0: Дорогие друзья, добрый день. Меня зовут Алексей Суханов, я заместитель генерального директора СберУниверситета, проректор по исследованиям и инновациям. Сейчас в рамках этой нашей с

1: Хотим поговорить про такую важную и где-то, наверное, загадочную вещь, как инженерное мышление, и об этом со мной будет сегодня беседовать генеральный директор икс холдинг Алексей Шелобкова.

2: Алексей, приветствую. Привет. Я предлагаю присесть, да, и хочется сразу начать вот с какого вопроса. У нас вроде бы конференция про менеджмент, но

3: Мы с алексеем, когда общались до сессии, я задал вопрос, сколько у алексея детей? И мне вот очень интересно, отец, можно считать, что это

4: Инженер можно, смотри, инженер, как бы, да, кто такой инженер. Инженер. Это не профессия, да, это способ восприятия реальности, да, если ты реальность воспринимаешь не как какую-то

5: Данность, да, а что-то, с чем можно и нужно работать, отвечая на вопросы, почему, какие ограничения, как изменить, как сделать лучше то ты инженер, поэтому ты инженером можешь быть, ну, во всех проявлениях жизни и уж тем более в

6: В таких важных вопросах, как взаимодействие, воспитание детей. То есть, в принципе, если ты наблюдаешь качественно за развитием своего ребёнка, задаёшь вопросы, че идёт не так, как можно сделать лучше, то, в принципе можно считать

7: Себя инженером ошибкой является. Слово наблюдаешь, мне кажется, изначально, да, потому что инженер, он наблюдать недостаточно. Да, ты должен мышление инженера, его же невозможно остановить, как бы, да, ты все время думаешь и задаёшься.

8: Тебе вопросы и пытаешься найти логические связи взаимодействия, да, почему, что, как вот если ты начинаешь, если ты видишь, ну не проблему, если ты видишь задачу, вызов и ты начинаешь менять что-то к лучшему взаимодействии,

9: Да, главное только верить своим сенсорам, своим ощущениям, чтобы случайно не обмануться, то тогда действительно ты вполне себе инженер, создавая новую реальность. Хорошо. А вот на работе в компании кто такой настоящий инженер?

10: По каким признакам можно понять, что вот этот нормальный, ну ещё раз, да, инженер это, да, ещё раз повторю, да, инженер, не профессия, да, вот самое главное есть заблуждение, что есть термин инженер.

11: Специальности, инженерное образование, все правильно, все так и есть, как бы, да, это то, чему нас учат в вузах. Но инженер по сути, да, это определённый, конечно, образ мысли, мышления там, да, то, как ты взаимодействуешь, воспринимаешь реальность. И инженер это, конечно же,

12: Человек, который базирует свою жизнь на фактах, да, на том, что такое реальность, что она из себя представляет, какие законы её создают. И инженерное мышление, либо инженерная культура, это, собственно, как раз и есть способ.

13: Жизни в этой реальности, да, то когда ты оцениваешь что-то не по номинальным титулам, не по номинальным достижениям, а когда у тебя в итоге все очень просто это работает. Ну, значит, ты прав, да. А если это не работает, ну, неважно, кто ты, что ты, чего ты сказал? Ну, значит,

14: Ты не прав, прав. Тот, у кого работает. Поэтому хороший инженер это тот, у кого работает, да, тот, кто смог разобраться, починить проблему, сделать задачу, сделать её лучше, да, что-то улучшить. И неважно в чем. Да, это может быть и технический.

15: Специальности, как у нас это может быть, инженер в финансах, да? Ну, собственно, в любом из направлений, в котором он взаимодействует, это, наверное, делает, да, не, наверное, это делает инженера хорошим. Ну, то есть, вот смотри, если правильно тебя слышу, получается так, что

16: По сути, любой представитель любой функции в бизнесе, и бухгалтер, и маркетолог, и производственник, может быть именно по своему менталитету инженером. Правильно? Да, при этом у меня вот такой воп.

17: Вопрос часто считается, что вот у нас есть как раз вот как раз вот тот самый режим, run настройки процессов, а режим change это как будто бы вот когда нужно что-то улучшать, это как будто бы должны делать специально обученные люди там

18: Там какая-нибудь, например, служба качества или департамент организационного развития, там ещё что-то. И вот у меня в связи с этим вопрос, как вообще вот эту инженерную культуру в подразделениях

19: Как, как её сформировать и можно ли сформировать или вот это вот ожидание, что это кто-то должен заниматься инженерингом со стороны, оно и будет так ну здесь вопрос в чем инженерная ещё раз, да вот если инженер это образ мышления

20: Да и это человек, который никогда не перестаёт думать, всегда пытается во всем разобраться, что-то изменить, то в нём. Конечно же, вот это мышление, чейндж, а может быть, даже disrupt, оно как бы априори зашито, ключевая задача на самом деле руководителя в 1 очередь.

21: Направить, да, этот мощь коллективного интеллекта на то, чтобы она решала действительно полноценные задачи. Каким образом это делается, как создаётся такая культура? Ну, как обычно, через смыслы, да, инженеры, на самом деле, очень напра

22: Направлены на то, чтобы изменять мир к лучшему. Да, для этого задача руководителя, лидера действительно простроить понятную логику. Зачем? Да что мы делаем? Да в чем в этом? В чем польза? В чем великий смысл, когда ты можешь эту всю культуру объединить, добавив к этому ещё

23: Ещё абсолютную прозрачность, культуру хорошего восприятия ошибок, да, что крайне важно для инженерной культуры, да, когда это есть не просто там такой, такие слова, как доверие, да, а когда есть культура,

24: Открытого информирования о том, что что-то идёт не так, за это ничего не происходит. И культура реагирования на это, наоборот, этому способствует, да, вот как-то так, наверное, создаётся. То есть такая честность, прозрачность хорошая там, да, не показная. Понятно.

25: То, что есть базовые компетенции, которые делают инженеры инженерам, профессионалам, есть правильное целеполагание, хорошие цели, и когда весь этот интегральный интеллект объединён вокруг цели и создана культура открытости, которая построена вокруг.

26: Информирование об ошибках, что позволяет на самом деле не допускать ошибок, потому что, ну, на самом деле, в основе самых главных катастроф и problem лежат не ошибки как таковые там, да, а сокрыть их на каким-то там на начальных этапах. Вот все вместе, это очень хорошо работает над взращиванием инженерной культур.

27: Ты как руководитель, что делаешь в компании, чтобы как раз вот правильная культура появлялась. Знаешь, есть такая цитата у скандинавского писателя фредерика бакмана, что

28: Культура это не только то, что мы поощряем, но и то, что мы позволяем. И вот ты как 1 лицо, что ты делаешь для того, чтобы эта культура поощрялась и или не позволялась, вот, или позволялась, ну,

29: Смотрите ещё раз, там, да, специфика икс холдинга, действительно, и нашей компании состоит в том, что мы очень инженерная организация, да, то есть там, может быть, не все знакомы с нашей, с тем, что мы из себя представляем, да, x холдинг это 18000 человек, да, из которых 75

30: 5%, даже больше. Это инженеры, да, работающие в различных направлениях, таких как создание, разработка продукции, там в телекоме, там базовые станции, сетевое оборудование, вычислительное оборудование, серверы, системы хранения данных, космос, спутниковая связь и круг. Все.

31: Безопасности, то есть это действительно очень большие таких анклавы инженеров. Поэтому, конечно же, инженерная организация это не типичная организация, поэтому самое главное, что тут можно делать или не делать, это не управлять инженерной организацией.

