит, да, и приходится лавировать и прочее, прочее. Вот как вот это понять? Ты эту границу переходишь, лавируя, или, или, или, или не переходишь, да, и где, в каких частях для себя, не для сотрудника. Да, да, то есть.

351: Вот мне самому как понять, ценностям следую или нет и как это выглядит в глаза?

352: Не рекомендую делать чистую самодиагностику. Это 1, наверное, что здесь скажу. То есть вы можете, конечно, там порефлексировать, но примерно в таком формате вот есть ценность.

353: Вот мне самому как понять, ценностям следую или нет, и как это выглядит в глаза? Не рекомендую делать чистую самодиагностику. Это 1, наверное, что здесь скажу. То есть вы можете, конечно, там порефлексировать, но примерно в таком формате вот есть ценность.

354: Дальше вы смотрите, так, окей, а какими поведенческими индикаторами она меряется, есть она или нет? И, соответственно, ну, пытаетесь вспомнить в своём опыте, в своих действиях примеры, ну, таким, знаете, мэппингом. Так, вот, такое действие. А я так.

355: Как дело, в какой ситуации? Это вот такая простейшая самодиагностика. Есть более правильный инструмент, который рекомендую использовать в как раз в оценке ценностей, который часто компаниями именно для этого используется инструмент. Я думаю, многим знаком 360

356: Потому что, как он как раз он как раз формируется, исходя из поведенческих индикаторов, как для ценностей, так и для навыков, ну, софтовых, профессиональных, нет, он для Хардов не используется, как правило, фактически там

357: Как идёт, есть, формулируется ценность, например, да, если мы вернёмся к вопросу про ценность, ну вот этой заботы, да, допустим, перестраиваю там график там, или там заранее проверяю, все ли готово у сотрудни.

358: Есть ли нии все ресурсы или там обеспечивает сотрудников всеми необходимыми ресурсами. И дальше коллеги, подчинённые, руководитель. И вы тоже в самооценке проставляете, как раз вспоминая ситуации, как часто вы это делаете всегда?

359: Никогда часто и так далее, и так далее. Дальше получается агрегированную картину лучше все-таки делать в таком формате, потому что так вы посмотрите во первых, разные точки зрения во вторых вы сможете увидеть свою самооценку против

360: Оценок других. Это очень так часто, много интересных инсайтов даёт. Вы себя недооцениваете, переоцениваете и так далее. Угу. Понятно. То есть

361: Да, я проходил, я понял. Да. Хорошие, хорошие самому. И быстро. Это через поведенческие индикаторы. Да, да.

362: Мысли.

363: Оценок других. Это очень так часто, много интересных инсайтов даёт. Вы себя недооцениваете, переоцениваете и так далее. Да, я проходил, я понял, да, хорошие, хорошие мысли. Угу. Понятно. То есть самому. И быстро это через поведенческие индикаторы. Да, да.

364: Самому вспоминать ситуации просто так. 360. Угу. Перейдём к практике.

365: Да, я, я, наверное, это имел ввиду, как оценить, получить оценку со стороны, да, то есть не обязательно самому все, спасибо запускать.

366: Самому вспоминать ситуации просто так. Да, я, наверное, это имел ввиду, как оценить, получить оценку со стороны, да, то есть не обязательно самому. 360. Окей. Все, спасибо. Запускать. Угу. Спасибо. Перейдём к практике. Давайте.

367: Тань, можешь, пожалуйста, открыть файл, который я тебе прислала, док, не презентацию, а формат док, а я пока дам вводные коллегам. Итак, у нас с вами будет разбор кейса. Я предлагаю 1 волонтёру, собственно, его.

368: Ну, кто хочет сейчас со мной порешать, а остальные будут добавлять, как будем работать? Волонтёр кейс читает. Даю на это буквально 2 мину. Ну, минутку полторы. Он маленький, там, полстраницы текста и, соответственно, да.

369: Дальше я задаю 3 вопроса касательно ценностей ценностного поведения и так далее. Сейчас не буду их озвучивать, чтоб не спойлерить. Ну а волонтёры отвечают, остальные могут добавлять, дополнять и так далее.

370: Хочу быть волонтёром.

371: Давайте, Илья, в следующий раз кого-нибудь другого. У нас будет ещё 1 кейс. Ну что, тань, можешь сделать, пожалуйста, чуть покомпактнее размер, чтобы весь кейс поместился? Он, по идее, должен был там. Угу. Вот. Да, все, я ж говорю, там буквально

372: Хочу быть волонтёром. Давайте, Илья, в следующий раз кого-нибудь другого. У нас будет ещё 1 кейс. Ну что, тань, можешь сделать, пожалуйста, чуть покомпактнее размер, чтобы весь кейс поместился? Он, по идее, должен был там. Угу. Вот. Да, все, я ж говорю, там буквально

373: Text. Илья, читайте как будете готовы я задам 3 вопроса. Ну и все тоже читайте пожалуйста коллеги, не надо, да.

374: Давай, может, вслух.

375: Не, не, не, не, давайте все сраз.

376: Пожалуйст.

377: Text. Илья, читайте как будете готовы. Я задам 3 вопроса. Ну и все тоже. Читайте пожалуйста коллеги, давай. Может слухне, нененене? Давайте не будем. Пожалуйста, не надо. Угу. Да.

378: Ну как, Илья, вы готовы ответить на мои вопросы? Так, коллеги, давайте мы будем общаться с ильёй, но, соответственно, все могут писать в чате, ну или потом дополнять голос. Илья, вопрос к вам номер 1.

379: Да.

380: Ну как, Илья, вы готовы ответить на мои вопросы? Да? Так, коллеги, давайте мы будем общаться с ильёй, но, соответственно, все могут писать в чате, ну или потом дополнять голос. Илья, вопрос к вам номер 1.

381: Как вы видите, здесь в кейсе не перечислены ценности никакие вообще. Я это сделала намеренно, но я попрошу вас назвать 2, 3 конкретных факта из описания, которые являются

382: Индикаторами нарушения ценности и-ка, и потом уже подумать и сказать, а какой, как вам кажется, ценность? Какую ценность, как вам кажется, нарушает каждый из этих индикаторов, примеров, фактов?

383: А, то есть мне нужно предположить, что там есть определённые ценности компании нарушений.

384: Найдите сначала поведение, какие именно вы примеры нарушения видите, а потом предположите, какие ценности, на ваш взгляд, эти примеры могут нарушать?

385: А, то есть мне нужно предположить, что там есть определённые ценности компании. Вы найдите сначала поведение, какие именно вы примеры нарушения видите, а потом предположите, какие ценности, на ваш взгляд, эти примеры могут нарушать нарушение делового

386: Этикета общения начните с хорошо, она критикует и обесценивает работу других подразделений.

387: Фактов начните с фактов это ценность как

388: Угу. Какая?

389: Этикета общения. Начните с фактов, начните с фактов. Хорошо? Она критикует и обесценивает работу других подразделений. Угу. Какая это ценность, как вам кажется?

390: Ну, это про деловой этикет и про деловой.

391: Этикет это ценность или?

392: Ну это про деловой этикет и про деловой этикет это ценность или

393: Угу. Коллективная сейчас.

394: Приоритет достижения коллективных целей это ценность, и она не включается в коллективную работу, а сепарирует.

395: Угу. Да. Угу.

396: Приоритет достижения коллективных целей. Угу. Да. Угу. Это ценность, и она не включается в коллективную работу, а сепарирует.

397: От работы компании, концентрируясь на только своём подразделении.

398: Угу.

399: То есть, ну, факт про цели и задачи у неё есть подразделение, она скидывает, ну, как бы снимает с себя ответственность, перекидывает ответственность на кого-то ещё и критикует другие подразделения.

400: Угу. То есть, ну, факт про цели и задачи у неё есть подразделение, она скидывает, ну, как бы, снимает с себя ответственность, перекидывает ответственность на кого-то ещё и критикует другие подразделения.

401: То есть это точно не про коллективное достижение задач компании, не про совместную работу, наверное, даже ценность, совместная работа.

402: Угу.

403: Я не про то, что мы ценим друг дру.

404: То есть это точно не про коллективное достижение задач компании, не про совместную работу, наверное, даже ценность, совместная работа. Угу. Я не про то, что мы ценим друг дру.

405: Это может быть про давайте здесь сначала про факт, факт это не то, что она обесценивает. Кстати, вот когда вы сказали, что она обесценивает работу других, это субъективная оценка, а мы все-таки ищем факты. Факт.

406: Здесь что, что она холодна, Груба с коллегами, что она не очень, скажем так, правильные комментарии отпускает в их

407: В их сторону. Но именно обесценивание это уже наша додумка, что она обес, а здесь нет про обратную связь вообще, где здесь обратная связ.

408: Хорошо, ценность, обратная связь, она даёт негативную обратную связь, неконструктивную обратную связь.

