0: Я стал лично звонить всем сотрудникам, которых уволили из моей компании. И вот что я понял. Совсем недавно я внедрил новый стандарт в моей компании, если кто-то из сотрудников увольняется или

1: Его увольняют, и этот сотрудник напрямую не подчиняется генеральному директору. Генеральный директор все равно ему звонит и проводит так называемое выходное интервью в этом выпуске я хотел бы с вами поделиться.

2: Безусловными преимуществами этого стандарта для вас, для владельцев компании и, как обычно в самом конце, мы с вами в комментариях обсудим ваш опыт взаимодействия с теми, кто покидает вашу компанию, когда вы управляя

3: Эти малым и средним бизнесом. Важно понимать, что люди, к огромному сожалению, очень и очень важны, почему я говорю, к сожалению, потому что нам всем хочется быть немного независимым от команды.

4: И более зависимым от слаженных построенных процессов. Но в малом и среднем бизнесе так происходит редко влияние людей и 1 лица, и команды на весь бизнес Колос.

5: И каждый сотрудник может и стать спасителем компании, и потопить всю компанию, в отличие, например, от крупного бизнеса, где решения принимаются в более

6: Устойчивые модели. Ну, например, в крупном бизнесе, и у тебя есть совет директоров, есть совет акционеров. Можете себе представить, совет директоров может написать основателю компании. Например, я читал письмо, которое

7: Совет директоров написала биллу гейтсу, основателю компании microsoft, о том, как билл гейтс должен себя вести, а что ему строго запрещено делать, и вот в этой коммуникации между основателем компании и советом директоров.

8: Победил совет директоров, то есть более устойчивая управленческая модель, когда на реше уже бизнес построен и на решение влияет много разных центров управления. В малом среднем бизнесе все не так. В малом среднем бизнесе все вообще зависит на

9: 95% от настроения основателя и, конечно, от каждого члена команды. И вот мы не так давно, понимая уровень зависимости от людей, пересмотрели основные при

10: Принципы культуры нашей компании, потому что, конечно, самое главное, когда ты настолько зависим от людей. Самое главное, это культура, культура имеет ключевое значение, когда очень высокая зависимость от команды и наша Куль

11: Культура была такой, знаете, классической культурой для компании, которая делает очень большие ивенты, самые большие ивенты в мире. И вот такую культуру я называю сахара. Это, знаете, такой выжженный, выжженное поле.

12: Когда после ивента уровень нагрузки во время организации ивента такой высокий, что после этого требуются годы реабилитации, некоторым членам нашей команды требуется психологической реабилитация во время даже

13: Реализация этих крупных проектов, они обращаются к психологам, мы даже подумали о том, что надо нанять какого-то корпоративного психолога, который бы работал с членами команды, потому что уровень нагрузки очень высокий, и как мы отреагировали на это,

14: Мы понимаем, что снизить нагрузку не получится. То есть мы сейчас делаем самые большие интеллектуальные события в мире, и мы планируем только расти. Мы планируем только экспансию, то есть нагрузка будет увеличиваться, набирать.

15: Очень большую команду мы тоже не сможем, потому что это влияет на нашу рентабельность. Соответственно, мы приняли решение о том, что нагрузка будет всегда перманентно высокой. То есть это перманентно высокая нагрузка, знаете,

16: Как тренажёрный зал. Вот что самое тяжёлое вообще в любом спорте самое тяжёлое это вернуться, потому что ты, когда находишься в перманентно высокой нагрузкой, то есть у тебя перманентное напряжение, ты каждое утро бегаешь 5

17: Километров. Все, каждое утро тебе на какой-то месяц становится легко. Ты 3 раза в неделю ходишь в тренажёрный зал. На протяжении года тебе это легко даётся, но как

18: Только ты перестал бегать, как только ты перестал ходить в тренажёрный зал, очень сложно вернуться, вернуться в этот спортивный режим, и поэтому мы решили, что нагрузка будет перманентно высокий, но это мы решили. А кто под такой?

19: Формат работы подходит под такой формат работы подходят только те люди, для которых это не работа, это призвание, и мы поменяли подход. Мы поменяли культуру акул.

20: Культура это что такое? Это сильная культура. Это же не весёлые корпоративы, где марья Ивановна на столе бухгалтерша танцует, да нетрезвая. Это не про это культура, это люди, которые разделяют ценности бренда и являются носителями.

21: Этой культуры не твои ценности, не ценности основателя компании, а ценности бренда ценности компании. И у тебя, как у владельца компании, есть 2 точки контроля.

22: Соответствует ли человек культуре и если не соответствует то, что с этим делать 1 точка контроля это nine и 2 точка контроля, о которой мы как раз и забываем это увольнение, момент увольнения это очень важная

23: Точка контроля, во время которого происходит сонастройка твоей культуры с командой, это очень важный элемент, его нельзя упустить. И именно поэтому я принял решение.