32: Как типичная организация, зачастую, ну, в больших компаниях принято там, так, хорошее иерархическое подчинение, там, да, начальник сказал, сотрудник сделал регламенты, поручения, регламенты, поручения и так далее. Да, с инженерами так, не работа.

33: Да, как, если ты, если ты инженеру сказал, ты сделал, сделай так, потому что я начальник, все, ты уже сразу проиграл, да, то есть это такая логика не работает, потому что он априори смотрит на тебя с позиции. Почему? Докажи, как бы, да, какой эксперимент.

34: Поможет мне понять, что ты прав или не прав. А теперь с появлением и искусственного интеллекта. В принципе, ну, сегодня про это как раз в начале говорилось, да, что сейчас же доступ к экспертизе очень демократизирован. То есть проверить любую точку зрения, экспертную очень

35: Легко там, да, даже если перед тобой выступает очень большой учёный, там, ну, достаточно легко проверить его тезисы и понять, что он вообще говорит, а уж тем более достаточно легко поставить под сомнение, что тебе говорит руководитель. Да, поэтому на самом деле ключевое это опять-таки, работа со смыслом.

36: Работа с объяснением, объяснение, почему мы делаем то, что мы делаем, и ещё раз. Поощрение той культуры, той культуры, которая позволяет говорить об ошибках, независимо от того, какой иерархии взаимодействует, участвует в дискуссии, да, на каком уровне это обсуждение иде.

37: Тогда это хорошо стимулирует опять-таки ещё раз, да, вот это отход от

38: Привычной модели должность, как бы, да, когда действительно есть право высказаться, и ты будешь услышан, и твоё мнение будет учтено. Это крайне ценно для стимулирования такой культуры. И, конечно, это, это работает. Какую практику

39: Вот из классических организаций. Вот совершенно точно нельзя в инженерной организации использовать.

40: Ну, это, наверное, базовая практика, действительно, такое классическое каскадирование там, да, иерархическое. Но вот если ещё таких практик, которые крайне важны,

41: Инженерам надо давать расти, да, то есть мы, мы работаем, говорим про организации, где нужно постоянно r, Бо, где развитие является такой основой, основой днк. И здесь вот эти все практики, которые построены вокруг развития, да, когда ты не

42: Должен, когда ты должен давать возможность командам работать самим там, да, не должен делать все за команды, что очень часто является свойством любого большого руководителя в инженерной организации. Зачастую так бывает, что руководителями становятся

43: Наиболее опытные инженеры, поэтому, поэтому достаточно легко свалиться в модель. Я самый опытный, я знаю, что делать. Я все сделаю. Да, это, конечно, ну, достаточно губительно там, да, для инженерных организаций это и с этим, с этим.

44: Работать, ну, как бы неправильно невозможно. В инженерных организациях точно также, очень часто мы применяем подход такого Копайло, та, когда мы, когда управление инженерными командами ведётся зачастую не 1 человеком,

45: Да, не 1 лидером, да, понятно, что можем, наверное, ещё, ещё, наверное, ещё отдельно поговорим, что такое вообще инженер, как руководитель, да, то есть хороший ли руководитель, инженер, да, и все ли инженеры хорошие руководители. Но практика такого здравого купайла, когда мы

46: Разделяем руководство техническими задачами, руководство коллективом как руководство людьми тоже такая очень здравая практика, которую не всегда можно увидеть в больших организациях, а вот в технических организациях она на самом деле вполне себе присутствует и развивается, ну,

47: У вас прямо где-то как то организационно это закреп, даже организационно. Да, да. То есть вот этот отвечает за это, знаешь, как в индейских племенах, я знаю, было 2 вождя. 1 отвечал за менеджмент в мирное время, другой в военное. Вот.

48: Что-то похожее. Ну у нас только 1 время, как бы, да, у нас нет разделения времён, мы живём в 1 времени, и в этом 1 времени, у нас очень часто и на уровне управления всей компанией, на уровне управления конкретными там дивизионами существует понятие действительно,

49: Двойного, иногда даже тройного лидерства, что на самом деле очень эффективно, да, то есть для наших, для наших технических задач, ну, то есть, если правильно тебя слышу, то у вас, может быть, там директор департамента, там, x, и при этом, может быть, какой-нибудь

50: Там человек, не знаю, проектный менеджер или там ещё кто-то, который отвечает, например, за развитие Талантов. У нас, может быть, даже у нас, может быть больше, как бы, да, то есть у нас в голове есть конкретный департамент или division, где может быть 2 руководителя. У 1, может быть должность, технический директо.

51: Другого. Операционный директор по факту, как бы, да, они имеют чуть разные профили. 1 прекрасен, и он задаёт то самое техническое лидерство, двигая большие, а мы говорим все-таки про большие команды, да, то есть у нас дивизион, может быть и 1000 инженеров там, да, которые работают на

52: Крайне сложными задачами, технологическими задачами. А его напарник, тот самый купайло, да, позволяет, не позволяет, а в 1 очередь работа с коллективами, как с людьми. Опять-таки мы говорим о том, что управление инжене

53: Командами, это не только решение технических задач, это же в том числе управление мотивацией и ресурсом, перераспределение, реагирование все в режиме реального времени. И вот эта команда работает в связке. Это на самом деле очень часто мы видим, что особенно, когда мы

54: Мы же достаточно быстро росли, да, то есть опять-таки, может быть, кто-то не знает, но x холдинг это очень молодая организация, то есть самой старшей нашей компании, компании ядро, ей всего, ну, 11 лет, да, при этом за эти, там, 11 лет мы выросли, ну, очень сильно, и ко,

55: Когда мы привлекались к нам опытный менеджмент из международных корпораций, для них вот очень непросто было видеть такое устройство мира, когда так я не понял, я тут 1, я командую, как бы, да, особенно исторически, когда модель лидера

56: Раньше это зачастую была модель сильного руководителя. Такой альфа самец, который вот он 1, тут все знает, как бы, да, вот он главный, он принимает решения. А в современном мире так, особенно в технологиях, которые быстро работают, и интеллект, который распределён по команде, это работает уже не

57: Так, да, ты должен понимать, что ты вообще не самый умный, как руководитель. Зачастую там есть люди сильно умнее тебя. Тебе надо создать среду, в которой ты вовлекаешь всех в диалог, и ты ещё должен разделить свою власть с другими там, да, с которыми

58: Понимая, как вы делите между собой то самое принятие решений, модель, которая действительно была для многих руководителей зарубежных компаний международных, сначала нетипична, но на самом деле очень органично в неё влились. Слушай, а вот у меня сразу возникает

59: Вопрос. Ну, во первых, получается как будто бы разрыв, что 1 человек отвечает, по сути, за, ну, видимо, кадровые решения. 2 человек отвечает за, ну, производство, назовём это так, например, если кто-то из сотрудников

60: Кто-то там по своим задачам не очень хорошо делает. Видимо он должен быть либо поощрён, либо наказан, а решение вроде как принимает другой человек при этом вот как, как, как вот этот тандем работает, они как-то

61: В связке советуются, передают информацию, все, все искусство управления, оно всегда работает на интеграции и на взаимодействии, да, поэтому задача того самого доверия состоит в том, чтобы

62: Принимать позиции другого человека, понимая его компетенции. Опять-таки, особенность инженерного мышления состоит в том, что ты смотришь на это как на систему, у которой у каждого есть своя роль, своя позиция, своё мнение, есть законы, которые нас всех связывают в

63: И ты эту просто позицию учитываешь, поэтому это работает, не может быть на это разделено, да, как вот у меня есть клеточка, я решаю. Так, а это на самом деле ошибка, да, то есть в современном мире нельзя воспринимать управление с позиции конкретной клеточки, да, потому что

64: Все так быстро меняется, да, иначе мы попадаем в классическую корпоративную историю. Это не я, это не моя зона ответственности. Я отвечал за выпуск, а я отвечал за людей, как бы, извините, да, к пуговицам претензий нет, да, то есть получается, что широкий контекст как бы всей организации, то есть вот то, что

65: В 1 сессии как раз нам про притчу напоминали, да, то есть каждый должен помнить о том, что он вообще то храм строит, и понимать вот как, как вот эта вся конструкция выглядит. Правильно, правильно? Да, скажи, пожалуйста, вот ты затронул тему?