409: В их сторону, но именно обесценивание это уже наша додумка, что она хорошо ценность, обратная связь, она даёт негативную обратную связь, неконструктивную обратную связь. А здесь нет про обратную связь вообще, где есть обратная связь, где

410: Марина громко вздыхает и говорит ну что ещё можно было ожидать с коллегами из других подразделений, ну ну, это конструктивное.

411: Это не обратная связь, это, это просто комментарий, обратная связь. Если она сказала, что вы сделали вот это плохо, вот это плохо.

412: Марина громко вздыхает и говорит, ну что ещё можно было ожидать с коллегами из других подразделений? Это не обратная связь, это, это просто комментарий. Ну, ну, это обратная связь. Она сказала, что вы сделали вот это плохо, вот это плохо, это конструктивная обратная связь.

413: А мы говорим не это хорошо.

414: Может быть, не конструктивно, необязательно, а это просто комментарий.

415: А мы говорим, не, это, может быть не конструктивно, необязательно, а это просто комментарий. Хорошо?

416: Сейчас сформулирую.

417: Ценность здесь.

418: Сейчас сформулирую ценность здесь.

419: Мы сейчас про, я просто про другое, про последний абзац. Угу. Ценность это сейчас, ну, про неё гипер. Ну, короче, проб.

420: Давайте это про гиперопеку. Вы сейчас?

421: Мы сейчас про, я просто про другое, про последний абзац. Угу. Ценность это сейчас, давайте это про гиперопеку. Вы сейчас, ну, про неё гипер. Ну, короче, проб.

422: Проблема то в чем, что она на должности руководителя ведёт себя как специалист конкретно здесь, то есть это полная прослеживаемость всех действий сотрудников и спускание в рутину.

423: А не работа по достижению. Угу. Показателей подразделения, потому что в начале, в 1, там ключевом абзаце история, а, нет, во 2 абзаце про то, что не выполняются цели и задачи, это как раз её ответственность. То есть он

424: Немножко не то делает не ту ответственность, несёт, выполняет немножко не ту функцию роль. А если мы говорим про ценности, это соответствие иерархии подразделений.

425: Ой, вернее, сотрудников.

426: Угу. Окей. Услышала. Кого ещё? Какие мнения можно в чате, можно голосом? Опять-таки, какие видите вы, нарушения каких ценностей?

427: Давайте мы суммируем, потому что, мне кажется, из обсуждения не очень понятно. Надо.

428: Ой, вернее, сотрудников. Угу. Окей. Услышала, кого ещё? Какие мнения можно в чате, можно голосом, опять-таки, какие видите вы нарушения каких ценностей? Давайте мы суммируем, потому что, мне кажется, из обсуждения не очень понятно надо

429: Ещё не, не закончились обсуждения. Давай ещё пообсуждаем. Угу. Да, Елена, давайте. У вас рука поднята. Да, здравствуйте. Да, да, да. Я думаю, что ценности здесь командность, открытость, доброжелательность.

430: Это, это, это какой абзац нарушает? Какой факт нарушения этой ценности? Так, значит, открытость, это значит, когда она получается с командой холодна, а с руководством. Угу. Вот это, кажется, ценност.

431: Доброжелательность это Груба, опять же, да, вот, ну, они, видимо, перекликаются, но, скорее всего, команда вот именно вот такие вот однофразовая ценности использует часто, как я, насколько помню, давайте мы не будем углубляться в там дальше, да?

432: Так, так, доброжела и командность, это когда она, получается, свою собственную команду даже, да, подставляет тем, что она на них свешивает задачи, сама, как бы, ну, не включается, а какая-то одиночка больше, да, выглядит.

433: Вот. Угу. Евгений, давайте с вашей стороны, какое, у, видите, какие факты, нарушения каких? Да, это какое ценность, которая нарушает.

434: Услышала вас мнение, что ценностей, на ваш взгляд,

435: Ну, я написал про уважение.

436: Вот. Угу. Услышала. Евгений, давайте с вашей стороны, какое у вас мнение, что видите, какие факты, нарушения каких ценностей, на ваш взгляд? Ну, я написал про уважение, да, это какое ценность, которая нарушает?

437: Ну, там, где предпоследний абзац, что можно было ещё ожидать то, что она Груба. Угу. То есть, это, ну, она не высказывает как бы, должного. Ну, то, что вот Илья назвал деловым этикетом.

438: Угу.

439: Ну, там, где предпоследний абзац, что можно было ещё ожидать то, что она Груба. Угу. Угу. То есть это, ну, она не высказывает как бы, должного. Ну, то, что вот Илья назвал деловым этикетом.

440: Я просто по другому, я постарался это сформулировать вот. Так что здесь нарушение уважения. Я считаю, Диана, Диана, можно я сформулирую прямо отчёт?

441: Угу. Давайте с моей стороны. Смотрите, вот то, что недавно коллега, да, конечно.

442: Я просто по другому, я постарался это сформулировать. Вот. Так, что здесь нарушение уважения, я считаю. Угу. Угу. Давайте с моей стороны, смотрите, вот то, что динамо сформулирую, прямо четк.

443: Давайте. Мы говорили про эти ценности. Ответственность, она ведёт себя безответственно, то есть она скидывает ответственность, находя причины, почему она пост получила неблагоприятный результат и забота. Мы только что говорил.

444: Ну, собственно, у неё забота выглядит как гиперопека, а забота она про поддержку и про вовлечённость и решение проблем команды, а не перекидывание решения этих проблем на

445: Исполнителей.

446: Конечно. Вот. Но ещё Анастасия пишет, у меня ощущение, что ценность компании, которая потом выражается в кп, личный вклад в достижение результата. Ага. Поэтому она для достижения своих результатов идёт по головам, не даёт сотрудникам самостоятельно.

447: Исполнителей, конечно. Вот. Но ещё Анастасия пишет у меня ощущение, что ценность компании, которая потом выражается в кп, личный вклад, в достижение результата. Ага. Поэтому она для достижения своих результатов идёт по головам, не даёт сотрудникам самостоятельно.

448: Критикует качество работы других подразделений. Может быть это ценность, может быть это её личное поведение. Вот скорее здесь больше личное поведение. Ценности здесь не названы, поэтому здесь мы будем отталкиваться от неё. Смотрите, давайте здесь разбираться.

449: 1 абзац прям здесь, на самом деле, для удобства я сделала 3 абзаца и 3 ценности. 1, да, план отдела не выполнен, но при этом, смотрите, на каждом совещании уверяла, все по плану. А потом сказала, смежники подве.

450: Это очень яркое нарушение такой ценности, как ответственность. То есть она, а не сказала, да, заранее руководству, что что-то идёт не так, а б. То, что мы тоже говорили про ценность, ответственность, чуть ранее она не сказа, она не сказала, не приняла.

451: Что да, там у меня проблемы, но я там сделала то-то, то, то и то-то она, как не очень ответственный и сотрудник, и руководитель сказала, это вот они виноваты. Вот оно нарушение яркой ценности ответственности. 2, про коллег совершенно точно, что

452: Это то, что она вот это закатывает глаза и говорит, что очень мало ожидать, что она Груба, что она лебезит. Это правильные индикаторы. А по ценностям вы, ну, называли несколько здесь однозначного ответа на самом деле нет. Это может быть и командная работа, это может быть и действительно уважение.

453: Интегральность, то, что там мы с коллегами, она ведёт себя по 1, по другому это может восприниматься как нарушение такой честности, да. Ну и 3, действительно, это может быть, ну вот уважение, доброжелательность. Здесь 3 варианта, они, в принципе, все рабо.

454: 3 гиперопека, да, факт гиперопека, микроменеджмент, контроль и так далее. Это, скорее всего, нарушение ценностей, вклад развития людей, то есть то, что мы развиваем людей, а не пытаемся их гипероп.

455: Кать, нет, не, как правило, нет, потому что здесь видишь.

456: A3 это не про доверие.

457: Кать, a3 это не про доверие? Нет, не, как правило, нет, потому что здесь видишь.

458: Может быть, отчасти про доверие, хотя здесь в большей степени про то, что она не даёт им принимать самостоятельно решения, не даёт им ошибаться, не даёт им самостоятельно делать даже в зоне своей ответственности. Поэтому

459: Угу. Илья, 2 вопрос к вам. Вы не уходите. Я ещё только 1 вопрос задала. На, давайте 2 вопрос. Скажите, пожалуйста, назовите, пожалуйста, 1 факт, который

460: Самом то деле.

461: Угу. Илья, 2 вопрос к вам. Вы не уходите? Я ещё только 1 вопрос задала. На самом то деле. Давайте 2 вопрос. Скажите, пожалуйста, назовите, пожалуйста, 1 факт, который

462: Является позитивным проявлением ценностного поведения. Здесь тоже есть. Можно и нужно поискать. И как вам кажется, какого

463: Ценность развития личностного развития Марина умная знает, комплаенс знает.

464: Угу. Только давайте начнём с факта, а потом какая ценность в обратном порядке. Пойдём.

465: Ценность развития личностного развития. Угу. Только давайте начнём с факта, а потом какая ценность в обратном порядке пойдём. Марина умная знает, комплаенс знает.

