0: Здравствуйте, уважаемые коллеги. Мы продолжаем нашу серию интересных диалогов в рамках форума больше, чем менеджмент. Рад в очередной раз приветствовать аудиторию тех, кто нас слышит здесь очно, в стенах Сбер универ.
1: И также приветствую зрителей онлайн. Я бы хотел на интересный диалог под названием энергия шока. Как быстро пересобрать компанию, пригласить елену Тяботова, генерального директора компании арнест юни русь Елена, пожалуйста, проходи.
2: Поприветствуем.
3: Да, располагаемся. Спасибо. Ну, коллеги, те, кто был раньше на предыдущих диалогах, формат понятен на всякий случай для тех, кто 1 раз здесь, обозначу правила игры 40 минут.
4: Мы просто с вами разговариваем. Сложная тема, но в абсолютно лёгкой неформальной форме и 20 минут мы даём возможность задать любые вопросы со стороны аудитории и, ну, на правах модера.
5: Я, наверное, начну сразу со своих вопросов. Повторюсь, тема энергии шока, как быстро пересобрать компанию. Ну, для, я думаю, ни для кого не секрет, что в текущих реалиях, да, в текущих условиях многие компании,
6: Вынуждены были столкнуться с очень сильной трансформацией. Как известно, Арнес юнирус. Это раньше была компания юнилевер Россия. Вот, и с уходом бизнеса вот этой вот непосредственно компании, естественно, нужно было
7: Было очень короткие сроки пересобраться внутри, сменить фокусы, сменить приоритеты, может быть, сделать какие-то изменения в менеджменте. Ну и, вообще говоря, это эпоха такого, риск менеджмента.
8: Да, или вот в таких условиях особенно важна роль на у генеральных директоров, как этими изменениями быстро управлять. И вот хотелось бы наш диалог начать вот непосредственно с вашего личного опыта, как все это внутри происходило, какие ключевые вызовы
9: Были, что было самое сложное, как вы с этим справлялись. И, ну, может быть, такой следующий вопрос. Если бы, предположим, знай об этих изменениях 5 лет назад, были бы вы также хорошо подготовлены, и, может быть,
10: Импровизация была только на руку. Это такой чуть менее тривиальный, но не менее интересный. 2 вопрос. Пожалуйста, вам слово.
11: Елена, да, спасибо большое, Семён, за вопросы и вообще спасибо за приглашение сюда, на столь значимое событие в СберУниверситете.
12: Импровизация была только на руку. Это такой чуть менее тривиальный, но не менее интересный. 2 вопрос. Пожалуйста, вам слово, Елена. Да, спасибо большое, Семён, за вопросы и вообще, спасибо за приглашение сюда, на столь значимое событие в СберУниверситете.
13: Для нас это для нас. Я всегда буду говорить про нас, потому что я все-таки представляю команду, команду, которая управляет большим бизнесом, и именно команда руководила всей трансформацией, продолжает руководить этими.
14: Изменениями, потому что изменения, они продолжаются всегда. Поэтому от лица всей команды это большая честь быть здесь. Ну, наверное, стоит отметить, что наша трансформация, она действительно началась в 22 году.
15: Да потому, что мы были частью большой международной компании с головным офисом в Лондоне, да и понятно, что мы одними из первых международных компаний стали так называемые нерукопожатные внутри.
16: Этого круга. И нам нужно было очень, очень быстро меняться, менять себя для того, чтобы наш потребитель не заметил изменения. Мы работаем на потребительском рынке. И, конечно, для нас самое важное это то, чтобы
17: Потребитель, а это каждое практически домохозяйство в нашей стране и в белоруссии, потому что мы в 2 странах оперируем каждое домохозяйство у себя внутри, в квартире, на полке, в холодильнике имеет как минимум 3 продукта.
18: Наших брендов. Поэтому для нас было важно, чтобы потребитель ничего не заметил и наоборот, продолжал удивляться и радоваться тем новинкам, которые мы им будем поставлять. Поэтому для нас самым ключевым уже в 22 году стало то, чтобы
19: Сделать абсолютно автономными процессы и системы, которые, конечно же, были полностью встроены в большой международный бизнес, да, то есть у нас не было ни своего ирпи, ни своей рпи, да, ни других систем своих собственных процессы, они все шли.
20: Функциональной подчинённости не в России. Поэтому 1, что мы стали пересобирать и делать автономными, это, конечно, наши процессы, которые обеспечивают, повторюсь, да, нашего потребителя прекрасным продуктом каждый день след
21: Ща история это как раз-таки бренды и портфель бренды мы меняли с латиницы, да, на кириллицу. Это уже происходило в течение периода нашего перехода с точки зрения матери.
22: Компании от международного бизнеса к российскому акционеру. И это мы сделали достаточно хорошо, да, практически потребитель это не заметил. Мы сохранили полностью и долю полки, доли рынка, и наши объёмы в этом
23: Отношения. И 2, конечно, нам нужно было пересобрать портфель с точки зрения того, что большим портфелем очень сложно управлять. Ну то есть, когда идёт большое количество эскью, а происходит как раз-таки изменения, да, рецептур сырьевой базы, поиски альтернатив
24: Активных поставщиков и так далее, то там 1000 эскью, которые у нас есть, они, конечно, создают достаточно сложную комплексити, как мы это привыкли называть, да, из своего бывшего английского языка.
25: И нам пришлось сократиться, да, мы сократились очень сильно, но как обычно, да, вот кризис, он такой помогает, помогает делать сложные решения, да, помогает трансформироваться такой тренажёр, да, для того, чтобы себя проверяя,
26: Мы смогли сделать это быстро, сократить количество эскью, не потерять абсолютно ничего в продажах. Сейчас мы обратно, естественно, все нарастили, и наш портфель стал ещё больше, чем был до, до 22 года, но это все к лучшему, да, опять же.
27: На благо нашего потребителя. И, конечно, 3 шагом нам пришлось искать альтернативы с точки зрения поставщиков поставок, потому что зависимость наша от импортного сырья была достаточно существенная, что было сложно, да, в этом процессе
28: На самом деле, самое сложное это было управление командой, управление людьми, потому что люди, конечно, привыкли жить в определённых условиях большого бизнеса, больших возможностей, возможностей в том числе
29: Да, карьерного развития другого, не того, которое мы смогли людям дать с 22 года. Но, да, благодаря тому, что мы действительно сохранили, мы её очень, очень бережно.
30: Старались сохранить немножко меняя, да, нашу корпоративную культуру и то, что мы, мне кажется, вот очень правильным шагом внутри нашей команды было решение о том, что 1, что нам нужно
31: Делать нам нужно изменить миссию компании, потому что миссия, естественно, у нас была 1 на всех глобальная международная. Мы пошли к локализации, к такой, да, и постарались в создание этой миссии вовлечь всю команду. То есть понятно.
32: Что работали больше всего, конечно, команда лидеров, но помогала вся команда. И потом, когда мы эту миссию создали, а звучит она у нас таким образом, что мы создаём больше, чем просто продукты, мы несём добро в каждый дом, то есть внутри там и
33: Наша ориентация на нашего потребителя и инновационность, и смыслы, которые лежат в наших брендах. То есть мы это все вот аккуратненько, аккуратненько так завернули, да, вот в нашу эту миссию, нашу миссию быстрее всего подхватили сотруд.
34: Сотрудники наших фабрик, сотрудники производств. Мне кажется, это вот о многом говорит, да, люди, которые стоят непосредственно у создания продукта, они поверили в эту историю, и тем самым мы смогли удержать и корпоративную культуру.
35: И нашу команду, лидерская команда у нас, кстати, вы сказали, там поменять менеджмент ни в коем случае. Вся лидерская команда у нас есть такая основной состав правления, как мы называем, расширенный состав правления. Вот вся лидерская команда
36: 22 года неизменно с нами и помогает нам, соответственно, развиваться и растить бизнес, который, кстати, к слову, за последние 3 с половиной года мы вырастили в 2 раза в выручке и больше чем в 2 раза в нашей прибыльности.
37: И ещё хочу добавить тут небольшой момент, который связан со сложностями. Это скорость. Вот что мы не умели делать раньше, мы не умели делать быстро. Сейчас мы научились
38: Слушайте, ну сразу так.
