0: Я закрыла в 1 кабинете разработчиков, и мы за 3 месяца запилили. Мы видим на горизонте года, что возможно на уровень выйти 15 20%. Это то, что у нас

1: Как бы физически уже есть. Сначала надо очистить, а, извините, и нарезать про качество. Пока, наверное, больше успокаивает. Именно предсказуемость было, что мы придём в эту точку в течение 3 лет и в компании, где 400000

2: Человек и чат функция является бизнесовой реализовать не только наблюдение за тлей на помидорах. Ну вот эти люди получили власть полномочий для управления своей технологической командой. А ты

3: Что ты бюджетируем. Вот ты говоришь, цепочки поставок, применение инструментария в виде искусственного интеллекта это несколько другой разрез, который должен быть масштабирован за счёт собственно образования, если мы пробуем и опять же на кейсе магнита, да?

4: Как мы сегодня, по крайней мере, пытались об этом рассуждать, сделать это там за год, в сжатые сроки, то необходимо менять организацию целиком. В тот момент, когда мы начнём внедрять какой-то стандарт. Вот этот стандарт уже будет устаревшим.

5: Друзья, привет. Очередной выпуск подкаста лидеров изменений в неожиданном формате. Провожаем весну в очно глядя друг другу в глаза, улыбаясь с неподдельным доверием и

6: Ожидании невероятных открытий и сегодня не у меня в гостях, а я в гостях у залины слановой и Александра Бульдяева по прозвищу Саша да из компании магнит тех и мы.

7: Продолжаем нашу охоту на кейсы крупных трансформаций в крупных корпорациях в Надежде собрать из них Ожерелье таких Жемчужин к нашей ноябрьской конференции интерпрайс же rush сегодня.

8: 1 из таких вот, в общем то, эпизодов охоты, ребята, вам слово, чтобы вы смогли себя представить в контексте интерпрайс аджилити. Как давно вы связаны вообще с какой-то корпоративной гибкостью?

9: Где охотились на неё и каких результатов добивались раньше? И почему вы все ещё занимаетесь этим сейчас? И где. Угу. Задина, пожалуйста. Да, привет всем. Ну, сложно всегда рассказывать про себя, но достаточно коротко и понятно.

10: Как будто бы я занималась этим всегда. Я люблю рассказывать байку. Моя профессия последние там 20 с лишним лет связана была всегда с банками, и в 1 из банков мне

11: Очень срочно нужен был кредитный конвейер, просто нельзя было без него продолжать работать, и я закрыла в 1 кабинете разработчиков, андеррайтеров, рисковиков, безопасников, в общем, всех, кто должен.

12: Этот конвейер выпустить. И мы за 3 месяца запилили и сделали то, что должны были сделать. И начали условно. Начали в начале июня, в сентябре уже выдавали кредиты по этому конвейеру. И я тогда

13: Не знала, но если бы знала и книжки писала, написала бы книжку про agile, потому что это и есть та самая практика, которую мы сейчас масштабируем, это было какой там 12 год, может быть, или около того, в общем.

14: Как будто бы вся жизнь моя была связана с тем, чтобы эффективно быстро внедрять какие-то большие решения. Что касается вот непосредственно этой таблички трансформаторы, она у меня появилась в двадца.

15: В этом году, наверное, с началом проекта моего в газпромбанке звучит очень знаешь, ты бы написала наверняка книжку не просто отжал, а корпоративный отжал, потому что лишить людей отпуска на 3 месяца, закрыв их в комнате. Так не

16: Самый человечный вариант у тебя болит. Ты в Роли кого захотела себе кредитный конверт? Как физлицо. У вас нет нормального? Сделайте уже. Или это руководила я руково? Да нет, естественно, я вышла на работу в качестве руководителя кредитного.

17: Направление банка руководить нечем, да, без кредитного конвейера в экселях и так далее. Это делать было невозможно, поэтому очень быстро, очень эффективно и, видимо, в соответствии со всеми передовыми

18: Практиками мы сделали это, то есть ты человек от бизнеса, который в 20 году не выдержал и пошёл до максимального количества Рычагов дотягиваться, чтобы не на 1 бизнес линию, да, влиять и портить им жизнь, а до больше

19: Количества, ну, в целом вообще осмелилась назвать себя трансформатором официально уже, а не являясь руководителем непосредственно какого-то своего отдельно взятого подразделения, ударил covid, так сказать, пришлось пересмотреть.