66: По поводу инженер, хороший ли руководитель и каждый ли руководитель, инженер. Вот, ну, я думаю, что не секрет. Часто случается вот тот самый эффект ореола, когда действительно самого сильного специалиста или эксперта назначают руководителем, потом

67: Оказывается, что руководитель из него так себе, вот как с инженерами, потому что как будто бы, надо же супер авторитетом обладать для того, чтобы тебя слушали вообще с инженерами руководителями, на самом деле интересная истории.

68: Если посмотреть крупнейшие технологические компании мира, да, то они исторически, ну, технологические компании, они основывались инженерами, да, то есть это все было построено вокруг технологий. Если мы берём национальных чемпионов прошлого, настоящего, наверное, даже

69: Будущего. Потом происходило всегда изменение, потому что, когда компания становилась большой, возникали такие Роли, как работа с акционерами, выполнение краткосрочных планов, вывод компании на биржу много, что ееще привлекались профессиональные менеджеры.

70: Mba программы совершенно другой, как бы, да, модель управления сейчас же, на самом деле, сейчас, переходя к Роли инженера, вообще, мир очень сильно изменился. Сейчас технологии стали настолько важны и сейчас во все, ну, даже во всех

71: Крупнейших бизнесов. Мы понимаем, что без основополагающей Роли технологии вообще сложно достигать каких-то результатов и стали мы видим, как все эти компании, наоборот, возвращаются к инженерному мышлению и к вовлечению инженеров управления компаниями.

72: Как людей, которые понимают технологии, так и к обучению технологиям людей, которые профессионально управляют компаниями. И, конечно, здесь возникает вопрос. А вообще инженер это хороший руководитель или нет? И что его делает хорошим? Не каждый инженер действительно может быть

73: Хорошим руководителем, потому что-то, что делает человека успешным в работе с законами мироздания, там, да, с законами физики, это 1 тип сенсоров, работа с людьми, это другой тип сенсоров, да, и не все. И то, что понятно.

74: Инженеру априори, да, то есть вот есть моё мнение, оно правильное. Если моё мнение правильное, значит, оно должно быть всеми разделено, потому что это условно закон аксиома. Ну так, к сожалению, не работает в реальной жизни. Надо объяснить, показать, доказать.

75: Поработать с людьми. Ну, так работает не всегда. Поэтому, к сожалению, часто действительно выдающиеся инженеры представляют из себя не очень хороших руководителей. Ну, тоже могу вот привести наш личный пример. Несколько лет назад мы привлекли

76: Ну, большую известную компанию консалтинговую в нашей стране для того, чтобы сделать классический ассесмент руководителей. Вот мы выросли, мы стали большими, у нас там управленческая команда очень большая. Давайте сделаем ассесмент. Коллеги пришли с такой большой методологией, оценили

77: Iq оценили икью национальный эмоциональный интеллект. Много чего ещё вот они взяли 2 конкретных технических руководителей и сказали, боже, это вообще мы никогда за всю историю измерений там, да, наших не видели, там ни в 1 корпорации, в нашей

78: В стране людей с таким iq, как бы там, да, он просто зашкаливающий, но, с другой стороны, как бы, да, вот с iq какие-то проблемы, да, и мы понимаем, да, что на самом деле действительно это выдающиеся технические руководители, которые видят технологии там на десятилетия вперёд.

79: При там разбирается в деталях, но к людям их пускать нельзя, они уже работают с людьми, да, и как бы действительно вот extra effort вот этот вот дополнительное вовлечение, которое мы как руководители этих руководителей делаем, чтобы коллективы держать вовлечёнными, он такой.

80: Ну, достаточно выдающийся. Стоит ли после этого снять человека с руководства, сказать нет, все, как бы ты, ты не можешь руководить. Сейчас мы тебе приведём профессионального менеджера, он все починит. Ну, как кажется, что нет. Собственно, так-то мы к модели купайла.

81: И пришли мы сказали, мы понимаем, мы делаем выводы, мы понимаем, что в инженерных компаниях инженерам нужны инженерные лидеры, да, они должны, они на самом деле им очень сильно верят, потому что они понимают, в чем его экспертиза, в чем его

82: Заслуги, но мы также понимаем, что им нужен партнёр, да, который помогает управлять, помогает доносить, разделять, перекидывать ресурсы, управлять конфликтами, конфликт на самом деле тоже хорошо, как бы, да, конфликт же it.

83: Способ достаточно эффективный. Способ. Управляемый конфликт, да, нахождение правды, движение вперёд. Поэтому ответ такой идеальный руководитель будущего, идеальный лидер будущего, это

84: Лидер, который, с 1 стороны, прекрасно разбирается в технологиях, их понимает и живёт миром технологий, с другой стороны, умеет работать с людьми и взаимодействовать с людьми, потому что, входя в технологическое будущее, да, в котором мы находимся с той сложностью технологий,

85: Которым мы оперируем, иначе просто невозможно. Скажи, пожалуйста, вот если говорить про вот разные Роли, да, про то, что есть профиль производственника, есть там профиль операционного директора или там

86: Отвечающего за кадры. Вот я вспоминаю, что джобс говорил, что инженеры должны реализовывать замыслы дизайнеров. Вот ты с этим тезисом согласен. Ну, я бы разделял

87: Говорил и делал, да, то есть давайте так. Есть, есть то, что видно сверху, кто что говорит. А есть, видно, кто, что, кто, как и что делает. Джобс на самом деле построил великую инженерную компанию. Так вот, если честно, да.

88: То есть и ещё 1, ещё 1 величие состоит в том, что он умел прекрасно сочетать 2 мира мира тех, кто умеет работать с клиентами, слышит клиентов и понимает, даже местами опережая понимание клиентов, какой продукт им нужен. С другой стороны, он

89: Собирал выдающихся инженеров и умел их направлять на решение наиболее сложных задач, которые многие считали вообще невозможными к решению. Да, поэтому мы видели как 1 поколение за другим технологических продуктов этой корпорации. Превосходи,

90: Наши ожидания, самое главное, они работали идеально и незаметно. Вообще как бы 1 из главных критериев выдающейся технологии состоит в том, что её не видно, да, и мы не видели ничего за дизайном, потому что работа инженеров была выполнена так совершенно.

91: Что мы не сталкивались ни с 1 классическим проявлением технологии. И, но если посмотреть на опять-таки, мы же инженеры, да, мы верим фактам, да, а факты состоят в чем? Да, что apple выдающаяся компания, которая 1 из первых начала делать.