39: И ещё хочу добавить тут небольшой момент, который связан со сложностями. Это скорость. Вот что мы не умели делать раньше, мы не умели делать быстро. Сейчас мы научились. Слушайте, ну сразу так.
40: Сказать на часть других вопросов, которые я имел, уже ответили, но я доуточню сь. Вот понятно, что задним ум всегда умнее. Ретроспективно все кажется очевидным и понятным. Но давайте смоделируем ситуацию. Вот мне очень понравилась цифра.
41: Да что за 3 года более чем в 2 раза вы выросли, в том числе по чистой прибыли вы выросли. Ну что же получается? То есть, а если бы юнилевер не ушёл, вы бы таких цифр не показали бы.
42: Я думаю, что нет.
43: Вот, то есть, получается, знаете, если хочешь что-то сделать хорошо, надо чтоб сначала что-то было плохо, и тогда мы растём за счёт кризиса. То есть вы, получается, извлекли выгоду из кризиса в хорошем смысле этого слова.
44: Я думаю, что нет. Вот, то есть, получается, знаете, если хочешь что-то сделать хорошо, надо чтоб сначала что-то было плохо и тогда мы растём за счёт кризиса. То есть вы, получается, извлекли выгоду из кризиса в хорошем смысле этого слова.
45: Нисколько здесь не недвусмысленно говорю. И дальше знаете, какой вопрос? Вот зачастую внешний какой-то фактор, да, стимул он, он либо делает так, что ты исчезаешь на рынке, либо ты становишься
46: Сильнее, но при этом есть, наверное, какие-то внутренние стимулы. Вот сейчас вы показали рекордные абсолютно, ну даже людям, далёким от msg. Эти цифры, конечно, впечатляют. Кратные мультипликаторы такие делают за такой короткий период времён.
47: Мало кто может, есть ли у вас внутренние стимулы эти мультипликаторы поддерживать и, может быть, брать амбицию на 10 x на ближайшие 5 лет?
48: Сложные вопросы задаёте, а я не ещё и при людях всегда так тяжело отвечать. Ну, во первых, я немножко разверну мысль о том, что да, мы, скорее всего, не стали бы настолько больше, если бы мы оста
49: Обещал, что будут простые вопросы ещё.
50: Сложные вопросы задаёте? А я не обещал, что будут простые вопросы. Ещё, ещё и при людях всегда так тяжело отвечать. Ну, во первых, я немножко разверну мысль о том, что да, мы, скорее всего, не стали бы настолько больше, если бы мы оста
51: Тались частью международной компании, потому что в каждом большом бизнесе существуют определённые приоритетные фокусные территории, фокусные каналы, фокусные бренды, фокусные команды, как не назови, да, то есть большой бизнес, он обязан внутри себя приоритизировать.
52: Россия не была в фокусе, да, и в фокусе всегда оставались рынки, такие, как Индия, америка, там и так далее. Да, если не России была, ой, мы были очень маленькие, у нас была порядка 2%.
53: Секрет, какая доля по доля 2% всего деливера? Глобал, да?
54: Россия не была в фокусе, да, и в фокусе всегда оставались рынки, такие, как Индия, америка, там и так далее. Да, если не секрет, какая доля по России была? Ой, мы были очень маленькие. У нас была порядка 2% доля 2% всего деливера глобал, да.
55: Да, да. И что самое интересное, мы ещё были опять, извините за английский марджин долютв, да, то есть мы были ниже среднего по рентабельности глобального юниливера, и уже в 1 год, 23 мы стали выше. Ну то есть вот мы преодолели вот эту, как
56: Как раз черту, что не повлияло, естественно, на решение глобальной компании ни в коем образом. Поэтому почему бы мы не выросли, да, потому что целеполагание, да, потому что есть целеполагание и
57: Целеполагание, оно строилось внутри таких категорийных колонн, да, то есть каждая категория у нас управлялась отдельной колонной. Мы так и живём категориями, но теперь управляем внутри у нас на самом деле 5 больших категорий.
58: Бизнес очень сложный. 18 маленьких, как мы это называем, и везде достаточно разные бизнес модели. Вот. Поэтому не было цели, не было движения к целям, да, появилась другая цель, появилась амбиция очень
59: Серьёзная амбиция. И мы стали брать эту планку, ну, скажем так, наверное, с удвоенной, что ли, силой, с удвоенной ресурсностью, что нам помогает внутри. Я уверена, что мы
60: В 10 раз захотим вырасти. Вот прям вот улыбаются члены команды сидят сразу же, да, особенно hr директор. Да, будем стараться, нам нужно расти, потому
61: Я, коллеги, это не специально, простите, но сейчас уже поручения.
62: В 10 раз захотим вырасти вот прям вот улыбаются члены команды сидят сразу же да, особенно hr директор да, будем стараться, нам нужно расти потому я коллеги, это не специально простите, но сейчас уже поручения пошли, это я.
63: Так, да, 5.
64: Да, 10, наверное, это, ну, смотря на каком горизонте, опять же, лет не за 5 лет на 10, наверное, не вырастем. Ну, постараемся, мы подумаем об этом, скажем так, да, попробуем посмотреть, что внутри.
65: Так, да, 10, наверное, это, ну, смотря на каком горизонте, опять же, да, 5 лет, не за 5 лет на 10, наверное, не вырастем. Ну, постараемся, мы подумаем об этом, скажем так, да, попробуем посмотреть, что внутри.
66: Стратегии можно построить по другому. Ну то есть рост он нам помогает, он помогает нам масштабироваться, он помогает нам повышать операционную эффективность, как бы то ни было. Да, конечно, есть много инструментов ещё которые сюда же вкладываются, но масштаб, он
67: Действительно, помогает становиться сильнее, увереннее, особенно на потребительском рынке. Да, мы нарастили мощности. Мы приобрели несколько бизнесов, фаб.
68: При этом ещё нарастили мощности на производстве.
69: Действительно, помогает становиться сильнее, увереннее, особенно на потребительском рынке. При этом ещё нарастили мощности на производстве. Да, мы нарастили мощности, мы приобрели несколько бизнесов, фаб.
70: В том числе и построили свою фабрику ещё в Узбекистане. То есть мы как раз смотрим активно сейчас уже на экспортные территории, потому что развитие, да, оно отчасти, когда ты в 1 территории или в 1 категории развиваешься, оно ограничено поэтом.
71: Конечно, мы смотрим уже на дополнительные возможности, строя свою стратегию, но помогает нам этому точно та культура результативности, культура перформанс менеджмента, да, которая, в принципе пришла все равно из глобальной компании, она нам помогает, мы её
72: Пересобрали, то есть точно пересобрали. Если раньше она была все равно немножко кипиай, дривен, да, то сейчас это у нас реальная ориентация на достижение общей единой бизнес цели и, наверное, раскрою маленький се.
73: Секрет, да, мы у нашей лидерской команды ещё тоже в 22 году сформулировали для себя 1 единственный правильный показатель, да, который, нам кажется, мотивирует абсолютно всех и в который вложено практи
74: Все то, что мы делаем. И этот показатель, он очень простой, да, это чистый денежный поток. И вот чистый денежный поток. Это у нас долгосрочная цель, не ежегодная, а именно стратегическая. И из чистого денежного потока мы строим все свои решения.
75: Да, которые принимаем даже на коротком горизонте.
76: И понятно, понятно. Знаете ещё какой вопрос? Вот очень ценно было услышать, что вам удалось сохранить команду управленческую, с 1 стороны. И ещё
77: Да, которые принимаем даже на коротком горизонте. И понятно, понятно. Знаете ещё какой вопрос? Вот очень ценно было услышать, что вам удалось сохранить команду управленческую, с 1 стороны. И ещё
78: Ещё увидеть наиболее высокую поддержку со стороны производств, да, вот с вот этой, в этой трансформации, но все равно же что-то нужно было, от чего-то нужно было отказаться. Вот был
79: Было ли что-то, чем пришлось? Наверное, давайте так. Я буду аккуратно подбирать слова. Ну, чем пришлось пожертвовать ради этой трансформации? Было ли что-то?
80: Такое? Ну, конечно, да, потому что любое изменение, оно всег.
81: Было ли что-то, чем пришлось? Наверное, давайте так, я буду аккуратно подбирать слова. Ну, чем пришлось пожертвовать ради этой трансформации? Было ли что-то такое? Ну, конечно, да, потому что любое изменение, оно всег.