24: Звонить каждому сотруднику, который покинул компанию, потому что разговор с этим человеком отвечает для меня на вопрос ошиблись ли мы, взяв этого человека на работу, ошиблись ли мы, уволив этого человека, что не так?

25: С ним или что не так с нами, что не так. С нашей культурой звонок длится не больше 5 10 минут, не 50, a5 тире 10 это звонок, не разговор о том, кто v.

26: Nova, почему так произошло? Нет, это такой очень простой разговор, во время которого я должен для себя ответить на вопросы, что понравилось?

27: Когда ты у нас работал, тебе что тебе мешало работать? Что бы ты изменил в работе, если бы мог что-то изменить? Это, знаете, самое честное интервью.

28: Которая вообще возможна, потому что во время этого интервью с человеком человек уже не хочет устроиться к тебе на работу и поэтому будет что-то приукрашивать. И он не хочет работать у тебя и получить зарплату.

29: В следующем месяце, поэтому будет не всегда искренен. Все, вас с ним больше ничего по бизнесу уже не связывает. И это очень честный разговор, который нужен больше тебе, владельцу компании, чем ему люди говорят во время

30: Этого разговора всегда правду, всегда, как оно есть на самом деле, как оно на самом деле работает в твоём бизнесе, потому что им больше просто нечего терять. Я звонил менеджеру, которого уволил его прямой руководи.

31: Мне казалось, ну, плановая ротация, ничего особенного. Позвоню, поговорю. Это вот был мой 1 такой звонок, после которого я принял решение, что это всегда будет стандартом. Ну и, естественно, в разговоре выяснилось, что

32: Проблема, прямо скажем, больше была в нас, чем в уволенном человеке проблема возникла в атмосфере, атмосфера, в которой не только он не смог работать, а, как потом выяснилось, внутри этого.

33: Отдела в целом была создана очень токсичная атмосфера, и мы потом ещё 2 людей в этом отделе в конкретном потеряли, и я бы никогда этого не узнал через какие-то обычные каналы на обычном совещании или разговаривая с его сотруд,

34: Сотрудникам, потому что пока люди получают зарплату, они молчат, и это, кстати, подтверждается исследованиями. Галап в своём масштабном отчёте state of global workplace выяснил, что 52% сотрудников поки

35: Компанию говорят, что их менеджер или организация могли бы что-то сделать, чтобы они остались, ну, те, кто по собственной воле уходят, но их никто не спросил. То есть никто не спросил.

36: Или вот была, например, девушка тоже, которую уволил 1 из топ менеджеров в моей компании. И я позвонил, поговорил, она критиковала процесс.

37: В компании делилась своим раздражением, но знаете, что я понял, что она очень компетентна, но не наша, она не соответствует нашей культуре и на какую

38: Мысль меня эта натолкнула на то, что необходимо обратить на процесс найма. А почему она была принята, если она настолько не соответствует культуре компании, почему вообще мы её взяли и там вот мы определили, что в Найме был

39: Заложен баг вот в этом процессе, из за которого человек, который полностью не соответствует нашей культуре, культуре, компании, был принят. И вот этот баг был исправлен благодаря этому интервью с этой замечательной девушкой, просто, которая, ну, не мечется

40: С нашей культурой. Или вот, например, во время такого интервью может выясниться, что человек опять-таки и хороший, и компетентный, и соответствует культуре, и лояльный, но просто занимает не своё место. Вот, например, там линьки дын, например,

41: Сообщает, что где-то 30, 40% увольнения в 1 год это не некомпетентность, а просто несоответствие Роли человека, занимаемой позиции. И это тоже тебе становится понятно только во время интервью с этим человеком, потому что, ну,

42: Никогда. Там руководитель отдела, очень редко руководитель отдела будет рекомендовать своего сотрудника перевод в другой отдел. Очень редко. Все-таки руководитель отдела очень ревностно относится к своим людям, настолько ревностно, что иногда им лучше уво.

43: Человека, чем куда-то перевести. Ты вот как владелец компании, как генеральный директор, ты понимаешь? Ага. Человек подходит под другой отдел, например, больше подходит под сервис, а не под продажи. А давайте мы его вернём, но

44: Другую структуру, если он культуре соответствует. И ещё 1 очень важный аргумент почему важно звонить людям за 15 лет моего опыта предпринимательского? Наверное, я не знаю, я не считал, но, наверное, у меня уволилось.