20: Да, концепция, да, понятно. Интересная корреляция. Так и вы с александром как-то знакомы, видимо. Ну вот так случилось, что встретились в том самом 20 году. Если плавно переходить ко мне, то до этого опыт у меня это цифровая практика, маккинзи.

21: И, собственно, как раз трансформационные вещи в разных их ипостасях, с точки зрения отраслей и областей применения были там, они были не совсем про именно там, agile гибкие практики несколько раз этого касались, но вот как-то так. То есть путь с этого начинался, после этого был, да,

22: Трансформация газпромбанка. И на текущий момент мы в магните тоже что-то свело вас вместе. В газпромбанке. Видимо, просто стечение обстоятельств. Мы там встретились и познакомились, но сработались и теперь.

23: Мы команда в рамках охоты за кейсами трансформаций в сезоне 26 года. Про какую компанию из ваших мы будем говорить? Я надеялся про магнит тех сходится. Мы, наверное, про то, что

24: Тот опыт, который есть и у каждого из нас немного свой и общий. В частности, нам кажется, что вырабатываются уже некоторые какие-то такие лекала того, что можно сказать, рецепты того, как эти жемчужины на том самом

25: Ожерелья получаются и сегодня, наверное, мы хотели, в том числе, вместе порассуждать, поговорить об этом. То есть есть ли этот рецепт, да подошли ли мы к нему. И та история, которая сегодня происходит в магните. Это, наверное, некоторое свидетельство, доказательство того, что этот рецепт приме,

26: Ним он может работать, но уже в сильно, сильно, сильно более сжатые сроки, когда ты очень хорошо знаешь, как бы пошагово, что ты делаешь, какой продукт ты получаешь в конце, то, наверное, это и тот предмет диалога, который сегодня хочется

27: Иметь. А давайте метафору какую-нибудь подберём. Вот этот продукт. Рецепт. Мы будем что-нибудь готовить или выращивать, или лечить. Вам как больше нравится? Ну, мне кажется, готовим. Да, готовим. Конечно. Да, у меня вот сын ударился в готовку, печёт, постоянно пахнет.

28: То печёными печеньями, горевшим шоколадом будем готовить с вами, да, чтоб было понятно, как бы берёшь рецептик, там как бы указаны ингредиенты, стоимость, их временные затраты и какой-то ожидаемый результат, на который ты рассчитываеш.

29: Вкусно должно быть, надеюсь, и полезно, но белки и углеводы ещё должны быть в балансе, чтобы не лишние. В общем, будем с вами готовить. Хорошо? То есть сейчас вы готовите по своему рецепту в магните нечто, видимо, трансформа.

30: Да, раз вы теперь все так стали называться трансформаторами, да и рецепт этот, как я понимаю, родился из банковской сферы, из газпромбанка. Это тоже публичная информация, про это можно рассказывать. Рецепт сложился, мне кажется, из интеллект.

31: Альной деятельности, там банк это к банку применимо или к чему-то он там обособленно, обособленно от конкретной организации мы хотели сформировать некий пул правил, да?

32: Ентов, которые применимы ко всем, соответственно, ну, я бы получился, я бы тоже не то, что он именно, как бы там родился и произошёл. То есть, естественно, практика, ну, как бы, в России крупных корпораций, н, ну, как бы, да, это было сильно раньше, там, до

33: Гпб и очевидно, на рынке, и скорее мы просто прошли этот путь там, попробовали его на себе и своими руками многие вещи применили с разных Углов организации, и когда ты имеешь этот опыт, да, того, что где-то получалось, не получалось какой очеред.

34: Что сильно раньше началось, что сильно позже началось. В какой последовательности лучше это было начинать то, наверное, вот это вместе в совокупе мне понравилось. На 1 из конференций человек из альфа банка начал своё выступление. Наверное, для того, чтобы что-то рассказывать. Вы должн,

35: Должны знать, типа, кто я, что я и вообще, почему я имею право об этом рассказывать. Вот, наверное, тот опыт, который мы прошли в гпб, отвечает на 3 вопрос, почему мы имеем право считать, что мы этот рецепт хоть где-либо можем, в том числе пробовать приготовить ещё раз?