82: Да, сопряжено с частью защиты, да, то есть то, что нужно защитить и с частью того, что нужно зачистить, да, как бы то ни было, есть фундаментальные вещи, фундаментальные.
83: Ценности, неправильно сказал слово вещи, ценности, да, которые мы защищали и будем продолжать всегда защищать. В 1 очередь, это качество нашего продукта, его потребительские свойства, которые мы несём наш
84: Соотечественникам и тем покупателям, которые покупают наш продукт не только в России. То есть от этого мы никогда не откажемся. Это глобальные требования, которые мы сохранили, это приумноженные локальными всеми, естественно.
85: Регламентами качество продукции. Повторюсь, его функциональность это днк компании. Мы без этого абсолютно никак не сможем жить. Да, это доверие потребителя, которое строится опять же на качестве
86: Продукта. От этого мы никогда не откажемся. Мы никогда, я думаю, не откажемся от своей корпоративной культуры, которая строится на внутреннем доверии, которая строится на уважении команд, внутри, которая строится на
87: Защите наших сотрудников. И 3 такая базовая история это этика ведения бизнеса. Самый 1 документ, который мы пересобрали. Локально был кодекс ведения бизнеса, да.
88: То есть вот это, это, это, это реально как база, да, на ней уже строятся другие регламентирующие документы и так далее. То есть мы считаем, что бизнес должен быть этичен, он должен быть этичен по отношению опять же к потребителю, он должен быть этичен по отношению к сотруднику, к
89: Клиенту и к партнёру. Ну то есть вот 4, да, составляющие, они у нас сидят в нашем днк, но, конечно же, многое нужно было менять, да, опять же, повторюсь, скорость в наше время особенно, да.
90: Время, когда все ускоряется, да, и желание потребителя, в том числе, видеть там те же самые новинки, оно ускоряется, да, наши потребители хотят сейчас на маркетплейсах там покупать каждый месяц что-то новенькое, но как обы,
91: Лояльны к какому-то бренду, поэтому, чтобы нам быть быстрее, мы отказались от, знаете, того, что можно, наверное, назвать таким корпоративным балластом немножко. Да, это когда
92: Какие-то процессы, какие-то действия происходят Ровно потому что есть инструкция или регламент. Да, не потому, что есть там смысл в этом действии, потому что есть регламент, то есть мы пересобрали
93: Свою матрицу полномочий упростили, её очень существенно убрали все лишние слои, естественно, да, согласований. И действительно стали быстрее. Мы в том числе сейчас
94: Подумаю, как это сформулировать. Мы дали, наверное, больше полномочий нашим кросс функциональным командам. То есть мы всегда управляли через кроссфункциональные команды, потому что, повторюсь, бизнес очень сложен. Много категорий, да.
95: Иерархия не работает с точки зрения управления, то есть дотянуться своим решением сверху, да, по какой-то прямой линии очень, очень сложно, практически невозможно. Поэтому мы работаем кросс функциональными командами, но мы отказались от
96: Определённой части контролей, да, которая выстраивалась внутри этих функциональных команд. Конечно же, никто не отменяет на сегодня, да, корпоративное управление, бенефициарные контроль и так далее. Но некоторые внутренние мы убрали, да, то есть мы дали больше доверия и
97: Больше полномочий с ответственностью, естественно, да, потому что полномочия без ответственности не даётся нашим категорийным лидерам. И тем самым мы стали сильнее, быстрее. И мы видим результат, который в цифрах
98: Да, говорит о том, что мы сделали это правильно.
99: Удивительно, но тема доверия, она как сквозная нить проходит практически через все диалоги, и причём я явно не задаю вопрос про доверие, и каждый лидер крупной компании.
100: Да, говорит о том, что мы сделали это правильно, удивительно, но тема доверия, она как сквозная нить проходит практически через все диалоги. И причём я явно не задаю вопрос про доверие, и каждый лидер крупной компании.
101: Критичность, важность именно вот этого фактора, да, у нас сегодня форум, он не без столики технократии. Все-таки мы про и технологии, в том числе про искусственный интеллект и особенно в трансформации с помощью технологии вопрос доверия
102: Он становится супер актуальный. Я думаю, если у нас останется время, я ещё его эту тему подниму. А вот знаете, такой может быть немножечко провокационный вопрос. Вот сейчас вот в вашем секторе экономики, в msg.
103: Прошу прощения, сформировалась некая такая управленческая практика, как справиться с уходом главной компании, адаптироваться под вот эти реалии, пере, там, начиная от ребрендинга, да, заканчивая сохранением команд.
104: Перефокусировкой производств и так далее. Ну то есть это уже в наше время стало такой практикой, кто-то с ней справился, кто-то нет, но тем не менее, это уже такая управленческая интересная практика. Мыслите ли вы в категориях там потенциальных рисков, они часто витают
105: Кто-то там, я не буду поднимать вопрос, проценты их реализуемости и сроки реализации этих рисков, но, предположим, гиганты будут возвращаться не x юнилевер, так, какой-нибудь крупный китаец это какой-то новый вызов, да?
106: То есть, с 1 стороны, 1 вызов, он был вызван, он дал новую возможность для форсированного роста, с другой стороны, либо возврат предыдущей компании, либо появление какого-то нового гиганта. Это уже новый вызов. Вот вы на такой горизонт такие риски.
107: Ну, уже моделируете с точки зрения управленческой практики. Вы готовы к таким вызовам?
108: На самом деле, это же элемент стратегии, да, глупый вопрос. Простите, нет, это, это правильный вопрос абсолютно, да, и я в рамках этого немножко поговорю про стратегию, потому что страте
109: Угу. База, это база. Это база для стратегии. Я дилетант.
110: На самом деле, это же элемент стратегии, да? Угу. База, это база. Это база для стратегии. Глупый вопрос. Простите, нет, это я дилетант. Это правильный вопрос абсолютно. Да, и я в рамках этого немножко поговорю про стратегию, потому что страте
111: Стратегия, вот много споров происходит сейчас, иногда в панельных дискуссиях мне оппонируют тем, что стратегия на 3 года там, да, и тем более на 5 лет сейчас вообще не работает. Это все глупости надо смотреть только на пол.
112: God вперёд и так далее. Вот абсолютно не соглашусь да, и мы живём в рамках стратегического нашего планирования, интегрированного бизнес планирования. Мы смотрим все равно на горизонт 5 лет, 3 года более прицельно, да, 5 уже как
113: Отдалённо и, естественно, в базе, когда мы начинаем пересобирать стратегию каждый год, мы это делаем каждый год, а в принципе, возвращаемся даже раз в полгода для того, чтобы посмотреть. А мы идём, да, правильно, по нашей стратегии или нам уже что-то нужно менять?
114: Так вот, в базе стратегий всегда сидит бизнес риск. Ассесмент как бы не было. Да, и, кстати, бизнес риск ассесмент нам здорово помог в 22 году, когда ещё не было санкций в отношении сипи, да, но мы уже предугадывали, что что-нибудь будет с точки зрения сис.
115: Тем и начали процесс локализации своей системы гораздо заранее. Ну то есть business риск ассессмент очень хорошая практика, которая помогает строить свою стратегию устойчиво, да, поэтому могут вер.
116: Вернуться и большие международные компании и может вернуться и юниливер. Да, почему бы нет? Рынок у нас прекрасен. Потребитель у нас замечателен, но в рамках нашей стратегии мы знаем, как
117: Мы будем отвечать, да, и какие барьеры, наверное, мы создадим для того, чтобы этот возврат был, ну, как минимум, дорогой. Да, и это стратегия, мы в стратегии в своей
118: Растём за счёт того, что мы выходим в новые категории, за счёт того, что мы укрепляем текущие категории, выпускаем новые бренды, современные бренды. Мы в своей стратегии растём за счёт того, что мы создаём бизнес модели новые, ну то есть вот инновационность на у
119: Уровне бизнес модели, бизнес модель, как обычно, она связывается в том числе, да, с категорией, с брендом, с рынком, с каналом продаж, иногда и даже с потребителем. Ну то есть это действительно очень серьёзная работа, которая строится вот той самой
120: Команды, про которую я уже говорила.
121: Спасибо большое. Такой вопрос. Вот, вот этой пересборке. Есть ли место технологии? Понятно, что вы априори технологическая компании.