92: Собственные процессоры, да, их линейка процессоров действительно великолепная. Они одни из первых ушли и в собственные операционные системы, и в интеграцию операционных систем, опять-таки, на собственные, на собственные архитектуры, они инноваторы, в

93: Верной точки зрения, но ещё раз там, да, великолепие, там и величие состоит в том, в сочетании 2 миров, что на самом деле удаётся далеко не всем

94: Скажи, пожалуйста, как ты считаешь, искусственный интеллект инженеров заменит в 1 очередь он усилит, да? То есть что такое искусственный интеллект? Ну как я это воспринимаю? Да, это новый инструмент, это великолепный инструмент, который позволяет

95: Усилить интеллект он даёт интеллекту возможности, которые до этого были недостижимыми на каждом витке человечества у человечества был какой-то инструмент, да и тот, кто умел 1 использовать, понять как инструмент.

96: Использовать на максимальную, на максимальную мощность и сделать что-то новое. Он все время выигрывал за эти там десятилетия или там столетия инженеров происходило много инноваций, которые меняли радикально жизнь, если

97: Помню, чему нас учили там даже 25 лет назад. Вот я, когда поступал в имени баумана, мечтал там по другому себе представлял первые годы учёбы в нём, но точно не то, что я буду чертить 2 года там на различные чертежи рукой, как бы там, да, уже в то время, как будто бы

98: Системы появились и так далее. Мы видим, как, как, насколько такие системы сократили путь, путь к продукту. У инженеров сейчас появились системы искусственного интеллекта, которые позволяют сократить множество

99: Этапов работы инженера, такие как проектирование, моделирование, проверка различных гипотез, позволяют ли они сделать продукт. Ну, пока нет, очевидно, там, да, то есть мы слышим много там фраз, мы можем, там, не знаю, за 2 недели с помощью

100: Искусственного интеллекта создать там, не знаю, спутниковую группировку создать на бумаге можем, да, давайте теперь соберём команду, чтобы это реализовать. Произведём, запустим, соберём это в единую экономическую модель для этого

101: Пока ещё действительно, конечно, крайне далеко, опять-таки, но тот человек, как всегда, да, тот лидер, тот инженер, который сможет с помощью новых инструментов, которые появляются быстрее создавать новых, вот это действительно будет, ну, таким.

102: Большим, как всегда, будет большим величием, большим преимуществом. Поэтому, с моей точки зрения, искусственный интеллект не заменит инженера, но он даст ему большое количество инструментов, а значит, что эти инженеры смогут создавать

103: Больше, лучше и быстрее.

104: Давай перейдём к тебе. Давай вот опять же не могу в связи с развитием искусственного интеллекта не задать тебе вопрос. Есть какие-то решения, которые ты совершенно точно не отдашь.

105: Искусственному интеллекту и с 1 стороны, а с другой стороны твои управленческие какие-то процессы или процедуры, в которых ты уже активно используешь искусственный интеллект, то что не отдам

106: Лично я, да, это решение, где объектом решения является человек, да. Ну, опять-таки, да, мы тоже сегодня видели, что появляются различные инструментарии, которые позволяют сделать полноценный ассессмент, проанализировать, что человека, себя

107: Представляет, даже не разговаривая с ним. Можно ли на основании этого строить свою управленческую стратегию, лидерскую стратегию, я лично не уверен. Я считаю, что это очень важный советник. Да, его мнение надо принимать к сведению.

108: Но те решения, которые касаются людей, я точно буду оставлять за собой. И мои коллеги совершенно точно тоже, но ни 1 важное стратегическое решение, которое касается уже организационных каких-то изменений, трансформаций, входов в новые продуктовые рынки, точно.

109: Мы уже не делаем без обращения к искусственному интеллекту. Это, ну, для того, чтобы раньше любой руководитель лидер мог обстучать свою стратегию, гипотезу, куда мы идём, как мы идём, как должна быть выглядеть организационная стратегия или в принципе,

110: Организационная схема. Ну, нужно было привлечь, ну, ты опираешься на свой опыт, ты чему-то учишься, читаешь книги, ты привлекаешь консультантов. Не каждая компания может привлечь консультантов, ты должен довериться опыту консультантов. А сейчас ты можешь, ну, за день, за сутки там, да, или за часы.

111: Получить доступ к большому количеству мирового опыта, опять-таки, не воспринимая это, безусловно, как стопроцентную истину, но поиграться с различными гипотезами про челленджит себя. И на основании этого уже принимать решения. Конечно, это невероятно эффективно, да, это

112: Ну, снижает риск любого изменения и уж точно расширяет границы видения руководителя. Поэтому те решения, которые и я лично применяю и которые мы активно внутри наших компаний внедряем. У тебя есть цифровой двойник или планируете ли его создать? Вот как

113: Ну, наверное, гости нашей конференции видели, мы сделали цифрового двойника эдвардса деминга на основании корпуса его текстов, его Трудов, в принципе, можно там, в него че то там загрузить, получить на эту тему ответ. Че думает деминг? Вот, вот.

114: Цифровой Алексей Шелобкова, чтобы что, ну, например, вместо того, чтобы тебя грузить какими-нибудь там недоделанными документами, вот загрузить какую-нибудь там презентацию или бизнес план и получить развивающую обратную связь.

115: Развивающую обратную связь получить можно в целом очень быстро, как бы, да, всегда, даже для этого не нужно быстрее, чем это быстрее, чем искусственный интеллект реагирует. Но если серьёзно можно задуматься, а в чем моя роль, то, собственно, да, а что я делаю?

116: Наверное, не нужно даже делать мой двойник для того, чтобы получить, чтобы уже сейчас получить какую-то аналитику. Да уж совершенно точно искусственный интеллект может проанализировать много что из мира управления, из мира инженерии.

117: Там, да, быстрее, чем я, но роль то моя, ну, не в этом состоит роль любого большого руководителя, наверное, в технологических компаниях в момент, когда все быстро меняется, и моя в том числе, состоит в том, чтобы перемещать людей и ресурсы к цели.

118: Состоянии вокруг радикальной неопределённости, да, то есть мы живём в эпоху, когда все меняется очень быстро, да, искусственный интеллект может анализировать, может рисовать планы, но вот сделать, да, перенести, собственно, из точки а в точку б,

119: Людей, компанию, организацию, управлении ресурсами. Это задача моя, это задача. Ну, на самом деле руководителя это опять-таки достаточно и бьётся с тем, что мы в целом сейчас видим с тем, как люди используют искусственный интеллект, он может дать

120: Совет, он может сделать за тебя выдающуюся презентацию, написать письмо лучше любого там, не знаю, филолога, журналиста или кого-то ещё, но дальше остаётся сделать, да, и вот сделать это задача руководителя. Поэтому мой цифровой двойник, ну вот развивающий обратную связь,

121: Не сложно как бы его так это обучить, чтобы он давал. А вот чтобы делать, наверное, пока нет. Хорошо. А скажи, пожалуйста, вот у тебя есть какие-то, наоборот, такие классические, традиционные твои управленческие прак?

122: Или инструменты, которые ты сквозь всю свою управленческую карьеру пронёс и успешно используешь. Есть, наверное, есть, да, опять-таки, моя карьера состояла, условно говоря, из 2 больших частей, да, то есть я провёл 15 лет своей жизни.