36: То давайте про блюда поговорим, да, что, что мы готовим, как это называется и какие критерии у успеха. Ну, они нам всем, наверное, знакомы, да, это же подкаст лидеры изменений, поэтому, так или иначе.

37: Об этом во многих ракурсах практически каждый доклад на конференции, и здесь такая составляющая многослойная, давайте их прямо вербализируемого. Мы приходили в магнит.

38: Есть вещи, которые прямо такая верхушка айсберга на поверхности, и все хотят на верхушке айсберга очевидные ожидания, которые должно быть вкусно да, должно быть полезно да, это что значит?

39: Ка вкусно мы говорим о том, что должна быть компания, где лучшие умы собраны и умеют генерить тот продукт, который мы дальше на рынок продаём условно в стратегиях компании.

40: Это называется сильный hr brand. Сейчас процитирую нашего CEO в магните. Он сказал, что так или иначе мы всегда хотим к себе нанять людей из вот тех компаний, где трансформация случилась, да.

41: Продуктовой трансформации эджайл трансформации. Мы хотим нанимать тех людей, у которых уже другая культура, другой днк, другой опыт и практика дей бай дей рутины, которая в конечном

42: Счёте даёт, что зачем они нам эти люди. Но это скорость и понимание клиента. Знание о клиенте это инновации, да, и умение, и желание быть на вот передовой, а в компании там такого

43: Масштаба, это просто нельзя, это преступно не делать этого не быть инновационным, потому что это фактически крупнейшая там в России, в европе, ритейловая сеть, ритейловая сеть. Ну и что у нас оста?

44: Фокус уметь сфокусироваться и выдать результат, который ждёт топ менеджмент компании. Вот управляемость в глубине этого, этого рецепта, этой части рецепта, то есть в тот

45: Момент, когда появилась мысль о том, куда нужно двигаться, мы должны понимать, что даже такая огромная компания может это быстро услышать и быстро начать внедрять в жизнь. Можно ещё подскажу 1 компонент часто

46: Идёт, кстати, не попадает в топ 5 ожиданий от трансформации, но идёт таким.

47: Неотъемлемым побочным эффектом. Это вовлечение людей. Про них тоже наверняка что-то нужно сказать. Вы таких классных собрали из компании, которые уже пережили от них, хотите быстрой скорости и чуткости, и результатов понятных. И так

48: Ожидаемых акционерами про людей наверняка тоже что-то должно быть. Я, собственно, про это в 1 пункте, как будто я с этого начала, то есть привлекать классных людей и уметь им создать среду, которая

49: Стимулирует их творческую мысль, их интеллект для инвестиций и реализации чего-то внутри компании. Это вот то, что не может не быть такой платформой, базой гигиены.

50: Для того, чтобы считать, что вот эта компания технологически трансформированная,

51: Саша, будешь че-нибудь добавлять? Я не думаю, что это добавление. У меня как бы, где сошлись, где сходимся и как работаем, комплиментарно дополняя друг друга. Это с точки зрения, наверное, для меня важно, отвечая на этот вопрос, да, как бы та

52: В чем рецепты и в том, в том числе, какие ожидания, да, там от этого рецепта. Мой всегда вопрос, как бы, там у кого? Потому что, ну, организация огромная такая, как, я не знаю, там любая интерпрайс, организация, это всегда такой очень многослойный пирог, где у тебя есть, ну, понятно, там совсем, там топ менеджмен.

53: Middle management. У тебя есть сотрудники, которые работают в командах ежедневно и ходят на работу. Последний вопрос как раз про среду вовлечения и все это вот про тех людей, кто ежедневно в этом всем работает. Я, наверное, как бы вот прям чуть чуть очень кратко, с точки зрения каких-то там

54: Там метрик и сегодня мы, наверное, про это будем говорить там и в том числе понятно, что как бы разработка, она не происходит там просто так. И с точки зрения топ менеджмента вообще классно было бы понимать, сколько это приносит и сколько это стоит иметь какие-то понятные, очень простой такой пульт управле.