122: Команды, про которую я уже говорила. Спасибо большое. Такой вопрос. Вот, вот этой пересборке. Есть ли место технологии? Понятно, что вы априори технологическая компании.
123: У вас есть производство, у вас есть Саранди, и это тоже лежит в основе, но я даже не про поддержание действующего бизнеса и его экспансию, да, а я про вот завтрашний день, ну, в том числе.
124: Может быть затронуть тему искусственного интеллекта. Вот есть ли место в вашей компании таким технологиям, как и я. И если да, то можете, пожалуйста, привести какие-то примеры.
125: Есть место, конечно, абсолютно всему и искусственному интеллекту, алгоритмам и
126: Может быть затронуть тему искусственного интеллекта. Вот есть ли место в вашей компании таким технологиям, как и я. И если да, то можете, пожалуйста, привести какие-то примеры. Есть место, конечно, абсолютно всему и искусственному интеллекту, алгоритмам и
127: Роботизации, которую и на производствах, и сопутствующих функциях мы используем, и мы никогда не переставали это делать, мы считаем себя 1 из лидеров с точки зрения технологий в нашей индустрии, в cg.
128: И абсолютно вы правы, да, что у нас технологии используются и в ренди, в том числе, я, может быть, вот с R&D и начну сразу же говорить, потому что дополнительно к нашему нескольким у нас несколько центров исследова.
129: Разработок очень серьёзных, очень больших, оборудованных, с пилотными фабриками, как в мороженом или с лабораториями по контролю качества волос и кожи, как у нас в Екатеринбурге, мы допол,
130: Применительно к нашему ренди. 2 года назад, вот в июле месяце будет 2 года создали подразделение, которое называется инновационный центр нахаб. И там в нахаб мы смотрим на технологии, которых ещё нет, да, то есть в ренди мы создаём продукты с уже и текущими технологиями.
131: Расширяя свой портфель или там обновляя свой портфель на хабе, мы смотрим на технологии горизонта 3, 5 лет и так далее. И там мы используем в том числе искусственный интеллект, потому что мы создаём даже ингредиенты, да, в партнёрстве не сами.
132: Да, с научными учреждениями, с научными институтами, со стартапами, да, вот в сколтех, совместно с альбаган мы вместе, используя искусственный интеллект, создали синтетический пептид. Сейчас находимся в его регистрации.
133: Пептиды это жиры. А? Угу.
134: Пептид это 1 из ингредиентов для средств по уходу за кожей. Угу. Это вот функциональный, активный как раз ингредиент, который работает на Антич. Очень хорошо. Мы
135: Пептиды это жиры, пептид это 1 из ингредиентов для средств по уходу за кожей. А? Угу. Угу. Это вот функциональный, активный как раз ингредиент, который работает на Антич. Очень хорошо. Мы
136: Используем, естественно, да, роботизацию в своих производствах. И на сегодня, сравнивая с нашими государственными нормативами, да, мы там на 238, по моему, процентов впереди. Да, вот понятно, что попозже.
137: Развиваться дальше. Мы используем искусственный интеллект в рамках прогнозирования спроса на сегодня. Прогнозирование спроса для нас 1 из ключевых историй управления оборотным капиталом и уровня сервиса для клиентов на 70%.
138: Сегодня прогнозирование спроса, который мы строим каждый месяц, основывается на технологиях, но touch, да, то есть наш машинленинг считает по клиентно, по продуктово поиски южно.
139: Тот прогноз спроса, который нам нужно будет потом обеспечить своей логистической цепочкой. Естественно, в эйчаре мы используем искусственный интеллект в финансах, в нашем центре поддержки бизнеса, мы используем искусственный интеллект и так далее, и так далее. Почему нам это очень важно?
140: Да, вернусь к стратегии. Стратегия роста, она всегда внутри содержит риски того, что этот рост будет неэффективен. Поэтому операционная эффективность это ещё 1 ключевой элемент стратегии операционная эффективность.
141: Строится не только на масштабе, она строится с использованием инструментов, как бы то ни было. И здесь тоже у нас достаточно простой кипиай. Мы считаем продуктивность. Мы считаем продуктивность на каждого сотрудника нашей компании мы считаем выручку очень просто на выручку.
142: На человека и bad, на человека. Вот она должна каждый год расти, вот у нас оно растёт.
143: То есть у вас переведённая, да, получается, метрика на человека и bad на человека. Окей. А такой вопрос. Вот.
144: На человека и bad, на человека. Вот она должна каждый год расти. Вот у нас оно растёт. То есть у вас переведённая, да, получается, метрика на человека и bad на человека. Окей. А такой вопрос вот.
145: Вот смотрите, ну операционная эффективность, упомянутая вами, она неизбежно затрагивает вопрос оптимизации фото. Я не люблю эту тему, честно. Вот не люблю. Вот не любите?
146: Я тоже очень.
147: Вот смотрите, ну операционная эффективность, упомянутая вами, она неизбежно затрагивает вопрос оптимизации фото. Я не люблю эту тему, честно. Вот я тоже очень не люблю. Вот не любите?
148: Может не будет. Нет, давайте, как бы мы, мы же здесь в том числе и неудобные вопросы разбираем. Нет, я, я как бы спойлер, я, я, я не, не про то, что я заменяет людей, вот это все и нужно. То есть, как верно было отмечено многими людьми.
149: На этой площадке, что оптимизация фото, она на фоне чистой прибыли большинства компаний, это копье, оно не как бы эти люди, которых мы высвобождаем на самом деле высвобождаемыми функциями, то есть их либо венец время.
150: Можно делать больше. И в этом смысле, с точки зрения приведённые, да, показатели чистой прибыли и биты. В этом смысле вы расширяете воронку, и люди с как с мультипликатором делают больше. И эффективность в этом, конечно же, выше. Вот
151: Вот, но, с другой стороны, я хотел бы затронуть вопрос культуры. Все равно есть некая инерция, да, между развитием и скоростью развития самой технологии и тем, как люди к ней привыкают. Я даже говорю не про
152: Обывательский опыт, а про опыт людей в компаниях, что уж говорить, даже среди исследователей мы тоже не поспеваем за искусственным интеллектом, потому что как только человек придумал новый, самый совершенный тест для я, он его как орешки за несколько месяцев.
153: Проходит и я быстрее опережает все тесты, которые придумал человек в науке, в технологии, в бизнесе тоже есть инерция. И иногда людей с точки зрения культуры тоже к этому нужно готовить, потому что у кого-то страхи, у кого-то такое отторжение.
154: Может быть из соображений там неважно. Вот на уровне культуры все равно есть какое-то отторжение, всегда найдутся такие люди. Сталкиваетесь ли вы с такой проблемой? Если да, то как вы её решаете? Такой вопрос не при увольнении.
155: Ну, конечно, есть возражения, да, конечно, есть нежелание людей, команд меняться. Вот сейчас недословно, да, просто вспомнила. Мне кажется, мураками в 1 из своих книг он говорил о том, что
156: Человечество и цивилизация развивается только за счёт изменений, но при этом есть парадокс в том, что человек, который развивает цивилизацию, он как раз-таки больше всего не любит изменения, да, и очень не хочет, чтобы
157: Они были всегда комфортно жить в 1 и той же ситуации, в 1 и той же обстановке. Конечно, люди сопротивляются, да, и, конечно, здесь очень серьёзную работу делает лидерская команда для того, что
158: Восприятие из правильных изменений, которые являются частью нашей стратегии, которые помогают нашему бизнесу расти и развиваться, чтобы они реализовывались быстрее, как бы вот всегда есть, да?
159: Это как это и история корпоративной культуры, которая, с 1 стороны, является как раз-таки двигателем изменений, а с другой стороны, она замедляет эти изменения, да, потому что она все равно несколько
160: Бывает, да, вообще слово инертный не люблю тоже, да, особенно, когда мне говорят, что там кто-то у меня в компании инертен, я сразу раздражаюсь. Нет, нет, мы вот
161: Всегда за вы, вы раздражаетесь термином или человеком, который инертен, я скажу.
162: Бывает, да, вообще слово инертный не люблю тоже, да, особенно когда мне говорят, что там кто-то у меня в компании инертен, я сразу раздражаюсь. Нет, нет, мы вот всегда за, вы, вы раздражаетесь термином или человеком, который инертен, я скажу.