123: Большой американской корпорации, да, технологической компании ibm. И потом, с 2014 года я занимаюсь созданием, собственно, развитием с нуля отечественных технологических компаний, больших компаний, и как основатель, и как управленец на самом

124: Деле 2 мира не очень различаются, да, то есть это все про, наверное, вот номер 1, это про смыслы, да, то есть, что управляя большими корпоративными организациями, что создавая большие отечественные компании, все работает только тогда, когда у того, что ты делаешь, есть смысл,

125: Этот смысл объясняется и доносится постоянно. 2 это управление на фактах, да, то есть все, любые мнения, гипотезы, эксперты, насмотренность, как бы, да, это все не нужно воспринимать как стопроцентную истину, только факт, подтверждение.

126: Является основой для принятия решения веры, движения вперёд. И это как бы база. И если симптомы состоят в том, что на самом деле факты не подтверждают, как бы, да, ничего, то нужно идти максимально до конца, не чиня симптомы, а находя ту самую

127: Системную проблему, да, корневую причину и чинить её. Если ты строишь большую компанию, неважно маленькую компанию, двигаясь вперёд, не чиня постоянно фундамент там, да, не разбираясь в корневых причинах, то понятно, что это как снежный ком дальше.

128: Вырастает и приводит все куда-то не туда. Это, наверное, такие, такие базовые, ключевые вещи. Ну я правильно понимаю, что у тебя это скорее не как практики, скорее как принципы.

129: А вот как они ещё, ну, хорошо, из практики, ну, есть ещё 2 важных вещи, да, забыл сказать. Наверное, они, наверное, они помогут, да, есть понятие скорости, да, для меня крайне важна скорость, да, то есть, если принимается какое-то решение, или нужно что-то сделать лучше,

130: Принять решение быстро. Возможно, мы ошиблись, да, мы также быстро это поймём, переориентируемся и пойдём дальше. Бесконечное оттягивание и поиск того самого идеального момента, когда все факты сойдутся, может ни к чему не привести. И последнее там, да, что тоже с этим связано.

131: Это та самая гибкость, адаптивность, да, то есть нельзя влюбляться ни в одни свои решения, ни в одни свои конструкции модели управления, нужно всегда их ставить под сомнение. А вдруг мы что-то уже делаем не так? А вдруг это неверно, это все нужно?

132: Переосмыслить и запуститься по другому. Вот совокупность всего этого, на самом деле она и делает и практики, и принципы, из этого и строится рутина. Вот если я правильно услышал, то, по сути твои практики сводятся, наверное, к тезису о том, что

133: Практики руководителя. Это такое искусство постоянного задавания вопросов. Вот это вот зачем? А почему это так? А на каких тезисах или фактах это основано и

134: И так далее. То есть, ну, по сути, наверное, это так примерно и выглядит. То есть к тебе приходят с каким-то решением, с какой-то задачей. Ну и, видимо, вот ты просто получает много вопросов, да, и получает много вопросов, да, то есть руководитель это тот, кто задаёт много вопросов и

135: Прозванивает вот то, что ему принесли на прочность вот эту конструкцию. Искусство задавать. Вопрос правильный. Это, наверное, вообще самое главное, да, потому что правильно сформулированный вопрос, все это уже на самом деле, 90% успеха, потому что на него и

136: Неизбежен. Поэтому для меня руководитель это человек, который действительно не делает что-то за команду, засучив рукава такой супергерой так говорит, так вы мне тут всю фигню принесли, я сейчас все сделаю. Да, это человек, даже если очень хочется так сделать, даже если ты знаешь, как сделать.

137: Блин, че там тратить время? Сейчас я 1, 2 и все так делать не надо, да, то есть действительно единственный способ развиваться, идти вперёд, это задавать себе команде и всем вокруг правильные вопросы, но немного вопросов, да не надо.

138: Тратить на это много времени. Правильные вопросы, которые и стимулируют мышление, заставляют понять, действительно ли, а ту ли самую корневую причину мы адресуем, и двигаться вперёд. Ну то есть условно, как только у тебя иссякли вопросы,

139: И ты получил ответы на все предыдущие вопросы. Значит, можно сказать, поехали. Вот примерно так или нет, можно сказать, поехали даже без вопросов. Если, если что-то не вызывает вопросов. Да, да.

140: Ну, ну, это если не вызывает, если не вызывает, да, ну, на, ну, конечно, да, это ещё раз, там, да, вопрос, это правильный способ направлять ходом мыслей организации, опять-таки, да, ещё раз, в основе всего смыслы и в основе всего фокус фокус.

141: Крайне важен, да, то есть как бы зачастую мы могли бы сделать очень многое, но мы не фокусируемся. Вопросы позволяют, все время возвращают нас, а мы делаем. А то ли мы делаем это соответствует нашей цели. Правильно ли мы меряем нашу цель вообще, существуют ли у нас те самые метрики, которые эту цель меряю.

142: Поэтому без вопросов действительно никуда. Скажи, пожалуйста, есть ли какие-то вещи в области менеджмента, от которых ты отучаешься или свою команду пытаешься все время отучить? И как у тебя это получается? Ну?

143: Ключевое, на самом деле, вот это на самом деле, мне кажется, даже свойство какое-то нашего, такого российского русского менталитета действительно все время все спасать, да, то есть вот главное, от чего отучаюсь сам мы сами отучаемся, это постоянного режима спасения. Так.

144: Легко ворваться в проблему и все починить, как бы там, да, проблема чинится глобально, ничего не решается. То есть это может работать в маленьких организациях, где руководитель, директор может себе позволить все закрывать сам, но это очень плохо работает в компаниях, которые быстро

145: Масштабируется. Ты должен постоянно задумываться над тем, не только не над тем, как починить проблему, а как сделать так, чтобы эта проблема не повторилась? Как мне обучить команду так, чтобы передать команде знания? Может быть, не знания, а

146: Impulse, да, зачастую у команды больше знаний, чем у меня, чтобы они самостоятельно решили эту проблему. Поэтому вот отучивать себя и команду такого, это, наверное, является ключевым. И 2, это

147: Чем больше руководитель работает, тем, чем лучше у него опыт, тем более он заслуженный часто, тем более он на самом деле закостенелый, да, потому что, ну, как бы все, я уже великий, не я в целом, он думает, да, он думает, он, да, он думает, что он великий, я

148: Смотрите, сколько всего достиг. У меня есть прекрасный опыт, который там 25 лет со мной. Благодаря этому я достиг всего того, что я достиг, но на самом деле это может быть уже все давно неактуально, да, и поэтому постоянно ставить под сомнение и всю свою рутину.

149: Вообще, а так ли надо эти встречи стравить, ставить? Такой ли у нас должен быть кейденс нашего управления? Такой ли у нас ритм импульс, такие ли у нас метрики? А что ещё можно делать по другому? Вот это не продолжать, как раньше. Да, это, наверное, ключевое, то, что любой

150: Руководитель должен себя отучить, особенно выдающийся там, да, успешный. И это то, что надо прививать команде с самого начала. Ну то есть вот эта вот фраза, мы так всегда делали, будем делать, как в прошлый раз. Это, в принципе, такие слова табу, это, да, такие слова не

151: Хорошо. Скажи, пожалуйста, вот если говорить про твою работу со своей управленческой командой, вот как?

152: Ты им передаёшь вот эти вот принципы, с помощью чего у вас какие-то, возможно, сессии есть на эту тему или ещё что-то, или это все-таки достигается в ежедневной работе. Вот я, например, где-то читал, что у тебя очень

153: Такой нестандартный для топ руководителя вообще режим рабочего дня. То есть ты постоянно находишься где-то там в каких-то разъездах, не сидишь в большом кабинете, где-то высоко. Вот как это все, да?