466: Учится стратегию, ну да, стратегию. И, собственно, совершенствуется профессионально. То есть, да, активно в обучении на тренингах читает.

467: Эрудицию и проявляет и, соответственно, выдвигает какие-то проактивные, совершает проактивную деятельность в части идей.

468: Огонь. Все очень круто, все очень нравится. Кто-то хочет какое-то другое выделить поведение. Давайте, давайте. Да, конечно.

469: Я могу ещё добавить сейчас карьерный трекинг и

470: Огонь. Все очень круто, все очень нравится. Кто-то хочет какое-то другое выделить поведение я могу ещё добавить давайте, давайте. Да конечно сейчас карьерный трекинг и

471: Ценность в развитии, ещё и статусном, карьерном развитии, она душит конкурентов любезно с руководством и

472: Имеет активную позицию, соответственно, она активна. То есть это тоже в целом. Да, да, да. То есть это тоже может быть ценностью корпоративная конкуренция.

473: По активную жизненную позиции.

474: Имеет активную позицию, соответственно, она активна. То есть это тоже активная жизненная позиция. Да, да, да. То есть это тоже может быть ценностью корпоративная конкуренция, и она

475: Вполне соответствует. Знаю, как это сформулировать.

476: Этому, понимаете, это может быть ценность прописана, как, условно говоря, там постоянное развитие, там проактивный подход, но вот выражается вот в таком тоже в том числе, хотя и там в обучении я не карьерный рос.

477: Вполне соответствует этому, понимаете, это может быть ценность прописана, как, условно говоря, там постоянное развитие, там проактивный подход, но вот выражается вот в таком тоже в том числе, хотя и там, в обучении, я не знаю, как это сформулировать. Карьерный рос.

478: Просто у меня, у супруги в компании есть такая история. Если тебе предлагают, промоут, и ты отказался на тебя, потом тебе не предлагают все. То есть тебе, ты, тебе не будут лояльны.

479: Да, есть такая штука. Да, да, да. Есть такая штука у некоторых компаний. Так.

480: Просто у меня, у супруги в компании есть такая история. Если тебе предлагают, промоут, и ты отказался на тебя, потом тебе не предлагают все. То есть тебе, ты, к тебе не будут лояльны. Да, да, да. Есть такая штука у некоторых компаний так и ест.

481: Правда, не всегда идёт от ценности, а от их трактовки. Ну и последний вопрос к вам. Илья, вот вы руководитель марины.

482: Как бы вы дали ей обратную связь?

483: Помянуя последний управленческий поединок, я бы, безусловно, воспользовался манипуляцией, какая она у неё очень есть хорошие, сильные стороны, которые являются очень перспективным инструментом.

484: По развитию и решению её слабых сторон. Вот, то есть она хорошо учится, она активна, но вот с практикой реализации есть некоторые проблемы, ключевые показатели, не

485: Выполняются и не выполняются её подразделением это в 1 очередь её ответственность не коллег, не подчинённых, а только её, то есть вопрос к выбору инструментария и вопрос к реализуемым её действиям.

486: Вот поэтому разложил бы её.

487: Неудачи на какие-то составные части в разбивке, наверное, по компетенциям, где предложил бы сперва самостоятельно определить некоторые планы действия по каждому, которые

488: Неудачи на какие-то составные части в разбивке, наверное, по компетенциям. Угу. Где предложил бы сперва самостоятельно определить некоторые планы действий по каждому из них, которые будут

489: Состоять из простых каких-то действий, попыток, экспериментов. Вот для того, чтобы эти действия уже начали менять картину и определил сроки и спринты, ну безусловно заручился бы

490: В начале её пониманием того, что есть слабые стороны и с ними нужно работать, потому что для нас важно в 1 очередь, каков результат для компании, важно, какой результат, и результат не совсем тот.

491: Которые мы хотели.

492: Бы. Угу.

493: Ну и, наверное, давай дополню, наверное. Угу. Ещё стоит ей показать, что как бы она не была любезна с руководством. Если она не будет выполнять своих непосредственных обязанностей, то путь карьерный наверх ей закрыт.

494: Которые мы хотели бы. Угу. Ну и, наверное, давай дополню, наверное. Угу. Ещё стоит ей показать, что как бы она не была любезна с руководством. Если она не будет выполнять своих непосредственных обязанностей, то путь карьерный наверх ей закрыт.

495: И ей нужно починить как бы не только, не только наверх работать лицом, но ещё и работать командой, да и горизонтально, и вниз.

496: Угу. Да, и здесь важно.

497: Ну, с учётом того, что она

498: И ей нужно починить, как бы, не только, не только наверх работать лицом, но ещё и работать командой, да, и горизонтально, и вниз. Угу. Но с учётом того, что она амбиции,

499: Такая я бы, наверное, вернул ещё литературный некоторые момент про то, что каким бы дворянин не был красивым и замечательным, когда его лакеи в Грязи это всегда стыдно.

500: Это всегда камень в огород дворянина.

501: Да, ну да, здесь самое главное не говорить о том, что ты условно, безответственно ведёшь себя с командой. Это суждение личности, да? Ну это как-то человек закроется, а лучше, что хочу.

502: Это всегда камень в огород дворянина, да? Ну да, здесь самое главное не говорить о том, что ты условно, безответственно ведёшь себя с командой. Это суждение личности, да? Ну, это как-то человек закроется. А лучше, что хочу.

503: Ситуации, там, условно, ты говорил, на последнем собрании план выполнен на 60%, а в итоге, как бы, а ты говорила о перевыполнении. Хочу понять, что происходило. Ну и дальше уже переходить.

504: Каким-то планирование.

505: Знаете, у меня была руководитель, которая говорила, короткая, короткая ремарка. Был некий подобный кейс, и она просто заходит в кабинет и говорит, сказать, что вы меня разочаровали. Это значит не сказать ничё.

506: Каким-то планирование. Знаете, у меня была руководитель, которая говорила, короткая короткая ремарка. Был некий подобный кейс, и она просто заходит в кабинет и говорит, сказать, что вы меня разочаровали. Это значит не сказать ничё.

507: И вышла прекрасно все.

508: Да и в следующем месяце планы были перевыполнены, все стояли стройно, все лакеи были помыты, все было.

509: И вышла прекрасно все, да и в следующем месяце планы были перевыполнены, все стояли стройно, все лакеи были помыты, все было.

510: Сделано на 10 из 5 баллов.

511: Это правда? Ну что, давайте дальше идти, чтобы уложиться во времени. Тать, давай вернём презентацию. Ты можешь просто переключить на самом деле вкладочку, и мы как раз сейчас

512: Сделано на 10 из 5 баллов. Это правда. Ну что, давайте дальше идти, чтобы уложиться во времени. Тать, давай вернём презентацию. Ты можешь просто переключить на самом деле вкладочку, и мы как раз сейчас

513: Сами будем переходить к, ну, обратной связи здесь будем, да, там следующие 2 слайда. Давай сразу на следующий ещё слайд. Да, здесь будем идти чуть побыстрее, потому что, в принципе, мы это отчасти разбирали на других.

514: Вебинарах. Плюс те, кто был на курсе, соответственно, они так или иначе это знают, но кое-что здесь будем интересное разбирать. Мы с вами разобрали сейчас кейсы научились видеть индикаторы. Теперь, собственно, да, вот вопрос, как поговорить и начнём с того,

515: То есть 2 вида обратной связи, все это вы знаете, что есть конструктивная, это когда нужно что-то корректировать. Есть позитивная обратная связь, когда поведение хорошее, надо закрепить. И, конечно, важно понимать, да, что сотрудник, если наруша

516: Ценности, то мы это обозначаем чётко, без оценок, без личности, а прям конкретно обозначаем, какое поведение надо изменить и как, а если он демонстрирует опять-таки нужное поведение, то это не только ямоло, ты молодец, но а ты сделал x.

517: И вот это продолжаем. То есть прям всегда мы идём про конкретику. Тань, давай дальше, к следующему слайду. Я здесь хочу показать модель обратной связи именно для обсуждения ценностей. Она очень похожа на ту модель, которую мы разбирали.

518: На курсе сбиай, но она немножко здесь адаптирована под как раз обсуждение ценностей. Это модель, факт, влияние, диалог, ожидание. Значит 1. Естественно, мы всегда начинаем с фактов, описываем конкретные наблюдаемые

519: Без оценок, без обобщений. Не вот это вот ты всегда опаздываешь. А конкретно, когда он опоздал, сколько и так далее. И факт привязан всегда к конкретной ситуации, когда, что, где произошло дальше.

520: Так же, как и в cba, мы говорим о том, какое влияние, какой эффект это имеет на команду, на атмосферу, на результат не надо говорить, мне нравится, не нравится это ваши эмоции, это вот, ну, простите, ваша драма. А когда мы теряем 15

521: Равно рабочего времени. Люди чувствуют, что их не уважают. Можно рассказать о своих чувствах коротко и аккуратно. Условно. Мне важно, чтобы у нас были встречи, где все чувствуют уважение. Вот это уже такая трансляция позиции руководителя, да?