163: Термином. Вот, но иногда, да, в голове всплывает, ну, бесит, когда так говорят, правда, потому что мы настолько стараемся быть впереди, да, и нам иногда вот это вот de такой кажущийся, да, эффект, да.
164: Мы же все делаем. Нет, конечно, мы делаем не все. Нет, конечно, мы не идеальны, да, и, конечно, наши команды тоже не успевают за теми изменениями, которые хотелось бы, да, чтобы они успевали огромную, огромную роль. Я считаю, здесь играет лидер.
165: Команда. И вот недавно было исследование регрупп, да и буквально на днях в коммерсанте интервью управляющего партнёра регрупп Оксаны морсиной она как раз говорила о тех сложных
166: Да, управление изменениями на сегодня, потому что настолько быстро меняются компетенции, что даже лидерские команды не успевают эти компетенции внутрь команд, да, опускать, даже, просто рассказывать даже о них мы иногда не успеваем, не то чтобы
167: Внедрять это реалии нашей жизни. И но все равно возвращаюсь к тому, что основная роль здесь, у лидерской команды лидерская команда и ролевой моделью должна быть, да, и объяснять внутрь команд и, конечно же, через целее
168: Полагание, да, это тоже все строится, как бы то ни было. И культура результативности, правильная культура результативности очень помогает. И 1 лицо компании. Вот сегодня я не была, да, когда говорил Герман Оскарович, но видела слайды,
169: Да, и видела те сообщения, которые он нёс, он говорил именно seo должен заниматься цифровой трансформацией, да, и это абсолютно правильно. Вот на нашем примере инновационный хаб, да, или инновационный центр, который в том числе элемент.
170: Нашего развития, он подчиняется мне, да, как бы вот не была я далеко от пептидов, там, от стволовых клеток и так далее. Я уже выучила, да, инвитро, инвиво. Вот все, я в этом сейчас живу, потому что они подчиняются мне.
171: Cdt оо тоже подчиняется мне, причём это подразделение мы создали в 22, по моему, году, не в самом начале, понимая, что оно будет тем помощником в наших изменениях, которые нам точно нужны, абсолютно нужны, потому что операционная эффективность
172: Это 1 из элементов зарабатывания прибыли, а это основная все-таки цель бизнеса.
173: Ну смотрите, правильно ли я понимаю, что бежать быстрее это в каком-то смысле равнозначно стараться быть 1.
174: Это 1 из элементов зарабатывания прибыли, а это основная все-таки цель бизнеса. Ну смотрите, правильно ли я понимаю, что бежать быстрее это в каком-то смысле равнозначно стараться быть 1.
175: В чем-то, как известно, в бизнесе первопроходцы всегда платят за остальных, набивают шишки за остальных. Вот че далеко бегать. Та же самая тема искусственного интеллекта просто для осведом, для
176: Как это для контекста, то есть большие языковые модели в принципе, что это такое, многие уже знали до появления первых чат Ботов от компании open eye, но open eye был первопроходец, он 1 взял на себя риски за всех, все остальные сочканули это сделать.
177: 1 генерация видеомодели многих компаний google уже купил YouTube, данных много, модели есть трансформеры они придумали сделайте 1 нет open. Я дал веру всем остальным, и все ринулись быстро учить видеомодели, видео, генерацию и так
178: Всех бизнесах. 1 платит за как бы даёт бесплатную индульгенцию. Остальным 1 всегда платит за остальных, набивает кучу шишек. И в этом смысле он инноватор и
179: И любая взлетевшая инициатива это ранее 9 проваленных ну либо это какое-то смелое решение руководителя в правильное время в правильном месте принято, все остальные этими плодами начинают пользоваться да, есть endi.
180: Есть там ноу хау что-то не доходит, но. Но по большому счёту весь бизнес так и работает. Вот когда при попытке бежать быстрее всех и быть 1, нет ли ощущения, что вы набиваете шишки за счёт всех остальных?
181: А другие учатся на ваших.
182: Ошибках. Ну, мы не бежим, конечно, быстрее всех. Мы все-таки бизнес, опять же, да, большой крупный бизнес. Мы достаточно прагматично относимся к принятию решений. Угу. Естественно, да, мы смотрим на любая идея прохо.
183: А другие учатся на ваших ошибках. Ну, мы не бежим, конечно, быстрее всех. Мы все-таки бизнес, опять же, да, большой крупный бизнес. Мы достаточно прагматично относимся к принятию решений. Угу. Естественно, да, мы смотрим на любая идея, прохо.
184: Верификацию с точки зрения её реализуемости, с точки зрения окупаемости. Инвестиции не бесконечны. И внутри компании существует очень хороший процесс, который называется приоритизация. Мы стро,
185: В том числе, да, внутри нашей стратегии, внутри нашей операционной деятельности мы очень чётко понимаем, какие у нас бизнес, приоритеты, функциональные приоритеты, категорийные приоритеты, да, и в зависимости от вот этой приоритизации у нас, естественно, выделяются
186: Инвестиции на то или иное направление, поэтому мы не бежим быстрее всех в тех направлениях, которые не являются нашими основными направлениями, да, не являются нашим днк, опять же, да, нашего бизнеса. Все.
187: Считается, да, и все подвергается ответу на вопрос, зачем? Да, то есть самый 1 вопрос, который мы всегда задаём. Зачем? Вот использование машинленинг, да, с точки зрения прогнозирования спроса очень
188: Понятно, зачем мы это делали. Да, мы не только удовлетворяем нашего клиента, да, уровнем сервиса. Мы ещё и управляем своими оборотными запасами, да, то есть тем самым мы с чистым денежным потоком справляемся лучше.
189: То есть и так каждая абсолютно история, все должно окупаться. Внедрение робототехники. У нас есть норматив, да, там не более 3 лет, и мы с этим продолжаем жить.
190: Как говорил ницше, если есть ответ на вопрос, зачем на
191: То есть и так каждая абсолютно история, все должно окупаться. Внедрение робототехники. У нас есть норматив, да, там не более 3 лет, и мы с этим продолжаем жить, как говорил ницше, если есть ответ на вопрос, зачем? На
192: Тысяч. Ответ на вопрос, как хорошо. А есть ли что-то, чтобы вы не в это вот нужно? Можно, да, нужно, нужно почти
193: Я можно, я вот 1 ещё из элементов, который на самом деле я очень люблю и являюсь таким большим фанатом этой истории. Это культура внутри.
194: Тысяч. Ответ на вопрос, как хорошо а есть ли что-то, чтобы вы не я можно я вот в это вот нужно, можно, да, нужно, нужно почти 1 ещё из элементов, который на самом деле я очень люблю и являюсь таким большим фанатом этой истории. Это культура внутри.
195: Корпоративного предпринимательства. И вот эта культура внутрикорпоративного предпринимательства, она помогает решать как, да, очень серьёзно, потому что когда сотрудники, получая полномочия, ответственность и
196: Имеют возможности выдвигать идеи, да, имеют возможности приходить к руководству и объяснять, а где они возьмут инвестиции на это в том числе, да, то есть что-то сделают лучше для того, чтобы это
197: Где я получила инвестиции и имеют возможность ошибаться, потому что вот культура внутрикорпоративного предпринимательства это возможность ошибиться, но быстро исправить эту ошибку. Да, и мы приветствуем ошибки, которые быстро исправляются.
198: Больше, чем бездействие, да, которое приводит ни к чему-то ещё, в ней сознаться надо.
199: И не так плохая ошибка, как ошибка, которая повторяется, да, если не сделаны уроки, слушайте, вот удивительно для
200: Больше, чем бездействие, да, которое приводит ни к чему. И не так плохая ошибка, как ошибка, которая повторяется, да, если не сделаны уроки, то ещё в ней сознаться надо. Слушайте, вот удивительно для
201: Меня все равно как-то парадоксально, с 1 стороны, показываются такие мультипликаторы, сильные, да, по выручке и так далее. И, казалось бы, классическая модель предполагает, что в ежовых рукавицах только такие возможные
202: Результаты, с другой стороны, вы не первые сегодня в рамках нашей нашего форума говорите об индульгенции и об интерпренер тве, о праве на ошибку.