154: Наверное, у нас такой действительно не совсем классическая модель управления. Ну, действительно, у нас, ну, лично у меня нет никакого большого кабинета, да, то есть, вот как 11 лет назад мы с партнёром начали работу в своём небольшом кабинете, там, условно, метров.

155: 14 квадратных. Так, мы из него работаем, но время, которое я в нём провожу, очень, очень небольшое, потому что спального места там нет, спального места там нет. Ну, на самом деле, 14 метров квадратных вполне хватит, если необходимо ключевое. Нет, ещё раз, там среда на самом

156: На самом деле вот эта комфортная среда, это все вторично, первично, это эффективная среда, в которой ты можешь работать. Поэтому в основном то, чем занимаюсь я и другие лидеры нашей компании, это совместная работа с командами. То есть мы вместе решаем какие-то очередные вызовы.

157: Которые двигают нас к нашим сложным выдающимся целям. Вот эта модель совместной работы, да, то есть она является основной нашей практикой. У нас на самом деле практически нет классических вот этих, как принято, корпорациях Ван, он Ван, да, вот когда ты 1 на 1

158: Ты большой руководитель, ты вызвал к себе, вызвал с ключевое слово к себе кого-то. Святой замахнулся. Согласен. Вот, да. Ну, можно, кстати, да. Вот господин Хуан, который инвидии говорит, что он все аннун ванны проводит только в количеств.

159: 60 человек там, да, все вместе, потому что ту ценность, которую он придаёт, она слишком ценна для того, чтобы кто-то это не слышал, да, это может быть.

160: Некомфортно, да, потому что разные бывают ситуации. Иногда, мы же не все время говорим про хорошее там, да, иногда бывают проблемы, и мы открыто их обсуждаем, говорим, что здесь не так, тут тоже не так. Тут, может быть, лучше. Зачастую, конечно, хотелось бы, может быть, кому-то, чтобы это было 1 на 1, но суть

161: Инженерной культуры состоит в том, что это не про эмоции, да, мы же не обсуждаем там, да, нравится, не нравится. Мы обсуждаем конкретику, да, что это должно быть сделано так, потому что не учтены такие-то факторы и суть вот этой

162: Управленческой совместной работы нашей практики о том, что мы, как мы очень много времени как руководители проводим вместе в различных сочетаниях, на различных не совещаниях, там, да, на различных сутевых, там, не знаю, такпора там, да, это, условно говоря, команда

163: Когда команда решает конкретную проблему, которая позволяет разрешить то или иное узкое место и двинуться вперёд, будь то стратегические какие-то обсуждения. Поэтому вот принцип как можно больше совместной работы, наверное, является ключевым и для передачи знания, и для модели того самого группового управления.

164: Который на самом деле является более устойчивым, чем зависимость от 1 конкретного человека. Вот я правильно понимаю, что ты в каких-то рабочих обсуждениях абсолютно на равных принимаешь участие, там могут быть там не только твои, - 1 и какие-то другие.

165: Специалисты и это вот такое какое-то обсуждение без погон 100% да то есть вот это ключевой принцип нашей работы, что на самом деле без этого во первых, сложно быть актуальным, сложно понимать. То есть мы ещё раз, мы инженерная организация, то есть мы занимаемся конкретными вещами будь

166: То там создание спутников и их запуски, будь то создание базовых станций, развитие производства, если ты очень сложно управлять, да, если ты на самом деле не являешься актуальным с точки зрения технологий и проблем, которые происходят. Поэтому действие

167: Я и мои партнёры, и другие руководители, мы вовлекаемся в большое количество технических обсуждений, на которых присутствуют сотрудники, которые являются абсолютно линейными сотрудниками, в которых, ну, где мы спорим друг с другом, там, да,

168: Если я говорю ерунду, как бы, да, если я не прав, это нормально там, да, мне об этом тут же скажут, меня прям реально могут сказать, Алексей, ты говоришь ерунду. Да, да, да, да, да. Могут, так сказать, да. То есть потом будет развивающая обратная связь, нет, развивающей обратной связи за это не буде.

169: Как бы, да, развиваешь обратную связь, если он говорит ерунду, вот тогда, да, вот, потому что суть то не в том, как ты, как ты с кем к кому обращаешься, да, это на самом деле, вот эти все уважительные эпитеты, они, ну, это все неэффективно, да, то есть оно не помогает, помогает, когда действительно

170: Ещё раз хорошая инженерная организация с хорошей инженерной культурой. Это та организация, где плохая информация доносится мгновенно. Тогда вот вы здесь делаете ошибку, пускай без замыливания, без замыливания, пускай об этом лучше скажет как бы любой инженер специалист, как бы, да.

171: Чем мы узнаем об этом через там, 2 года, когда мы уже там, не знаю, спутники на орбите, либо когда базовая станция, условно говоря, в Полях, как примеры нужно исправить какую-то очередную аппаратную ревизию. Вот тогда это точно неэффективно. Уж лучше нам сразу все скажут, в чем мы не правы.

172: Мы поправимся, спровоцировал меня на целый блок вопросов. Ну, я попробую быстро и коротко. Ну вот смотри, сколько сейчас в холдинге народу работает тысяч 20 18018 плюс минус.

173: Тут есть чат директор, она знает, да? Ну ты 1, я не 1.

174: Вопрос отпал. Ну ладно, по другому скажу. Ну все равно рабочее время 1 лица очень дорого. Вот есть ли здесь какой-то конфликт конфликта? Нет. Почему? Во первых,

175: Во первых, наша модель работы достаточно специфическая там, да, вот есть такое прекрасное слово, не слово термин ворк лайф бэланс, которое мне не знакомо там, да, недавно мы вот в каких-то, хотя спального места у тебя нет, да, мы выяснили.

176: Есть, да, вот как раз недавно, как с командой каких-то молодых стажёров мы разговаривали там, да, и был 1 вопрос, который меня удивил, а как вы решаете, собственно, проблему ворклайф баланс? Я говорю, нету. Есть ворклайф интегрейшен, как бы, да, все это прекрасно работает, поэтому занимаешься любимым делом.

177: Как бы горишь им, не работаешь ни 1 минуты, как известно, делаешь то, что, да, делаешь. То, что интересно, как бы, да, соответственно, проснулся ночью в 4 утра. Не потому, что спать не можешь, а мозг проснул тебя, разбудил какую-нибудь проблему, решил это достаточно комфортно, но если серьёзно, то мы

178: Достаточно молодая организация не только по там времени создания, но и по среднему возрасту наших сотрудников, да, то есть у нас там средний возраст, там 32 33, там может быть 34 года. То есть это для инженерных

179: Компания достаточно молодая организация с достаточно молодыми руководителями, которые там тоже чуть чуть больше 30. При этом они уже очень экспертны. И вот эта модель, она не пере. То есть это же не то, что как бы, да, микроменеджмент, я хочу влезть в любую проблему, и я

180: По ней приму решение. Нет, как бы, да, это ещё раз, это вопрос постоянного направления, большую интеллектуальную массу на решение наиболее критических проблем. Единственный способ управления там, да, это в том числе персональное влечение, как

181: Моё так и не только моё. У нас достаточно большое количество точно сильно более выдающихся технических руководителей, да, не только технических, не только ещё раз там, да, мы же не говорим о том, что мы строим организацию, где только инженеры имеют значение, да, есть великолепные маркетологи, финанси,

182: Производственники, да, большие руководители спокойно работают вместе с командами, решая наиболее актуальные проблемы. Ключевое это, да, не запирание в какой-то иерархической модели, как бы, да, придите и доложите, вот такого нету, это, это недопустимо.