522: Тот шаг, которого не было в предыдущих наших моделях. Но здесь он правда важен, потому что мы обсуждаем очень глубокие вещи. Это диалог. Поэтому здесь можно обсудить, как ты сам видишь ситуацию, что происходило с твоей стороны. То, что вот, Илья, вы говорили, что ты дду.

523: Во первых, да, мы можем не знать всей картины. Такое тоже случается. 2, человек, когда он проговаривает ситуацию, он сам приходит к выводам, а собственные выводы, как мы знаем, они вот в разы сильнее, потому что можем говорить, долбить сколько угодно, но её

524: Если человек сам пришёл к какому-то выводу, он будет своей позиции придерживаться с большей вероятностью.

525: Ну и последнее это ожидание или следующие шаги. То есть чётко, конкретно, что вы ожидаете в будущем? Не надо только вот здесь использовать формулировки. Ну ты постарайся, было бы хорошо, это очень размытая история ни к чему не обязывает здесь все-таки конкретно

526: Планирование Шагов на следующей неделе. Давай, сделай так, чтобы ты вот пришёл на встречу вовремя, если что-то мешает, предупреди меня заранее. Ну и всегда можно, конечно, очень мне нравится этот вопрос. Для меня это правда, вот в ценностях вкладывается. Что важно, чтобы это было.

527: Возможно, и это можно добавить ещё там. Какая тебе помощь от меня нужна. Это переводит разговор, совместное решение, и он воспринимается все, ну гораздо проще.

528: Тань, давай дальше. Давайте попробуем потренироваться. Небольшая такая разминочка, как нам. Вот вместо факта мы говорим часто суждение. Вот в данном случае здесь суждение, это ты слишком навязчив.

529: Как его переформулировать факт?

530: Как вам кажется, можно написать в чат, можно опять-таки.

531: На сказать голосом.

532: Как это суждение перевести?

533: Можно написать? Коллеги, давайте предположения, кто у нас ещё ничего не говорил.

534: Вот, Елена, за последние 3 часа ты подошла ко мне 4 раза с рассказами, касающимися работы. О, прекрасно. Мне очень нравится Елена. Прям супер. Да, действительно, действительно отвлекает. Да, это действительно отвлекает, можно сказать, ты написал мне 7 сообщений за час.

535: 1 задаче. А ещё некоторые пишут по 1 сообщению. Знаете, тоже висячая история. Супер. Давайте тогда пойдём дальше. Тань, перевети, пожалуйста, к слайдам. И ещё 1 небольшая у нас сразу будет практика, пока мы далеко не отошли.

536: От вопросов обратной связи мне нужен ещё 1 волонтёр.

537: Кто хотел бы, только не Илья.

538: Или я уже попробовал. Давайте нам ещё 1 человека нужно.

539: Анастасия, Евгений, Татьяна, Виктория. Кто на связи, кто готов?

540: Включили микрофон. Вы готовы? Ну да, я, да, да, вы можете, пытаюсь, пытаюсь. Да, давайте попробуем. Тань, включи, пожалуйста, кейс, который у нас 2, он ещё

541: Я могу просто.

542: Паузу держать.

543: Включили микрофон. Вы готовы? Ну да, я, да, я могу просто, да, вы можете, пытаюсь, пытаюсь паузу держать. Да, давайте попробуем. Тань, включи, пожалуйста, кейс, который у нас 2, он ещё

544: Угу. Соответственно, я вам сейчас включу на изучение, даже полминутки займёт. Вы будете, Евгений, руководителем.

545: Андрея это герой нашего кейса. И, соответственно, вы сегодня решили с ним поговорить о ситуации, которую вы видите на экране. Соответственно, у вас также будет

546: 3 вопроса, которые я вам задам. Ну, вас попрошу ответить.

547: Ознакомиться будете? Готовы, говорите?

548: Я готов.

549: Супер. Тогда давайте 1 вопрос от меня. Начнём также с ценностей, как и в прошлый раз. Назовите, пожалуйста, конкретные индикаторы, примеры, факты. И как вам кажется, какую цен?

550: Я готов. Супер. Тогда давайте 1 вопрос от меня. Начнём также с ценностей, как и в прошлый раз. Назовите, пожалуйста, конкретные индикаторы, примеры, факты. И как вам кажется, какую цен?

551: Андрей нарушил.

552: Ну, мне кажется, это уважение и уважение к команде, и работа в команде, и уважение в целом к отдельной, да, так, и к мнению команды. Угу.

553: Угу.

554: Ну, мне кажется, это уважение и уважение к команде, и работа в команде, и уважение в целом. Угу. К отдельной, да. Так, и к мнению команды. Угу.

555: Какие факты видите этого? Угу.

556: Факты это, ну, то, что ты, ты, ты, Андрей конкретно сказал, да, это все неважно. Слушайте сюда. Анна высказывала свои мысли, и ты, Андрей, не дал ей закончить.

557: Какие факты, видите этого? Факты это, ну, то, что ты, ты, ты, Андрей конкретно сказал, да, это все неважно. Слушайте сюда. Угу. Анна высказывала свои мысли. И ты, Андрей, не дал ей закончить, собственно.

558: Мы не узнали мнение другого члена нашего коллектива. Вот это факт.

559: Угу. Согласна. Теперь смотрите, я, Андрей, нам в чате опубликована модель ещё раз для вашего референса, чтобы опираться на него.

560: Мы не узнали мнение другого члена нашего коллектива. Угу. Вот это факт. Согласна. Теперь смотрите, я, Андрей, нам в чате опубликована модель ещё раз для вашего референса, чтобы опираться на него.

561: На неё, точнее, дайте мне, пожалуйста, обратную связь по модели, я буду вам подыгрывать.

562: Угу. Андрей, на прошлом совещании. Помнишь ситуацию, когда Анна начала высказывать свою мысль? Да, и ты.

563: На неё, точнее, дайте мне, пожалуйста, обратную связь по модели, я буду вам подыгрывать. Угу, Андрей, на прошлом совещании. Помнишь ситуацию, когда Анна начала высказывать свою мысль? Да, и ты

564: Остановил её и начал предлагать свою встречную идею. Вот. И при этом сказал, что это не важно. Слушайте сюда. То есть так, в общем, достаточно резко её остановил и не дал ей закончить.

565: Честно, не помню.

566: Да, ну да, я понимаю, что это было, так сказать, наверное, в эмоциях, да, и хотелось дать своё предложение. Вот. Но, тем не менее, несколько коллег обратили на это внимание, да, и задали.

567: Честно, не помню, да. Ну да, я понимаю, что это было, так сказать, наверное, в эмоциях, да, и хотелось дать своё предложение. Вот. Но, тем не менее, несколько коллег обратили на это внимание, да, и задали потом.

568: После этого мне вопросы, то есть такая ситуация была, была произнесена фраза это все не важно. Слушайте сюда. И после этого ты начал высказывать свою идею, мы

569: Но идея то была классная.

570: После этого мне вопросы, то есть такая ситуация была, была произнесена фраза это все не важно. Слушайте сюда. И после этого ты начал высказывать свою идею, но идея то была классная, мы

571: Приветствуем все идеи, и идея твоя была, безусловно, классная, да и в том, в том и суть, что, собирая все идеи и твою, и идею анны, которую мы не дослушали, к сожалению, в тот момент, да, могли бы её узнат.

572: И собирая все вот эти идеи и идеи других коллег, которые тоже, может быть, не высказались, мы добиваемся более полной картинки, мы знаем разные мнения, мы позволяем всем сотрудникам действовать, и тем самым это ведёт к, ну, более, наверное,

573: Рассмотрению картинки с разных сторон, да и более комплексному результату. И к тому, что мы можем действовать совместно, действовать как команда.

574: Угу.

575: Вот, я понял. Спасибо. Да, поэтому я уверен, что если при следующих наших встречах мы сможем больше слушать друг друга, давать друг другу, закончить, задавать.

576: Уточняющие вопросы это абсолютно нормально, кстати говоря, да, если там идею, может быть ты не до конца разделяешь, да, ты всегда можешь задать какие-то уточняющие вопросы, где-то оппонировать, да, но моё ожидание, да, что мы все-таки будем относиться к идеям друг друга.

577: Уважительно давать друг другу закончить, вот дополнять и действовать как команда, тем самым

578: Угу. Спасибо. Вот 3 вопрос. Мой коллегам уже коллеги, вы посмотрели фрагмент обратной связи. В принципе, достаточно реальная ситуация, которая может случиться в любой коман.

579: Немножко нотации.

580: Угу. Немножко нотации. Спасибо. Вот 3 вопрос. Мой коллегам уже коллеги, вы посмотрели фрагмент обратной связи. В принципе, достаточно реальная ситуация, которая может случиться в любой команде.

581: Как вам обратная связь по ценностям? Что сделали бы по другому или что понравилось?