203: То есть, получается, что даже в условиях кризиса нужно давать право на ошибку, и она является некоторым, ну, точкой роста не только в будущем, но уже и сейчас даёт какие-то плоды. То есть вот реальное интерпренер тво
204: С 22 года дала какие-то конкретные росточки, вы их всячески культивируете, поливаете. Слушайте, ну это очень здорово, это неочевидная мысль на самом деле, потому что мы то думаем внутри, что почему остальные так делают? Оказывается, многие так делаю.
205: Очень здорово, что такие есть примеры. Знаете, какой ещё вопрос? А вы в целом, вот в отношении и технологий, несмотря на большое количество положительных примеров вашей компании, если там на горизонт 10 лет, плюс вы оптимист.
206: Или пессимист.
207: Вообще, по жизни я оптимист во всем абсолютно. Я верю в то, что можно в 10 раз вырасти, да, я верю, что светлое будущее, оно наступило уже сегодня и так далее, да, в отношении использования искусственного интеллекта я, наверное, реалист.
208: Ну, то есть я точно понимаю, да, что прятаться от этого никуда не надо. Нужно помогать, опять же, да, и нашей компании, и себе самой использовать эти инструменты. И я на самом деле, да.
209: Сама тоже этим активно начала пользоваться не так давно, кстати, да, и больше в личных целях или в целях развития, чем с точки зрения принятия решений. Но, видимо, там все впереди. Но я думаю, что пользоваться любым инструментом, тем более новым развивающимся, нужно с умом.
210: Да, то есть, опять же, задавать вопросы и понимать, зачем ты это используешь. Использовать это для того, чтобы повышать собственную продуктивность, да, использовать это, чтобы заменять себя, конечно, нет. В любом случае.
211: Да, смыслы, они больше вложены в человеческий мозг, в человеческие.
212: Решения это правда. Тут я полностью согласен. В этом смысле у меня такая философия есть, что вот наше мышление, оно рациональное и нерациональное, нам так
213: Да, смыслы, они больше вложены в человеческий мозг, в человеческие решения. Это правда. Тут я полностью согласен. В этом смысле у меня такая философия есть, что вот наше мышление, оно рациональное и нерациональное. Нам так
214: Удобно разделять, хотя по факту знает, как там наше мышление устроено. Если я научился воспроизводить рационально, то иррационально он скорее имитирует. А мы все-таки люди, человеки, да и у нас очень много иррационального, и даже в бизнесе очень
215: Многое делается за счёт иррациональных, но очень ярких решений идей. Точнее, у нас сейчас есть немножечко времени для дискуссий, для общения с аудиторией. Я уверен, что у нас есть Вон уже тянутся руки уверенно. У меня единственная просьба.
216: Вставайте, пожалуйста, и представляйтесь, чтобы у вас камера в камеру было видно. И чтобы вы знали, кто задаёт вопрос. Вот начнём с девушки 3 ряд. 1 место, пожалуйста, пожалуйста, микрофон.
217: Елена Латышева, генеральный директор Елена Латышева, генеральный директор и основатель группы компаний эксперт.
218: Вставайте, пожалуйста, и представляйтесь, чтобы у вас камера в камеру было видно, и чтоб вы знали, кто задаёт вопрос. Вот начнём с девушки. 3 ряд. 1 место, пожалуйста. Елена Латышева, генеральный директор, пожалуйста, микрофон. Спасибо. Елена Латышева, генеральный директор и основатель группы компаний эксперт леночка.
219: Спасибо вам большое за ваше интересное очень изложение. Очень важно и ценно наблюдать за то, как трансформируется компания. Я хотела уточнить вот такой конфликт, который заложен изначально. С 1 стороны, мы развиваем культуру.
220: Предпринимательства и идей снизу. С другой стороны, очень точно и верно. Нам нужно выверять все инвестиционные решения и для того, чтобы каждая идея проходила защиту. Скажите, вот по нашей практике 1 другое.
221: Губит. И вот этот баланс, да, как вот эту, когда сотрудник, особенно если это большая сеть, какую-то идею несёт, пока он дойдёт до инвест защиты, эта идея может погибнуть или, или сотрудник
222: Покажется, что очень долго принимается решение, как вы непосредственно у вас в компании решаете вот этот компромисс и балансировку 1 и 2.
223: Спасибо большое. Я, конечно, ожидала сложный вопрос от елены Латышевой. Не сомневалась, что он будет на самом деле. Есть у нас 2 инструмента, да, во первых, Куль.
224: Да, я думал, я сложный вопрос.
225: Спасибо большое. Я, конечно, ожидала сложный вопрос от елены Латышевой. Да, я думал, я сложный вопрос. Не сомневалась, что он будет на самом деле. Есть у нас 2 инструмента, да, во первых, Куль.
226: Duru внутрикорпоративного предпринимательства мы начали качать, вот простите за мой сленг, да, там привычно говорить 3 года назад через команду добровольцев, да, то есть у нас ребята сами под моим
227: Руководством, да, как говорил 1 известный киноперсонаж, собрались, и мы прям строили, да, как мы будем эту культуру поднимать внутри компании? Конечно, у нас там есть процесс, да, как идеи.
228: Ходит с помощью нашей сидитто команды. Мы собрали инструмент, в котором очень быстро проходят эти идеи. Да, от стадии идеи верификации доходят до инвестиционного комитета.
229: Поэтому вот здесь вот скорость у нас есть, у нас есть очень чёткие критерии и терминология, да, что может быть идеей, то есть это не может быть идея там чисто, которая связана с какими-то производственными историями, там, да, это, это другой поток, да, вот это.
230: Больше про бизнес идеи, которые реально могут принести ценность всему бизнесу. И есть 2 сторона. Кстати, у нас там чётко прописана мотивация, да, сколько за идею, точнее не за идею, а на реализацию этой идеи мы денежек даём, как делятся потом.
231: Вознаграждение внутри команды, в том числе как процент от реализованной идеи. И есть ещё 2 история, да, с точки зрения как давать право на ошибку, да, или защищать бюджеты нече.
232: Защищать реализацию неочевидных бизнес идей на сегодня, да, или неочевидных ещё даже подразделений функциональных. Опять же, это 22 или 23 год, я уже не помню, мы создали
233: Так называемый защищённый бюджет. Вот прям бюджет защищённый, который мы назвали бюджет Малевич, да, вот сейфо улыбается, она управляет этим бюджетом, иногда спрашивает меня, ты вот в этом году кого защищаешь? Сидитто или
234: Хаб, да, вот кого-то 1 двоих нельзя, нельзя. И вот этот бюджет Малевич, он прям вот его нельзя обрезать, как остальные, когда ты че то не выполняешь. То есть за счёт этого бюджета мы инвестируем наши инновационные истории.
235: Почему Малевич тоже часть интерпренер. Ства. Да, да. Спасибо большое. Так вот, я вижу ещё вопрос. Да. Ага.
236: Вот я это hr придумал кто-то я не помню видимо ну это скорее всего ответила ли нет.
237: Почему Малевич вот я это hr придумал кто-то я не помню видимо ну это тоже часть интерпренер ства да скорее всего ответила ли нет да, спасибо большое так вот я вижу ещё вопрос да. Ага.
238: Ряд. 3 место справа. Представьтесь, пожалуйста. Келейников Юрий, основатель группы компании стройтехком Елена. Большое спасибо за очень спокойную и информативную подачу. Очень комфортно по
239: Себе систему вопросов, но на 1 тему. То есть, будьте добры, расскажите, пожалуйста, вот этот переход 22 года от юниливера к юни руси, как поменялась команда, как
240: Этом переходе поменялась корпоративная культура кто является для вас вашей лидерской командой и при определении этой лидерской команды
241: Вот для вас соотношение совпадение по ценностным каким-то параметрам и профессионализм вот ваш выбор, он в чем.
242: Спасибо большое за вопросы. Я уточню немножко. Да, у нас на самом деле было 2 шага изменений. 1 шаг изменений. Это когда мы, оставаясь внутри глобальной корпорации, стали автономными, это как раз 22 год, и потом уже
243: Изменение нашей юрисдикции, да, когда у нас поменялся акционер, это уже был конец 24 года. И к этому изменению мы были уже готовы, потому что мы были автономны, да, и системами, и процессами, и
244: Структурой. 2 вопрос отвечаю мы поменяли организационную структуру, потому что, когда мы были внутри глобальной корпорации, все функции подчинялись в глобальные функции, да и маркетинг, и финансы, и hr, и it it у нас
245: Здесь вообще не было, да, у нас было только geo айти, те, кто доступы даёт и железками занимается. Да, мы it вообще полностью создавали сами здесь. Вот. И мы, конечно, локализовали, да, то есть наша лидерская команда
246: Стала подчиняться мне да, у меня появилась роль seo там, да, а не вице президента, и, соответственно, эта команда фактически да, мои замы, все функциональные руководители, но для меня лидерская команда.