183: Скажи, пожалуйста, поскольку у вас все так очень демократично и в рабочих задачах, в рабочих обсуждениях участвуют люди разного уровня. Если что-то идёт не так, получается что-то не так.

184: Кто виноват?

185: Ну, виноват кто-то это был незапланированный вопрос. Не смотри, все очень просто, как бы, да? Ну, давай так глобально всегда виноват.

186: Руководитель. Почему? Ну, потому что, как бы, ты строишь систему, ну, то есть, выигрывает команда, проигрывает. Тренер, как, да, да, ты строишь систему, да, но за этим лозунгом, за этим лозунгом можно потеряться. Да, честность организации состоит в том, что проблема тут

187: Важно, не кто, а почему эта проблема возникла. Какая корневая причина была за этой проблемой, если человек совершил ошибку? Ну, так бывает, если он совершил 2 раз ошибку, почему он её совершил там? Да, это если это проблема личности как человека. Ну, мы что

188: Кто-то, наверное, может неправильно наняли, может неправильно адаптировали. Может у нас процесс неправильный, а кто сделал этот процесс, либо был, либо что-то не так с технологией. Поэтому вопрос, кто виноват, это такой вопрос очень риторический там, да, то есть по документам виноват.

189: Всегда руководитель, твоя команда, твоя компания. Ты собрал систему, ты создал организацию, по сути, как бы, да, важно, не кто виноват, да, а почему эта проблема возникла и как сделать так, чтобы она больше никогда не повторилась. Ну, ты знаешь, все-таки я услышал.

190: В твоём ответе все-таки, как опять же, отнесусь к демингу, который, как известно, говорил, что только 2% ошибок это, это следствие каких-то нарушений со стороны исполнителя, а 98 это то, что система неправильно настроена, но

191: А за строительство системы все-таки отвечают как будто бы руководители. Ну и вот для меня все-таки вот в этой, в твоём ответе прозвучало так, что все-таки финальную ответственность все равно несёт руководитель, несмотря на то, что вот он как равный здесь

192: Участвовал тут. То есть ответственность как будто не размазывается. Ответственность никогда не должна размазываться. Нас тоже ключевой принцип и мой ключевой принцип, что у каждой конкретной проблемы должна быть конкретная фамилия, то есть не должно быть Серых зон, да, должно быть.

193: Чётко понятно, кто за что отвечает. Задача руководителя, лидера создать ту самую эффективную среду, объяснить, что нужно дать все ресурсы, настроить процессы, создать так, чтобы работало, не чтобы он за всех все делал или она неважно, да.

194: Чтобы так работало. Поэтому, если проблема случилась ещё раз, не так важно, кто виноват. Важно, почему. И если в основе причины проблем лежит руководитель, что он там, не знаю, раз за разом не может что-то настроить, создать. Ну тогда понятно все, ну, его вина, её.

195: Дорогие друзья, на этой мажорной ноте я предлагаю перейти к вашим вопросам.

196: Если они есть, да, конечно, они есть. Так, давайте вот, если можно мужчине микрофон, так я попрошу вставать, представляться. Да, и добрый день. Сергей Дутов, директор по корпоративным инновациям.

197: Сколково Алексей был в mighty, видел такую практику, что студентам там nasa другие компании дают макеты или там ненуж уже отработанные объекты разбирайте, и вот они все неважно, чем они занимаются.

198: Там делают медицинский прибор или там турбины, они садятся с отвёртками, разбирают, декомпозируют и получают такой практический навык инженерия. При этом вы сегодня тоже отметили, что больше, больше развивается ворлд.

199: Modules да, возможность симуляции для инженеров. И то, что ты можешь 1 раз за неделю разобрать, ты можешь это сделать, просимулировать 300 раз там за месяц. Вот какой навык, как вы считаете, ценнее быстро обучаться?

200: Множественно, но в виртуальной среде или физическом объекте. И вот как вы с этим работаете, что стимулируете 1 или 2? Смотрите, да, спасибо. Отличный вопрос.

201: Для любого человека, который работает с моделированием, либо неважно, с искусственным интеллектом, крайне важно получить свой собственный практический опыт, да, если человек не будет обладать практическим опытом, не будет понимать вообще, как правильно ставить вопросы, не разберёт сам что-то руками, да, то

202: На самом деле ему будет очень сложно дальше работать с любой моделью, с любой системой и и даже задавать вопросы искусственному интеллекту ему будет крайне сложно, потому что местами уже можно атрофировать своё собственное мышление и просто приходить все время, че то все туда в этот и вбрасывать. Поэтому

203: Задачей любого такого обучения это получить тот самый, как принято говорить, хендон экспириенс, как бы, да, когда ты руками что-то сделал, там, да, несколько раз там, да, ты можешь разобрать. Не знаю, у нас есть прекрасная практика тоже, когда периодически люди, которые не имеют никакого отноше,

204: Отношение к производству едут на производство и собирают сами продукты для того, чтобы вообще понять, а как мы с этим физическим миром взаимодействуем, даже если люди из мира финансов, как бы, да, либо из мира продаж, потому что это позволяет понять вообще, чем, что, как ты делаешь. Но дальше вопрос эффективности, да, для того,

205: Чтобы масштабировать это знание для того, чтобы расширить это знание, конечно, самое эффективное, что только может быть, это работа с любыми моделями, работа с искусственным интеллектом. То есть вход в знания ты должен получить сам, да, ты должен быть обучен.

206: Самостоятельно критически мыслить, понимать, как это работает, потрогать руками, масштабировать знания там, да, развиваться точно наиболее эффективно сейчас со всеми возможными цифровыми моделями, двойниками, искусственным интеллектом и всем на свете.

207: Спасибо. Так можно вот туда.

208: Добрый день, меня зовут Романов Денис, я технический директор компании рокл. В моей непосредственной компетенции. Производство находится примерно 1000 человек. Ну и, соответственно, инжиниринговый отдел, который занимается проектированием, в том числе оборудования. Алексей. Спасибо.

209: За дискуссию очень интересно. И я вот для себя практический вопрос имею. Ну, вообще, в принципе, вот абсолютно ещё, в том числе, пересекается с названием вопрос следующий. Инженеры это такие люди, как вы сказали,

210: Алле, которые имеют очень большие плюсы, но имеют и очень интересные аспекты, скажем так, они всегда критически мыслят. И вопрос следующий, каким образом вы достигаете баланса, когда вы

211: Внедряете инструменты искусственного интеллекта, например, которые помогают инженерам. А таких инструментов достаточно. Вы правильно сегодня сказали, когда инженер по запросу может получить там выборку чего-то, что на что раньше надо было потратить месяц там, а сейчас ему вот

212: Так, и все это здесь. Но, с другой стороны, они критически мыслят. И когда он это все прочитал, а потом говорит, не верю. И вот что дальше? Вот, вот сталкивались ли вы с такой проблемой и как вы её решаете?

213: Тоже отличный вопрос. Я, конечно, ответ, да, сталкивались, да, потому что, во первых, ещё раз для инженера очень важно понять, как это работает, да, то есть как работает искусственный интеллект, если он понимает, как он работает, искусственный интеллект, какие ограничения?

214: Он есть, то он и будет воспринимать эту информацию с той или иной долю долю, либо критичности там, да, либо доверия. Но ключевое другое важно и то, что мы делаем со самыми скептично настроенными инженерами, их руководителями. Это мы проходим путь, да.