582: Как говорила моя учительница в школе, или все понятно, или ничего не понятно, мне было все понятно структурность, Евгений.

583: Мы сейчас узнаем. Коллеги, напишите, насколько понятно. Давайте, Илья, может, поговорим. Мне очень понравилось.

584: Понятно.

585: Как говорила моя учительница в школе, или все понятно, или ничего не понятно. Сейчас узнаем. Коллеги, напишите, насколько понятно. Давайте, Илья может, поговорить. Мне было все понятно. Мне очень понравилась структурность Евгения. Евгений говорил все чётко.

586: И по существу, мне как промышленному эмпату не хватило эмпатичности, вовлечённости, и как бы в результате Евгений не получил вовлечённость Андрея дианы.

587: Вот из наблюдений ощущение было, что люди из абсолютно разной корпоративной культуры с разными ценностями. И Андрей так и не, ну особо не понял, то есть он воспринял

588: Я че то сделал неправильно, че то нужно сделать по другому, наверное. Так, короче, ок, ок, хорошо. Да, да, согласен. Да, наверное, че то исправим. Вот не было. Вот прям.

589: Как бы действия, что ты должен сделать, за какой период, чтобы исправиться и как мы это проверим. То есть. Угу. Как будто бы вот этого блока мне не хватило. Ну и не могу не сказать, что начать разговор можно было немножко по другому, так.

590: Андрей, короче, слушай сюда. Делаешь по другому теперь спасибо.

591: Да, вот смотрите, Татьяна пишет в чате Евгений все сделал хорошо, только ощущение, что Андрей не принял руководство к действию, не было резюме. Да, Андрей точно не принял.

592: Андрей, короче, слушай сюда делаешь по другому. Теперь спасибо. Да. Вот смотрите, Татьяна пишет в чате Евгений все сделал хорошо, только ощущение, что Андрей не принял руководство к действию, не было резюме. Да, Андрей точно не принял.

593: Действия тут подыгрывала в соответствии с последней фразой, что Андрей вообще не заметил, что что-то произошло. То есть то, что вы говорили, Евгений, почему я сказала, да, а че было то, собственно говоря, ну потому что понимание и

594: Видение, что какая-то была проблема, оно не было сформировано и помимо резюме. Я, кстати, согласна с татьяной, что нужно было совместно проговорить, а что мы будем делать по другому, а не просто там накидывать идеи. У вас был такой длинный список, который, честно, даже у меня в голове не

595: Не сильно отложился, хотя я, ну, как бы не Андрей, а для него голове тем более не отложится, потому что он не понял проблематику вообсей истории. Поэтому вот здесь, помните, в модели была история с диалогом, а здесь было

596: Этой.

597: Не сильно отложился, хотя я, ну, как бы не Андрей, а для него голове тем более не отложится, потому что он не понял проблематику вообсей этой истории. Поэтому вот здесь, помните, в модели была история с диалогом, а здесь было

598: Хорошо бы спросить, а как он вообще видит эту ситуацию? 1, насколько он понимает проблему и 3. А вообще, какие тут вопрос про резюме, да, какие действия ему кажутся наиболее релевантны и что он берет?

599: Тебе в проработку в ближайшее время. 1 часть важно сделать для того, чтобы он глубже понял проблематику, потому что из кейса явно транслируется, что человек не понимает, что в этом есть проблема. Он, наоборот, считает, что у него была классная идея и то, что там Анна, говори,

600: На фоне это для него белый шум без понимания, ну, как вы понимаете, проблематики и ценности всей этой истории. Ну, он не будет выполнять, для него это просто, ну, че то, да, че то сделали, че то сказали сделать. Ну ок.

601: Как Илья сказал да, давайте делать. Формально согласился, но по факту, скорее всего, изменения в поведении вы не увидите.

602: Ну, здесь ещё, знаете, я бы что со своей стороны хочу подсветить. Угу. Евгений, вы прикрывались неким мы, кто-то.

603: Как Илья сказал, да, давайте делать. Формально согласился, но по факту, скорее всего, изменения в поведении вы не увидите. Ну, здесь ещё, знаете, я бы, что со своей стороны хочу подсветить. Угу. Евгений, вы прикрывались неким, мы, кто-то

604: Мы что? Почему? Почему нам это не нравится? И почему мы должны делать так здесь все-таки разделять там, Андрей, ты, я как твой руководитель, ожидаю от тебя, что ты будешь делать? Вот так, так и так.

605: Ну и да, показать Андрею после диалога, после того, как он в принципе поймёт, что проблема была, показать, какие минусы, а если не поймёт, то тем более показать, какие минусы для него, для его репутации, для его взаимодействия с коллегами, для его

606: Движение по карьерной лестнице, что если он это не исправит в себе в своём поведении, то дальше могут быть, ну прям серьёзные для него последствия.

607: Да, спасибо. Мне показалось, что я был слишком. Ну вот то, что вы, Татьяна, говори.

608: Движение по карьерной лестнице, что если он это не исправит в себе в своём поведении, то дальше могут быть, ну, прям серьёзные для него последствия. Да, спасибо. Мне показалось, что я был слишком. Ну вот то, что вы, Татьяна, говори.

609: Мы да, слишком где-то обтекаем.

610: Да, да, как бы человек должен понять, что ему прилетит, если он в следующий раз будет делать так же. А у вас было там, надеюсь, что мы, то есть вы как будто сонастраивались, но при этом он свою ошибку

611: Мы, да, слишком где-то обтекаем, да, да, как бы человек должен понять, что ему прилетит, если он в следующий раз будет делать так же. А у вас было там, надеюсь, что мы, то есть вы как будто сонастраивались, но при этом он свою ошибку

612: Не понял, не принял, не признал.

613: Ну, то есть можно проще и прямее, если я правильно слышу. И плюс вопросы. Ну да, я это имею ввиду, что вопросы. Угу.

614: И вовлекая его в диалог да.

615: Не понял, не принял, не признал. Ну то есть можно проще и прямее, если я правильно слышу, и плюс вопросы. И вовлекая его в диалог. Ну да, я это имею ввиду, что вопросы. Угу. Да, да, все верно.

616: Окей, спасибо. Угу.

617: Дань, давай возвращаться к последнему нашему блоку ещё несколько практических инструментов по управлению ценностями для руководителей.

618: Окей, спасибо. Угу. Дань, давай возвращаться к последнему нашему блоку. Ещё несколько практических инструментов по управлению ценностями для руководителей.

619: Ага. Дальше. Ага. Можно следующий слайд, так как понимать вообще тему ценностей, да, вот мы говорили про обратную связь по ценностям, есть в поведении. Соответственно, иногда надо просто обсудить ценности, чтобы, ну, синхронизироваться по корпоративной культуре.

620: И как будто вот, да, вроде странно звучит, что просто собрать людей и сказать, давайте проговорим про это ценности, но это, конечно, странно, честно. И не надо так делать и ценности лучше всего вообще не заявлять какой-то отдельной повесткой.

621: Нужно вплетать в обычные разговоры, в обычные ваши встречи с командой. Мне кажется, есть 3 вот таких естественных момента, когда можно это сделать. 1, когда вы разбираете на планёрке, например, какую-то ситуацию, что-то пошло не так. Срыв дедлайна конф.

622: Конфликт, жалобы от клиентов и так далее. И большинство ситуаций, как они идут, кто виноват, что делать. А по хорошему здесь надо ещё 1 плоскость добавить. Можно, начиная с вопроса, какие ценности здесь были нарушены и что сделать, Инна

623: Можно это проговаривать самостоятельно, если команда только начинает осваивать ценности, ещё к этому не готова. Но смотреть через эту призму тоже очень советую момент. 2, наоборот, успех команды. То есть проект завершён. Хорошо, клиент

624: Супер доволен что-то вообще в принципе, сделали классное. Ну конечно, мы не просто, ну мы хвалим, да, обычно мы говорим, молодцы, можем это более развёрнуто делать, но здесь ещё хочется тоже ещё 1 плоскость добавлять. Например, я хочу отметить, что

625: Вот здесь произошло то-то, то, то мы взяли на себя, например, дополнительную нагрузку, не подвели партнёров. И это наша ценность, ответственность или проактивность, или что-то там в действии. Она говорит об этом. И вот что мы сделали. И тогда люди начи,

626: Начинает формироваться эта нейронная связь, да, поступки с ценностями, тогда ценность того, что надо делать, что мы делаем хорошо, она закрепляется. Ну и 3 естественный момент, это когда у нас новички, когда у нас происходит анбординг, когда в команду приходит новый сотрудник,

627: Притом, не важно, он из компании извне или из другого отдела. У нас есть вот это небольшое окно, да, когда он максимально восприимчив. И обычно мы рассказываем ему про задачи, цели, процессы. Но ещё важно рассказывать, это часто делает эйчар команда, но роль руково.