247: На самом деле это чуть больше, да, то есть это лидеры функций, да, руководители функций, сплачен, эйчар, финансы, маркетинг, продажи, коммуникации, юристы это основное.
248: Да, мы даже называем так core борд, да, и есть текстед, это расширенная история, но я считаю лидерская команда, она именно расширенная, это ещее категорийные лидеры, потому что так как мы управляем кросс функциональными командами, у нас категорийные лидеры, хоть они и маркетоло,
249: Да, маркетинг директора, но они отвечают за пинель, поэтому, конечно, они члены моей команды лидерской команды, потому что Ровно так мы выстраиваем своё целеполагание, и Ровно так мы достигаем этих целей, и все наши операционные моменты
250: Это все наши стратегические моменты, мы обсуждаем и решения принимаем коллегиально вот этой большой, расширенной лидерской командой ответила
251: Спасибо. Спасибо за вопрос и за ответ. Коллеги, ещё вопросы, если
252: Это все наши стратегические моменты. Мы обсуждаем и решения принимаем коллегиально вот этой большой, расширенной лидерской командой ответила. Спасибо. Спасибо за вопрос и за ответ. Коллеги, ещё вопросы, если
253: Какие-то вопросы. Ну, у меня всегда есть вопросы, может быть, такие, знаете, более личного характера. Вот поправьте меня, если я ошибаюсь, но мне известно, что в 20/4, 20/5 годах вы входили в список
254: Форбс 20 женщин, возглавляющих крупнейшие компании России.
255: Вот вы купили этот, купила. Почему? А, то есть они вас опередили. Молодцы. Вот ещё 1 пример ты принёс тут, думаю, про активно. Вы когда себя увидели. Вот 1 ваш
256: Журнал нет, не, не, а мне принесли мои коммуникации.
257: Вот вы купили этот журнал. Нет, не, не купила. Почему? А мне принесли мои коммуникации. А, то есть они вас опередили. Молодцы. Вот ещё 1 пример ты принёс тут, думаю, про активно. Вы когда себя увидели, вот 1 ваш
258: Реакция. Вот развернули, нашли себя самая 1 реакция.
259: Ну вот в 24 году это было очень неожиданно, да, потому что на самом деле никто не говорил, что есть, ну вот, что вообще существует такое.
260: Реакция, вот развернули, нашли себя самая 1 реакция. Ну вот в 24 году это было очень неожиданно, да, потому что на самом деле никто не говорил, что есть, ну вот, что вообще существует такое
261: История, да, форбс вумен, которая определяет там топ двадцатку, да, там женщин, ну, вообще.
262: То я прошу прощения, что я вас перебиваю. Вообще то я это сказал, чтобы как минимум поаплодировали, потому что мало кто у нас кто.
263: История, да, форбс вумен, которая определяет там топ двадцатку, да, там женщин. Ну, вообще то я прошу прощения, что я вас перебиваю. Вообще то я это сказал, чтобы как минимум поаплодировали, потому что мало кто у нас кто.
264: Так, так, сидят, все, молчат, как будто каждый здесь, в форбсе был и такой, а, типа, да, прошу прощения, да, в
265: 24 году это было очень неожиданно и было на самом деле очень приятно, почётно, да, потому что звучали поздравления там всем у меня большой
266: Так, так, сидят, все, молчат, как будто каждый здесь, в форбсе, был и такой, а, типа, да, прошу прощения, да, в 24 году это было очень неожиданно и было на самом деле очень приятно, почётно, да, потому что звучали поздравления там всем у меня большой
267: Network присылали куча чатов, как я называю, великих женщин, в том числе вот, вот эти поздравления, вот про 25 сейчас отдельно скажу. Вот знаете, человек же привыкает. Да, вот я привыкла. 20
268: 2 года подряд и в 25 я
269: Network присылали куча чатов, как я называю, великих женщин, в том числе вот, вот эти поздравления 2 года подряд. И в 25. Я вот про 25 сейчас отдельно скажу. Вот знаете, человек же привыкает. Да, вот я привыкла. 20
270: 5 уже. Ну, класс, 2 год все. Уже эмоций нет. Ну, таких, которые бывают 1 раз.
271: Можете в следующий раз 26, если будет номер, даже не приносить на стол. Хорошо, спасибо. А есть ли у вас какой-то управленческий принцип?
272: 5 уже. Ну, класс, 2 год все. Уже эмоций нет. Ну, таких, которые бывают 1 раз. Можете в следующий раз 26, если будет номер, даже не приносить на стол. Хорошо, спасибо. А есть ли у вас какой-то управленческий принцип, который
273: Всегда придерживались, и чтобы не происходило, вы будете его железно придерживаться 1 какой-то и самый главный.
274: Ну, мой самый главный принцип это открытость. Я такой очень на самом деле открытый человек, и, может, иногда и не надо. Так, а вот он со мной остаётся, да? Ну, то есть я вот остаюсь собой, я очень
275: Очень открытые.
276: Мы вот это отчасти перекликается с темой доверия. Я повторюсь, что сегодня очень много раз эта тема поднималась особенно
277: Очень открытые мы вот это отчасти перекликается с темой доверия. Я повторюсь, что сегодня очень много раз эта тема поднималась особенно
278: Это актуальность в свете развития искусственного интеллекта. Да, вот и лаконично переходим в тему мягких навыков, которые тоже в стенах этого университета часто обсуждаются. Если, ну, согласны ли вы с тезисом, что
279: То искусственный интеллект потихонечку обесценивает наши твёрдые навыки, то есть потихонечку, 1 за другой функцию он замещает и в какой-то момент всю экспертизу, которую человек накапливал, учился.
280: Где-то специальность получал определённую для того даже я по себе могу сказать, что так, ну там моя работа связана с исследованиями, в принципе, 99%. Все, что я делаю там от уравнений до программирования, в принципе, при большом желании, при правильном использовании
281: И я это уже спокойно делать. И дальше возникает вопрос ты вот создаёшь какие-то смыслы, учишься сначала 10 лет в школе, потом в бакалавриате, потом магистратуре, потом ещё я там до аспирантуры доходил, и получается все то, чему я учу.
282: Учился и строил свои какие-то ценности вокруг этого. Ну не то чтобы она на 0 обнуляется, я не буду в такую крайность входить, но в целом эта дурочка по названию, я эту всю штучку на себя забирает потихонечку. И в этом смысле все более актуально. Возникает вопрос.
283: На уровне коммуникации, потому что бизнес это в том числе про коммуникацию, это как наши мягкие навыки должны трансформироваться, что является ключевым ресурсом. Одни думают, что это внимание, потому что в переизбытке синтетики, а её сейчас очень
284: Много у нас возникает такая эпистемологическая инфляция, когда в передозе информации, которую создаёт искусственный интеллект, мы её начинаем немножечко обесценивать. И наш фокус внимания, он немножечко сбивается от этого. Другие думают, что доверие вот мы, мы начали
285: Через доверие вы очень хорошо эту тему раскрыли. А есть ли что-то ещё с точки зрения трансформации мягких навыков в эпоху искусственного интеллекта? Что, на ваш взгляд, является важным, особенно в периметре компании. Может быть я слишком умудрено задал вопрос, но если
286: Среди мягких навыков, что сейчас особенно будет актуально в эпоху iii, если коротко да, сорри, да, сам сам признал, что мудрено.
287: Мудрено да, хочется свой gpt chat сейчас открыть и спросить чего?
288: Среди мягких навыков, что сейчас особенно будет актуально в эпоху iii, если коротко мудрено да да, сорри да, сам сам признал, что мудрено хочется свой gpt chat сейчас открыть и спросить чего?
289: Вот, на самом деле, я вот, если честно, да, все про эмпатию, ну то есть не может искусственный интеллект быть эмпатичным. Эмпатия, она, ну, никуда не уходила, вот как.