215: Показывая, как с помощью конкретного инструмента можно дойти до целевого результата по другому. Да, опять-таки для инженера факт очень важен. И если он понимает, что раньше там, не знаю, например, там, если ты занимаешься, там, разраб,

216: От какого-то радиоэлектронного продукта внутри него сложные печатные платы, и ты вручную их анализ, поиск ошибок делал вот столько. А теперь, загрузив туда все то, что мы сделали за последние 10 лет, все связи там тех или иных изначально

217: Проблем с ошибками ты можешь сделать там за минуту. Это, это гигантская экономия времени. И да, изначально в это никто не верит. Да нет, так не будет. Ну хорошо, делаем, да, ещё раз там заставить. Вот хуже самое неправильное это заставить сказать.

218: Начальник твой, я тебе сейчас пишу кипиай, да что ты получишь там, не знаю, свой там бонус, только если ты сделаешь с помощью искусственного интеллекта, ну, понятно, скажет, все, дурак какой-то там, да, с ума сошёл. Если ты говоришь, смотри, да, вот мы берём плату, это сделали, то

219: Ложили от результата, нихрена себе работает. Да, и дальше на самом деле проходить этот путь как бы все проще и проще там. Да, и действительно, последний год он был во многом состоял из того, что мы раз за разом проходили с наиболее скептическими, даже такими

220: Ретроградно настроенными инженерами. Доказательство пусть, что это уже не просто там какие-то детские поделки можно делать с помощью таких продуктов там, да, но действительно сложный мир корпоративных продуктов, где там надёжность крайне важна. Это не менее важно, чем инновации, многое другое в этот

221: Мир уже можно приходить с такими продуктами, то есть делать вместе, доказывать. Спасибо. Так, давайте. Вот можно на 1 ряд девушку.

222: Добрый день, Долгалова Елена. Алексей. Вы сегодня неоднократно в качестве ценности указали время. Вы его цените. Искусственный интеллект для нас всех тоже ценен тем, что он позволяет сокращать время. Однако, используя искусственный интеллект, мы никогда не можем

223: Гарантировать избежание ошибок. Расскажите о каких-то больших инженерных ошибках, которые, возможно, если такие были, были связаны с использованием искусственного интеллекта. Какие выводы из этого сделали, как оптимизировали производство, как оптимизировали использование? Причём, если

224: Есть возможность, поделитесь опытом, это как в рамках группы компаний, так и свой личный опыт.

225: Мне кажется, что главные ошибки со стороны искусственного интеллекта нам только предстоит увидеть, да, потому что он только начался, внедрение только началось.

226: Наверное, пока мне сложно сказать, что мы допустили какие-то ошибки с помощью их, потому что я вот согласен с предыдущим спикером, спикером, с коллегой, который задал вопрос. Действительно в мире инженерии. Скепсис относительно искусственного интеллекта крайне большой, да.

227: Среди разработчиков программного обеспечения мы слышим это все ерунда, вайб кодинг это только там, не знаю, какие-нибудь фронтенды пилить, а вот какой-нибудь серьёзный, как бы, интерпрайз софт, да, никогда, как бы там, да, и поэтому на самом деле в этом есть и плюсы.

228: Да, потому что внедрение искусственного интеллекта туда, оно идёт достаточно критично, и мы достаточно большое количество времени уделяем проверкам того, что делается никто особенно, ну, мы знаем особенность, как бы, да, там, говоря про публичные кейсы, все знают, как бы, да.

229: То, когда была поставлена задача большому ии агенту написать код и создать инструмент и доказать, что этот код написан правильно, он написал неправильный код тесты, он не прошёл, он подправил систему тестирования, сказал, все, пожалуйста, все готово. Да никто же не как б.

230: Задача решена. Я сделал и код и доказал, что он правильный, как бы, да, да, по факту, как бы, да, это не так. Поэтому на самом деле я чуть по другому отвечу на вопрос. Для нас критичным является опять-таки, мы занимаемся тем, где цена

231: Ошибка крайне высока. Будь то спутники, их невозможно как бы починить в космосе там, да, поэтому мы используем систему искусственного интеллекта для того, чтобы проверять себя, проверять себя, мы не доверяем ему сделать. Да, мы говорим, проверь то, что мы сделали. Проверь для нас гипотезы.

232: А дальше мы, сокращая это уже пространство возможностей. Конечный результат всегда делает человек тоже самое при разработке того или иного железа. Поэтому я надеюсь, что мы себя пока от этого уберегаем. Возможно, нет там, да, возможно, просто не знаем, да, пока.

233: Но фокус этому действительно, ну, крайне, крайне критически важный вопрос просто был именно в связи с тем, что для меня внедрение искусственного интеллекта ограничивается именно тем, что я не доверяю. То есть вопрос безопасности и того результата. Во первых, это

234: Тех данных, которые были подгружены для анализа, в них всегда можно вмешаться и получить недостоверный результат. И вопрос того, а что же я, как руководитель буду делать, если я положусь на искусственный интеллект, не проверю сама и какой результат я получу? Ну,

235: Проблема в чем? Да, что мы находимся не в идеальной среде, мы не в вакууме, да, если бы была только 1 ваша компания там, да, и вы бы конкурировали сами с собой. Можно было все это сказать, что все мне это не важно. Я делаю сама по себе или я, да, но мы все конкурируем с кем-то.

236: Да, и к Сожа как бы, и это хорошо, да, и поэтому нас всегда толкают снизу, а мы с помощью этого можем делать быстрее. Поэтому, да, непростая задача, конечно, мы каждый решаем свою проблему доверия этим моделям. Там, да, те, у кого есть возможность использовать свои модели, обучены

237: На своих данных, там, да, мы разворачиваем достаточно большое количество своих сред, где мы обучаем, где мы. И мы верим на 100%, потому что мы понимаем, что это мы взяли модель, мы её сами себе обучили, она находится в замкнутом контуре. Это все он премис, как бы, да, мы и

238: Всему остальному мы проверяем, да, для нас это, у нас есть новый друг, да, классный эксперт, как бы, да, мы с ним недавно знакомы, да, поэтому мы внимательно слушаем, но так присматриваемся к его мнению. Спасибо. Так и у нас последний

239: У кого самый быстрый вопрос? Давайте. Спасибо, Анастасия. Самолёт. Подскажите, пожалуйста, на ваш взгляд, в мир такой сейчас трансформационный период, какие компетенции необходимо прокачивать лидеру?

240: Да, все тоже самое. На самом деле мир не изменился, да, мир классный лидер, это лидер, который быстрее всего создаёт новое, работая с теми инструментами, которые появляются сейчас. То есть, с 1 стороны, он прокачивает

241: Он, конечно, должен разбираться в тех инструментариях, которые появляются. С другой стороны, это лидер, который работает с людьми. Все точно. Также он должен быть в этом прекрасен. Он должен понимать команду, должен работать с командой, должен уметь принимать решения. Да, это критически важно. Всегда искус.

242: Интеллект за тебя решение не примет, поэтому ты должен всегда выделять главное из неглавного, уметь доносить, понятно? И просто смыслы для всех вокруг и протаскивать команду через всю неопределённость. Поэтому все то, что тебя усиливает в этом, это работа.

243: Все то, что нет, это не работает.

244: Вот так, дорогие друзья.

245: Спасибо большое. Алексей шелоков, генеральный директор икс холдинг. Спасибо вам и ждём вас на наших следующих сессиях нашей программы.