628: Кратно важнее, как у вас принято. И при том не абстрактно у нас есть ценность ответственности. Это значит, нужно предупреждать заранее. Если ты видишь, что есть риски по дедлайну, а через истории, в том числе истории, лучше запоминаются. Почему вот

629: Магия кино в том, что нужно не рассказывать, а показывать. Вот тоже самое. У нас был случай, когда та, та, та, та та та та вот как мы это решили. И вот почему для нас это важно. Так вспоминается быстрее.

630: Давай дальше. Тань. 2 практический инструмент. Как фиксировать договорённость. Больная тема для многих, потому что бывает такая ситуация, когда поговорили с сотрудниками, вроде все обсудили, все, вот кивнули, как Андрей, да, сейчас в кейсе, через месяц ситуация повторяет.

631: И что мы думаем, как руководитель, мы думаем, ну, блин, ну я же все объяснил. Ну да, объяснил, но не зафиксировали действия, договорённость. И вот тоже, например, нашего кейса, который сейчас был, договорённость, которая не зафиксирована, не резюмирована, не проговорена, это не договорённость.

632: Поговорили и разошлись. А что значит это зафиксировать? Я не имею здесь ввиду, там писать какой-то официальный протокол, можно делать 1 или там все 3 простые вещи. 1 вот то, что написала Елена, проговорить вслух резюме итога.

633: Разговор. Да? Ой, не Елена, простите, Татьяна, в конце беседы скажите, давай я резюмирую, о чем мы договорились. Простая фраза, правда, но очень действующая. И проговариваем конкретно, кто, что, когда, к какому сроку, как поймёшь.

634: Выполнено. И лучше, чтобы это проговорил сотрудник. 2 это какое-то короткое сообщение, да, после разговора это не обязательно официальное письмо, но тут у кого, как принято в компании, может просто короткая фраза. Андрей, как договор.

635: На следующей встрече даём каждому договорить, если будет что-то мешать, записываем идею, возвращаемся. Занимает коротко, ну, коротко, занимает мало времени. Соответственно, договорённость при этом не только в голове. И 3 мы обязательно возвращаемся.

636: Разговоры можно через 2 недели, можно через месяц в формате вот мы обсуждали такую-то ситуацию. Я заметил вот это, как ты сам оцениваешь. И это тоже показывает сотруднику важность, что это не было формальностью, что

637: Ну ок, ок. Ну ладно, и разошлись. А это вот реальная договорённость и важный момент. Коллеги, вот сейчас я говорю просто фиксацию в отношении сотрудника, но она работает в обе стороны. Если сотрудник выполнил то о чем вы договорились, скажите об этом. Я

638: На этой неделе все было иначе. Спасибо. И это тоже, ну, как-то скрепляет поведение.

639: Да, дальше следующий практический инструмент.

640: Это поддерживать поведение ежедневно тоже там 3 instrumental маленькие действия каждый день да, 1 называть то что видите прям вот в моменте не откладывать на следующую встречу 1 на 1 ещё, учитывая что частота

641: Встреча 1 на 1, у всех разная. Если сотрудник на совещании сказал что-то важное, скажите сразу, слушай, что ты сейчас сделал? Это прям то, что взял там ответственность публично это сильно то, что нам нужно. Чем быстрее обратная связь, тем больше связана она.

642: Реальном поведении, тем она эффективнее. 2, мы должны быть супер предсказуемы. Это значит, если мы отреагировали на 1 ситуацию так-то мы также на похожую ситуацию реагируем в следующий раз. Если 1 раз прокомментировали опоздание, значит комментируем всегда форма

643: Молчите. 1 раз сотрудник заметит, я вам сейчас расскажу 1. Тут коротенький кейс. У моего 1 клиента есть ассистентка, и он её попросил. Они раньше вели как бы такой чатик между собой. Где она?

644: Каждый день после рабочего дня писала краткое резюме, что она сделала. Ну, ассистент, это сложная такая история. Там очень рандомно все строится, поручение и так далее. И вот какое-то время назад, месяца 3, 4 назад, она прекратила это ввести и

645: Попросил её вернуться, значит, она начала снова ввести, он там отслеживал, отслеживал, потом бах, недели нет ничего. И всю неделю он вместо того, чтобы в конце дня увидеть, что нет сообщения, и напи.

646: А где как бы резюме по дню он молчит, и вот я за этой ситуацией наблюдаю прошла уже не неделя, прошло уже 3 недели, она все ещё не пишет никакого апдейта в чатик в этот, а он все ещё молчит, поэт.

647: Явно для того, чтобы снова вернуть это резюме по дню, ну, снова нужно будет проводить какие-то разговоры, потому что сотрудник уже заметил и сделал вывод, что это никому не нужно. И, соответственно, никакого поведения там нужного не случится. Предсказуемость руководителя. Это супер важно.

648: Сотрудник. Ну и 3, это задавать, собственно, моменты. Раз в 2 недели на командной встрече задавать вопрос. Вот там мы сделали вот это, это ценность такая-то или какую ценность вы, да, это не нужно.

649: Видите?

650: Сотрудник. Ну и 3, это задавать, собственно, моменты. Раз в 2 недели на командной встрече задавать вопрос. Вот там мы сделали вот это, это ценность такая-то или какую ценность вы видите? Да, это не нужно.

651: Специально, но интегрировать, как мы проговорили, несколько слайдов назад, это очень важно, это создаёт такую живую культуру, то, что происходит в обычных рабочих моментах.

652: Угу. Давайте следующий слайд. Ну и последнее, что хочется здесь сказать. Как я говорила, культура живёт, только если она в процессах, работе с персоналом. Мы сейчас с вами проговорили.

653: То, что вы можете делать как руководитель, но есть ещё несколько процессов, которые то, ну, я являются циклом жизни сотрудников, и там тоже есть история с усилением ценностей, что усиливает ценности в Найме, когда вакансия оформлена в духе

654: Ценности, стиль там, формулировки, смысл когда вы в интервью задаёте вопрос на проверку ценностей поведения, это может делать hr, это можете сделать вы, когда есть упор на вот эту оценку культурного соответствия и ког.

655: Так цитаты тоже рассказывает.

656: В адаптации, как это проявляется. Ну, во первых, да, как я говорила, новичкам рассказывают про миссию, про ценности, про стиль, когда прям идут вот эти истории, примеры, как в команде живут ценности, ритуалы и как вы на регулярных встречах

657: 1 на 1 разбираете поведение новичка на соответствие ценностям. Следующий момент это обучение и развитие. Обучающие программы по хорошему должны напрямую быть связаны с ценностями. То есть это, например, навык командной работы, там, развитие лидерства открытых коммуникаци,

658: И прочее. Ну то есть в зависимости от того, что такое ценность в целом бывают воркшопы по ценностям, где объясняется, а что за ценность, какие культурные код, какому культурному коду она соответствует, какое поведение проверяет.

659: Зачем это обучение, когда индивидуальных планах развития встроены цели, которые отражают ценности, например, не знаю, усиление кросс нциональной взаимодействия для вот этой марины, которую мы разбирали в 1 практике, про там, улучшение обратной связи.

660: Когда в вшито, в том числе в начале любого обсуждения, любого обучения, объяснение, зачем оно и как оно связано с целями и с ценностями.

661: Следующий слайд оценка развития. Да, оценка развития есть в оценке 360 блок обязательно на ценности. Есть часто компании, которые в performance review в оценку эффективности вшивают блок проявления ценнос.

662: Это история про карьерные разговоры, обсуждение потенциала через проявление ценности. Ну и, конечно, доступ к обучению, связанному с ценностями. Ну и последнее увольнение, выход. Ну понятно, что, конечно, мы не держим сотрудников, которые не соответствуют нашей культуре, нашим цен.

663: Ценностям, они не вписываются в команду, они токсичат, как правило, и размывают культуру, поэтому это мы пробуем с ними работать, но ценности это сложно. Воспитуемая история, если это не соответствует внутренним потребностям человека. Поэтому, скорее всего, с этим прощаемся, конечно,

664: Мы в любом случае на выходных интервью даём обратную связь. Мы даём благодарность. Мы признаем вклад сотрудника, открыто говорим о причинах ухода ему и команде, если это уместно. Ну и, соответственно, таким образом мы тоже проявляем определённое

665: Ценности и управляем по ним.

666: Ну что, давайте последнему переходить к завершению последней нашей мини практики. Можно опять-таки голосом можно написать в чат 1 конкретное действие, которое вы сделаете по ценностям.

667: На этой неделе, как вы внедрите или актуализируете управление по ценностям для своей команды с учётом того, что вы изучили на этой неделе.

668: Поделитесь, что с собой будете забирать?

669: Чатик голос.

670: Вы знаете, я, наверное, возьму самую, самую простую историю. Это про при удачах похвала с описанием. Так здорово, что у тебя это получилось.

671: Благодаря тому, что ты сделала то-то, то, то, то, то, то, то вот это вот повторение успеха, потому что это ещё и про поддержку, и, и вообще на самом деле я сейчас себя поймал на мысли, что я сейчас даже не о работе думаю, а о воспита.

672: Дочери. И вот эта вот история про ценности, это вообще сейчас то, о чем я размышляю, про то, как мотивировать, как работать с мотивацией, интересами дочери. Спасибо. 9.