45: У меня, я имею ввиду, из компании, которыми я владел или управлял, уволилось больше, наверное, 1000 человек, и каждый из этих уволенных является носителем информации о

46: Твоём бизнесе. И многие, кто работали лично с тобой, о тебе, например, я недавно пошёл, дал интервью и во время этого интервью в комментариях написал человек, который работал

47: Менеджером по продажам в 2017 году, и у него возник конфликт с его руководителем отдела продаж, который подчиняется директору по продажам, который подчинялся мне. Я этого человека не

48: Знал, а у него конфликт возник, и он эту обиду, которая в нём была все это время с 2017 года. Очень злопамятный человек оказался. Он эту обиду нёс сквозь годы.

49: Чтобы написать в комментариях под моим интервью, что я очень плохой, хотя мы с ним не знакомы, я его не знал, я его не брал на работу, я его не увольнял, но он вывалил все это на меня не на ропа, потому что никто

50: Знает, где этот drop, а на меня. И вот представьте, вот эти 1000 человек являются носителями информации, и если ты с ними не поговорил, они не выговорились, они несут в себе обиду, и эта обида может

51: Быть в виде комментария под роликом интервью или негативным отзывом на хэдхантер. И когда этот человек написал негативный отзыв, кто-то другой прочитал и не вышел к тебе на работу согласно

52: Исследованием. 75% соискателей изучают репутацию работодателя. А что такое репутация работодателя? Репутация работодателя? Это что о тебе говорят люди, которые уволились из компании, в том числе и они

53: Поэтому, конечно, очень важно разговаривать с людьми, чтобы, если у них обида есть, чтобы они тебе её высказали, чтобы ты хотя бы услышал, чтобы вот была такая проблема. Вот роб уволил там несправедливо человека, поэтому 1000 уволенных сотрудников

54: А с каждым годом накапливается количество людей, это либо твой антипиар, либо это твой бесплатный pr, потому что эти люди могут говорить о том, что да, роб был плохой, но

55: Владелец компании действительно хороший владелец компании, порядочный. Вот так могут говорить люди, которые ушли. Он позвонил, он поинтересовался, он спросил, вот так могут говорять люди, которые ушли из своей ком.

56: Компании, поэтому, как ты с ними расстался, решает действительно все. И вот ещё 1 причина, почему надо звонить людям, которые ушли. Эти люди могут работать в компаниях, которые являются

57: Твоими клиентами. Вот представь себе, ушёл человек, и он через 2, 3 года устроился на работу в компанию и занимает топовую позицию в компанию, которая является твоим крупным клиентом. Часто такое бывает.

58: Часто такое бывает, у меня такое было несколько раз, и, слава Богу, это были люди, с которыми мы расставались хорошо, и они работали в компаниях и были нашими амбассадорами.

59: Амбассадорами нашего бренда. А если бы мы с ними расставались плохо, а если бы это был бы тот самый обиженный менеджер, мы бы потеряли клиента. Знаете? То есть такой бумеранг, который всегда возвращается, потому что ты с этими людьми несколько раз встречаешься,

60: И в том числе ты с ними можешь встретиться в своей компании, они к тебе вернутся. Очень много сотрудников за эти годы возвращались к нам в компанию приходили опять они, взрослели, мы

61: Взрослели лучше, чтобы дверь всегда была открыта. Вот мой тренер по шахматам говорил, что если есть возможность, хотя бы малейшая, оставить дверь приоткрытой, её надо оставлять приоткрытой, закрывать двери не нужно слегка.

62: Приоткрытая дверь лучше, чем закрытая дверь. Поэтому всегда оставляйте возможность человеку вернуться. Он вернётся сильнее. У меня был сотрудник, который возвращался 4 раза 4 и в каждый его новый приход.

63: На самом деле он привносил что-то в компанию, да, он как бы и уносил что-то из компании, да, зарплату, бонусы, но он и привносил новую компетенцию, которую находил на рынке. Итак, у тебя, как у владельца компании, есть 2 очень важные точки контроля.

64: Найм и увольнение, найм контролируют практически все увольнение практически никто. Позвони следующему уходящему сотруднику сам лично, даже если тебе некомфортно, даже если тебе неудобно даже

65: Если вы расстались в конфликте, позвони и поговори с ним, потрать 5 7 минут. Я уверяю тебя, то, что ты узнаешь, тебя шокирует, натолкнёт на очень важные изменения изменения культуры твоей компании.

66: Если вы проводите выходные интервью со своими сотрудниками или не проводите, напишите комментарии, напишите, что вы из этого, для себя взяли позитивного из этого опыта. Или, например, этот опыт у вас был негативный. Ну и в

67: В любом случае, вне зависимости от того, проводите или нет, ставьте лайк под этим видео, обязательно делитесь этим видео со своими друзьями, предпринимателями, со своими командами, потому что если вам это нравится и вы поддерживаете, я буду больше делиться о том, как