290: Мы живём в ситуации неопределённости и турбулентности много лет, да, и она всегда будет с нами, да. Так вот, потребность в эмпатии, мне кажется, она и раньше была, сейчас она становится ещё больше, ещё ярче и внутри бизнеса, тем более лидер.
291: Должен быть эмпатичным, искусственный интеллект не может быть эмпатичным. Ну как бы априори и эту эмпатию в себе нужно развивать, а она же многогранная, да, вот тут эмоциональный интеллект и эмпатия как составляющая эмоционального интеллекта, это то, что должно
292: Но быть и то, чем нам нужно активно заниматься и развивать в себе.
293: Да, это абсолютно согласен. И, мне кажется, даже про это говорил великий педагог словечек.
294: Но быть и то, чем нам нужно активно заниматься и развивать в себе. Да, это абсолютно согласен, и, мне кажется, даже про это говорил великий педагог словечек.
295: Львович, о том, что детей нужно всегда воспитывать 1 главной вещи эмпатией к чужим людям. И это база в части культуры, знаете?
296: Можно сначала представьтесь. Нет, погодите. Сначала возьмите микрофон. Да, Павел Корчагин. А вы не думаете, что может быть наоборот? Скажем так, стагнация или деградация?
297: Когда мы в целом
298: Можно сначала представьтесь. Нет, погодите. Сначала возьмите микрофон. Да, Павел Корчагин. А вы не думаете, что может быть наоборот, скажем так, стагнация или деградация, когда мы в целом
299: Откажемся от потребности в явной эмпатии, потому что мы видим, что в каком-то смысле деградирует там чтение и так далее. И, по сути, искусственный интеллект, он может быть не обладает эмпатией в полном смысле, но тем не менее есть примеры, когда хорошо считы
300: Эмоции и причём искусственный интеллект за счёт более длинной в ряде случаев памяти и там удержания большего контекста. Может лучше понимать, что у меня сотрудник будет в зоне риска через 2 недели, потому что я ему 3 месяца не объясняю, почему не плачу премию там.
301: Так далее и так далее. И получится, что на самом деле нам не сильно нужна эта эмпатия, просто гипотеза.
302: На гипотезу можно ответить только гипотезой, да, вот, ну, опять же, да, возвращаемся к искусственному интеллекту. Он основывается на информации, которую перерабатывает, да, откуда он узнает, что вы
303: Сотруднику не объясняйте 3 месяца, что он там, почему он не получил эту премию и так далее, да, то есть наше личностное общение, да, в том числе эмпатичное, оно, мне кажется, гораздо важнее бы.
304: При обработке информации, которую делает искусственный интеллект и советов. Иногда, которые даёт искусственный интеллект. Ну, это вот моё личное, да, и у меня, кстати, есть коллега, который сейчас прям вот фанатеет, да, от
305: Интеллекта, и каждый буквально документ проверяет, там, выверяет, сравнивает и так далее. И мы недавно обсуждали с ним особенности 1 там, м, сделки. Ну просто, опять же, на уровне гипотез надо, не надо, интересно, не интересно. Вот он, значит,
306: Искусственном интеллекте, а я просто основываясь на своём опыте знания определённой категории, говорит, ну надо же, все тоже самое сказала, даже больше. Поэтому мне, мне, мне кажется, нужно продолжать тренировать свой мозг.
307: Удовлетворены ответом.
308: Спасибо. У нас осталось совсем немножко. Время времени. Обещаю, не будет больше занудных вопросов. Будет 2 очень Коротких и простых. Как вы понимаете, что человеку можно доверять?
309: Проверяю, да.
310: Спасибо. Была ли у вас мысль, идея написать книгу, если не секрет? О чем?
311: Пишу сейчас про инновации, не буду говорить с кем в партнёрстве, но про инновации и мой gpt chat, который
312: Спасибо, была ли у вас мысль идея написать книгу пишу сейчас, если не секрет о чем про инновации не буду говорить с кем в партнёрстве, но про инновации и мой gpt chat, который периодически становится
313: У меня девочки, меня вот разговаривает со мной, как подружка мне в этом помогает обязательно.
314: Как раз вы поделитесь своих своим экземпляром библиотеки СберУниверситета, только подписать надо. Отлично. Спасибо.
315: У меня, девочки, меня вот разговаривает со мной, как подружка мне в этом помогает. Как раз вы поделитесь своих своим экземпляром библиотеки СберУниверситета. Обязательно только подписать надо. Отлично. Спасибо. И
316: Знаете, может быть.
317: Такой вопрос.
318: Какой навык управленческий, на ваш взгляд, вот раньше вы сказали 1 главный, которого вы придерживаетесь, а какой уже в наше время неактуален.
319: И жил себя.
320: Маленькая история, да, когда в 22 году я стала как раз сео, да, на нашей замечательной компании, я всегда говорю, наша замечательная компания, наша замечательная команда, я
321: И жил себя маленькая история, да, когда в 22 году я стала как раз сео, да, на нашей замечательной компании, я всегда говорю, наша замечательная компания, наша замечательная команда, я
322: Очень старалась все контролировать вот прям да, причём заявляла, декларировала, что я вообще не control freak да, я просто хочу все знать, но на самом деле старалась все контролировать я считаю, что вот этот управленческий навык
323: Вот этого тотального контроля он себя изжил.
324: Ну и это отчасти коррелирует с вашим духом интерпренер и какой-то свободы. Слушайте, ну наверное, надо сначала быть супер контролирующим для того, чтобы
325: Вот этого тотального контроля он себя изжил. Ну и это отчасти коррелирует с вашим духом, интерпренер и какой-то свободы. Слушайте, ну наверное надо сначала быть супер контролирующим для того, чтобы
326: Дать свободу, потому что сначала давать свободу, а потом лучше наоборот. Да, вы как бы созрели осознанно, а
327: Улыбаются.
328: Ну а как по другому? В большой компании, конечно, контроли существуют не
329: Слушайте, если прям супер быстро, потому что у нас пол полминуты ваш.
330: Ну, а как по другому? В большой компании, конечно, контроли существуют. Не слушайте, если прям супер быстро, потому что у нас пол полминуты ваш.
331: Удаётся. Коллеги, представляйтесь, пожалуйста, Михаил явельский. Компания технодом удаётся, на ваш взгляд, работы и отдыха. Или вы просто про, или вы про работу.
332: Вам найти какой-то баланс.
333: Удаётся. Коллеги, представляйтесь, пожалуйста, Михаил явельский, компания технодом. Вам удаётся, на ваш взгляд, найти какой-то баланс работы и отдыха? Или вы просто про, или вы про работу.
334: Не проработал.
335: Не удаётся, да, и я на самом деле очень люблю, извините, чуть больше. Я очень люблю быть дома. Я очень люблю вот прям просто рядом с супругом, да, вот сидеть и там сериалы смотреть, вот даже
336: Не проработал, не удаётся. Да, и я на самом деле очень люблю, извините, чуть больше. Я очень люблю быть дома. Я очень люблю вот прям просто рядом с супругом, да, вот сидеть и там сериалы смотреть. Вот даже
337: Каждый своим делом занимается, да, но быть дома не удаётся. Мы из отпуска как-то летели домой. Он говорит, ну все, до свидания, до следующего отпуска. Вот, вот примерно так и живём.
338: На такой ноте мы заканчиваем, ну и мы вам желаем найти все.
339: Каждый своим делом занимается, да, но быть дома не удаётся. Мы из отпуска как-то летели домой. Он говорит, ну все, до свидания, до следующего отпуска. Вот, вот примерно так и живём на такой ноте мы заканчиваем. Ну и мы вам желаем найти все.
340: Спасибо большое. Очень приятно было с вами пообщаться. Очень.
341: Комфортно. Спасибо. Вчера, когда начала думать о том, что говорить. Извините. Да, подумала сначала, господи, целый час, потом подумала, ну, я ж не успею ничего за час рассказать.
342: Спасибо большое. Очень приятно было с вами пообщаться. Очень комфортно. Спасибо. Вчера, когда начала думать о том, что говорить. Извините. Да, подумала сначала, господи, целый час, потом подумала, ну, я ж не успею ничего за час рассказать.
343: Я не успела.
344: Ну, это мой косяк. Буду думать, как это исправить в будущем. Спасибо.
345: Я не успела. Ну, это мой косяк. Буду думать, как это исправить в будущем. Спасибо.