673: Сколько вашей дочери?

674: Дочери и вот эта вот история про ценности, это вообще сейчас то о чем я размышляю, про то, как мотивировать, как работать с мотивацией, интересами дочери. Спасибо. Сколько вашей дочери? 9

675: Угу. Да, проговаривать детям. Вот почему мы так делаем, почему это важно, как это отражается. Да, это мне тоже кажется, то это, мне кажется, важно в любом возрасте, даже если чело, ну, ребёнок относительно не

676: Большой, то есть моему ребёнку 3, мы вот с ней тоже проговариваем ей объясняем, почему мы делаем именно так. Почему это важно, почему мы не наступаем кошке на хвост, почему нужно маленьких защищать? Ну то есть там ситуация, да, разная, но

677: Ценности все равно транслируются одинаково, что надо защищать маленьких и прочее на

678: Работе, кстати, есть люди разные, Ровно такие, которые вот 9 лет, которые принимают, понимают. А есть те, которые, которые ещё не научились. Вот в 3, он не научился физиологически.

679: Ценности все равно транслируются одинаково, что надо защищать маленьких и прочее на работе, кстати, есть люди разные, Ровно такие, которые вот 9 лет, которые принимают, понимают. А есть те, которые, которые ещё не научились. Вот в 3, он не научился физиологически.

680: Некоторые не научились воспринимать вообще.

681: Там это правда, Татьяна пишет проговаривать с коллегами и прийти к единому замена по значению слов обязательно на слово убеждение, а потом уже вы сможете договориться о действия как тольк.

682: Некоторые не научились воспринимать вообще там это правда, Татьяна пишет проговаривать с коллегами и прийти к единому. Замена по значению слов обязательно на слово убеждение, а потом уже вы сможете договориться о действия как тольк.

683: Вы синхронизируетесь по пониманию. Дальше уже сможете перейти к обсуждению конкретного поведения. Евгений 60, да?

684: Да, ну я начну со своего вопроса насчёт самодиагностики, да, и когда вы

685: Вы синхронизируетесь по пониманию. Дальше уже сможете перейти к обсуждению конкретного поведения, Евгений. Угу. Да. Ну, я начну со своего вопроса насчёт самодиагностики. Да, и когда вы 60, да.

686: Потому что это, ну, очевидно, наверное, там проблема, что ли, да, или ситуация, которую нужно улучшать, которую я в себе знаю, да, вот это вот то где-то слишком мягко, где-то стараюсь, так сказать, остро.

687: Что я? Угу.

688: Потому что это, ну, очевидно, наверное, там проблема, что ли, да, или ситуация, которую нужно улучшать, которую я в себе знаю, да, вот это вот то, что я. Угу. Где-то слишком мягко, где-то стараюсь, так сказать, остро.

689: Обходить и так далее, да, на самом деле нужно проще иногда и с некоторыми нужно прям вообще просто, да, как вот я приводил пример с производством, да, то есть там. Угу. Это сильно как бы обсуждать не надо, да? Ну, то есть вот эти все.

690: Нет, это вообще не к теме, это к вопросу об адаптации, да, что не

691: Обходить и так далее. Да, на самом деле нужно проще иногда и с некоторыми нужно прям вообще просто, да, как вот я приводил пример с производством, да, то есть там. Угу. С ребятами это сильно как бы, обсуждать не надо. Да? Нет, это вообще не те. То есть вопросу об адаптации, да, что не надо им говорить.

692: Про то, что ты должен следить за всеми, когда надо просто сказать, ты должен прийти.

693: Вовремя. Да, да, да, да. Адаптации, как бы, с разными там, уровнями сотрудников, с разными типами людей и так далее. Так вот, ну, мой, значит, тейк это то, что я

694: Про то, что ты должен следить за всеми, когда надо просто сказать, ты должен прийти вовремя. Да, да, да, да. Адаптации, как бы, с разными там уровнями сотрудников, с разными типами людей и так далее. Так вот, ну, мой, значит, тейк это то, что я

695: Буду следить за собой с точки зрения краткости и простоты формулировок, краткости, простоты формулировок и связки их с ценностями. То есть постараюсь как-то органично это вплетать, потому что я, ну, в целом, я стараюсь хвалить своих сотрудников, ребят, да.

696: Достижения и подчёркивать вот эти вот связки, как бы, ну, наверное, скорее интуитивно, да, а сейчас вот, ну, как бы, видя то, что мы обсуждали, я понимаю, что это есть смысл делать и более осознанно. Вот, но основное это, конечно, краткость и вплетение.

697: Ценности в обратную связь принял.

698: Знаете?

699: Ещё краткость и точность формулировок, чтобы это не было вот это размыто. Мы, мы, мы, а было прям по делу. Диана, у меня, знаешь ещё какой вопрос?

700: Ценности в обратную связь. Знаете, ещё краткость и точность формулировок, чтобы это не было вот это размыто. Мы, мы, мы, а было прям по делу принял. Диана, у меня, знаешь ещё какой вопрос?

701: Не знаю, там в понедельник прихожу я на работу и хочу прописать ценности своего дела. С чего нужно начать.

702: С примеров хороших начните с того, что выделите для себя ролевые модели. Это может быть вы сами в виде своих удачных кейсов. Это могут быть ваши сотрудники, которые прояв

703: Наиболее желаемое поведение и начинаем мы с поведения. То есть мы раскладывали, да, с вами в модели до поведения идём в обратном порядке. Сначала мы прописываем, а какое такое поведение для нас является наиболее

704: Желательным. Как, что конкретно люди делали, когда они проявляли это поведение, как они себя вели и так далее. А потом, выписав несколько кейсов, точно не 1, лучше. Ну вот штук 15.

705: Хотя бы повспоминайте, повыписывайте и важный момент, только не из ближайшего прошлого, а вспоминаем из разных периодов, потому что ближайшее прошлое это называется так называемый Баис. То есть такое предубеждённость мы все-таки смотрим на долгосрок и дальше

706: Попробуйте вот то, что мы делали с вами в кейсах. Я не зря вас просила сначала найти факт, а потом подумать, что за ценность, потому что именно так это и формируется. Вы сначала смотрите, какое хорошее поведение вы увидели, а потом думаете, ага, а какую ценность это поведение отражает. И так вы увидите.

707: К каждому кейсу пристыкуйте ценность и увидите, что они группироваться начнут. И таким образом вы вывидите, ну, до 5 примерно ценностей, которые актуальны именно для вашей команды. А поведенческие индикаторы у вас уже будут

708: Мы это калибруем со своими ценностями.

709: К каждому кейсу пристыкуйте ценность и увидите, что они группироваться начнут. И таким образом вы вывидите, ну, до 5 примерно ценностей, которые актуальны именно для вашей команды. А поведенческие индикаторы у вас уже будут. Мы это калибруем со своими ценностями.

710: Тем, или там с ценностями. Ну, понятно, что если ценности

711: Это автоматически будет, это автоматически будет сделано ценностей. Угу. Конечно, вы не сможете выписать в качестве ролевой модели поведения, которое с вашей

712: Тем, или там с ценностями. Ну, понятно, что если ценности это автоматически будет, это автоматически будет сделано ценностей. Угу. Конечно, вы не сможете выписать в качестве ролевой модели поведения, которое с вашей

713: Ну, просто не будет вас ролевой модели. Обязательно нужно поиметь разговор с командой, притом в формате, как я говорила, воркшопа, не просто поговорить, сказать, вот мы и

714: Угу. Угу.

715: А дальше, когда это все прописано, какой-то разговор с командой нужно поиметь.

716: Ну, просто не будет вас ролевой модели. Угу. Угу. А дальше, когда это все прописано, какой-то разговор с командой нужно поиметь. Обязательно нужно поиметь разговор с командой, притом в формате, как я говорила, воркшопа, не просто поговорить, сказать, вот мы и

717: Таким ценностям, а, условно говоря, смотрите, вот такая ценность, вот такое убеждение. Тут уже мы идём прям по модели, как вы его понимаете для себя. Ну, проговорили, синхронизировались, пришли к общему дальше, а в вашей рабо,

718: Приведите конкретные действия, как эта ценность может проявляться.

719: И таким вот они прописывают. И потом вы показываете уже поведенческие индикаторы, но при этом они проговаривают это уже применительно к своим действиям. То, что я говорила про адаптацию языка. И вы можете, кстати, записать сразу и увидеть, как с конкрет.

720: Позиции нужно разговаривать про вот эту ценность и дальше уже и обратную связь начинаете давать и хвалить, и разбирать.

721: Косяки с новичками уже работать через эти истории. И, кстати, вы истории соберёте для Новичков, и не только для Новичков, как раз на этом воркшопе проговаривая, потому что, как правило, они не просто говорят там, типа, а я вот делаю вот это, они вспоминают, что он делал, когда

722: Как историю.

723: Ну, здесь ещё зафиксировать договорённости с командой и потом на one two ваннах возвращаться к этому, сказать мы, да, конечно, договорились вот об этом, поэтому, а ты делаешь не так, что тебе мешает делать? Так мы же об этом договорились. И че?

724: Как историю. Ну, здесь ещё зафиксировать договорённости с командой и потом на one two ваннах возвращаться к этому, сказать. Мы, да, конечно, договорились вот об этом, поэтому, а ты делаешь не так, что тебе мешает делать? Так мы же об этом договорились. И че?

725: Это растить и развивать в целом времени уходит на то, что, ну это понятно.

726: Да, это вот, да, это вот то, что нас, которые, да, все верно, астория.

727: Это, да, растить и развивать. Да, да, это вот то, что некоторые, да, все верно. А сколько в целом времени уходит на то, чтобы нить ценности? Ну, это понятно, история супер пора.

728: Это может быть, правда, там условно есть кома, если это про, ну, иногда команды уже, ну, естественно, собранные. И тогда это просто оцифровка, в принципе, это то, что уже и так присутствует, вам не нужно будет

729: Как бы прикладываю усилия, а бывает команды, которые надо будет калиброваться, и это там от года может занять в том, через смену команду.

730: Угу. А если да? А если сотрудник не выполняет договорённости, мы его

731: Как бы прикладываю усилия, а бывает команды, которые надо будет калиброваться, и это там от года может занять. Угу. А если в том, через смену команду, да, а если сотрудник не выполняет договорённости, мы его

732: Сколько раз лечим, а потом увольняем. У меня есть формула 3, 2, 1. Мы 3 раза с ним разговариваем и даём шанс. 2 раза мы прописываем уже это в письменном виде. 1 раз мы

733: Разговор на увольнение. Угу. Виктория.

734: Угу.

735: Разговор на увольнение. Угу. Угу. Виктория.

736: Да, добрый день. Мне тоже понравилась идея татьяны именно установить ценности в отделе, потому что есть ценности компании, но их мало кто знает. Я даже сама открыла, пока был вебинар, прочитала, какие у нас ценности. Вот их мало кто.

737: Проговорить их.

738: Да, добрый день. Мне тоже понравилась идея татьяны именно установить ценности в отделе, проговорить их, потому что есть ценности компании, но их мало кто знает. Я даже сама открыла, пока был вебинар, прочитала, какие у нас ценности. Вот их мало кто.

739: Знает, и, конечно, все нарушают. Это такое общее, общее просто принято для, ну, не знаю, для красоты. Вот. А именно ценности в компании, ой, в отделе и в департаменте, да, это то, что действительно будет работать. Угу.

740: На коллектив. Это если у вас, если у вас не ценности не работают на компанийкой уровне, а просто лозунги, действительно делайте свои, да, вот это вот, да, спасибо, это очень хорошая идея.

741: Ну, потом и сходите к эйчару, скажите, что они

742: На коллектив, это если у вас, если у вас не ценности не работают на компанийкой уровне, а просто лозунги, действительно делайте свои, да, вот это вот, да, спасибо, это очень хорошая идея. Ну потом и сходите к эйчару, скажите, что они

743: Не дорабатывают. Если у них есть ценности компании, при этом сотрудники их не знают. Значит это плохая работа hr, hr департамента и ну да.

744: Да, это да, руководитель Топов.

745: Не дорабатывают, если у них да, это да, есть ценности компании, при этом сотрудники их не знают. Значит это плохая работа hr департамента и и руководителей Топов. Да, да.

746: Не все на hr тут скидываем. Простите, это ещё top очень совместно с

747: Не могу не сказать но сильно не дорабатывают hr Евгений давайте.

748: Вопрос по поводу момента для формирования ценностей вообще миссии видения, если речь ведётся про глубокую трансформацию.

749: Не все на hr тут скидываем простите, не могу не сказать, но это ещё top очень сильно не дорабатывают совместно с hr. Евгений, давайте вопрос по поводу момента для формирования ценностей вообще миссии видения. Если речь ведётся про глубокую трансформацию.

750: Команды или компании, или вообще создание, ну в каком-то виде, там, не знаю, создание миксованной команды с нуля, там старые плюс новые и так далее. Угу. Вот. Где этот момент, когда лучше начать разговор про ценности, в том числе выстраивать вот эту

751: Там воркшопы делать и прочее, прочее у меня нет ответа.

752: Хороший момент. Ну, то есть, ну, это правда, конечно, если идёт перестройка глубокая компании или отдела, то 100% это тот момент. Но если никаких вот так.

753: Вот, там воркшопы делать и прочее, прочее. Нет хорошего момента. Ну то есть, ну, это правда, конечно, если идёт перестройка глубокая компании или отдела, то 100% это тот момент. Но если никаких вот таких

754: Простите, встрясок нет, то в целом какого-то там момента ждать не надо. Его лучше делать, когда, ну, когда вы, собственно, будете к этому готовы морально, потому что тоже, ну, мы все понимаем, что есть компания.

755: Постоянно тушении Пожаров. Скорее всего, вот не тот момент, чтобы описать ценности, надо сначала что-то поднастроить, чтобы там более менее операционно все ехало. И тогда у вас появится на это время, как бы я не говорила о том, что это фундамент.

756: В период кризиса они этим не занимаются. Поэтому, если у вас все более менее операционно настроенная, теперь стоит вопрос повышения эффективности, вовлечённости и так далее, то 100% пора. При этом есть ещё 2 важных индика.

757: Угу.

758: В период кризиса они этим не занимаются. Угу. Поэтому, если у вас все более менее операционно настроенная, теперь стоит вопрос повышения эффективности, вовлечённости и так далее, то 100% пора. При этом есть ещё 2 важных индика.

759: Когда надо это делать, несмотря ни на какие там кризисы не кризисы. 1 это если очень высокая текучесть идёт, особенно по причине несоответствия компании, либо люди сами

760: Ходят, либо мы их увольняем, потому что понимаем, что че то не того взяли. Это прям 1 индикатор, что мы не понимаем, кого вообще нам нужно брать. 2, если люди прям, ну, сильно не вовлечены, и это тоже факт, не вовлечены.

761: Не вовлечены. Это, конечно, может тоже результировать, результировать текучесть, но вот не вовлечены люди и работают на, простите, отвали. Тогда тоже 1 из вещей. Это не единственный блок, но 1 из блоков, который стоит делать для того,

762: Чтобы с ними работать, это блок, ну, работать с вовлечённостью, давать им что-то, ну, чуть больше, чем просто, да, получение зарплаты.

763: Получение зарплаты. И недавно тут с коллегами обсуждали. Они говорят, что последние

764: Чтобы с ними работать, это блок, ну, работать с вовлечённостью, давать им что-то, ну, чуть больше, чем просто получение зарплаты, да, получение зарплаты. И недавно тут с коллегами обсуждали. Они говорят, что последние

765: Несколько лет, ну, условно, там, с 22 года опросы вовлечённости проводить бесполезно, потому что настолько высокий уровень, там, травматичности, скажем так, и стабильно, нестабильности и турбулентности, что вовлечённость

766: Людей сейчас во всех компаниях, она очень резко, и показатели будут просто некорректные. И вот я здесь за то, чтобы сделать такой, знаете, микромир, где будет комфортно, мы не можем повлиять на то, что происходит там за периметром.

767: В компании, да, в мире и так далее. Но мы можем точно повлиять на то, что происходит в нашей семье, у нас дома, и на то, что происходит у нас на работе.

768: Это несколько больше, да, чем просто приходить тоже руководить и там ставить задачи, контролировать их выполнение. Это все-таки уже такой вклад в вашу команду, вклад ваших людей и есть некая такая уже своя ценность.

769: Моя миссия, что я молодец, я сделал своим людям лучше, ну, своей команде, и вы от этого будете больше удовольствия получать, от того, что вы этот микромир построили.

770: Ну это безусловно, когда что-то своими руками сделано гораздо больше.

771: Моя миссия, что я молодец, я сделал своим людям лучше, ну, своей команде, и вы от этого будете больше удовольствия получать, от того, что вы этот микромир построили. Ну, это, безусловно, когда что-то своими руками сделано гораздо больше.

772: Это правда.

773: Ну да, да, но здесь даже не столько, сколько там кусочек души своей вложен.

774: Это правда. Ну да, да, но здесь даже не столько, сколько там кусочек души своей вложен.

775: Ну да, да, я это.

776: Я к вопросу да про счастье.

777: Ну да, да, я это я к вопросу, да, про счастье.

778: Ну что, коллеги, спасибо вам большое. Если вдруг будут вопросы про ценности, мы будем рады в чате ответить. Спасибо за вовлечённость. Тема важная. Мне кажется, что она влияет на то, какими лидерами мы все являемся, вам желаю хорошего

779: Выходных хорошей субботы, воскресенье. На связи с пока. Пока.

780: Вами спасибо.

781: Спасибо всем.

782: Выходных хорошей субботы, воскресенье. На связи с вами. Спасибо. Спасибо. Всем. Пока. Пока.