55: Которое называется по разному в разных терминологиях, я не знаю, там рои кост инком, я не знаю, что-либо ещё с возможностью видеть на каких-то мониторах, панелях, что у тебя что-то приносит больше, что-то меньше и возможность гибко внимание эти, этим управлять. То есть хорошо ты увидел что-то

56: Например, не прибыльно это не приносит. Увидел на какой-то короткой операции. А что с этим можно сделать? Да, то есть и управляемость этим рычагом, который реально влияет на и доходную, и затратную компоненту отдельно мы поговорим просто ещё, почему теперь это появляется и почему, как бы это надо

57: Понятное дело, я не очень услышал. Ну, наверное, это было, это диалог про качество, да, качество того самого софта, потому что когда мы в том числе сталкиваемся и там изнутри, с какими-то там фразами про очередь,

58: Я не знаю, из вещей, которые нужно срочно разрешить в разной там степени слей, не слой, не знаю, ещё что-то. В общем, у нас был мем из предыдущего подкаста. Мы такие там на кассе пик, да, или там, типа, что вот

59: На кассе пик не произошёл. Это проблема. И как бы, как выкатывать софт так, чтобы подобного рода проблем не было. Ну, как бы выкатка была надёжной, и тот софт был максимально качественный. То есть, да, помимо скорости добавляем ещё точно компоненту качества предсказуемость

60: Да, как бы 1 из немаловажных компонент, мы очень много, вы можете увидеть в пресс релизах, там магнит и так далее. Рассуждаем о больших фундаментальных там колоссальных проектах автоматизации всего. А как с точки зрения топа мидл менеджмента выравнивать вот этот комитмент попадания в срок в том,

61: Объёме, который ожидается. То есть есть картинка, да, где как бы там успешный успех, но есть и подноготная внутри, в которых это делается какими-то там итерациями, скажем так, так, чтобы к этому успешному успеху прийти, как к нему прийти, как попасть

62: Срок. И почему этот подход помогает это сделать? Это тоже очень большой запрос, который изначально был у топ менеджмента, в частности. Вот. Поэтому я сейчас чуть чуть раскрыл, мне кажется, верхушку про какие-то метрики, о которых сегодня хотелось, наверное, поговорить чуть больше. Вот. И я уверен, что

63: Мы и поговорим. Кажется, мы сейчас описали ожидания от того рецепта, который будет, да, это пока ещё не сам рецепт. Это вот то, что мы только продукт описываем, да, который будет, должно быть вкусно, полезно и жюри.

64: Которая будет судить, что продукт, продукт получился классный. Блюдо, блюдо, блюдо. Угу. И вопрос. А сколько этих людей в жюри большая компания маленькая. Вдруг не все знают, ка.

65: Насколько в большую передрягу ввязались? Ну, тут аппетит во время еды он тоже растёт. Вот 1 шаг, который мы делали, он был на периметр 1500 человек. Да, потом мы поняли, что безусловно,

66: Всю компанию охватываем и это уже 3500 на сегодняшний день. И там дальше, скорее всего, мы оставшиеся команды разработки тоже затянем. Почему мы вот такими

67: Волнами, мы называем их внутри, да, волнами, а потому что это очень большая компания. Давайте просто напомним, да, вот сама компания магнит тех, это 5000 человек, но у нас есть ещё форматы, у нас есть ещё производство, и это

68: Ну, просто чтобы вы все представляли, кроме магазинов магнит, которые вам понятны и ясны. Есть ещё магазины, дикси, есть собственное производство, где выращиваются помидорки, грибочки, делаются конфеты и много всего ещё.

69: И кроме этого, есть ещё и другие форматы, которые мы активно развиваем, инвестируем. Компания активно развивает, инвестирует ресурсы в то, чтобы быть интереснее и привлекательнее для разных сегментов потреби.

70: Это, в общем, большой, большое очень объединение людей и команды есть локальные в форматах, которые мы тоже планируем охватить. Собственно, поэтому мы берём вот наиболее

71: Скажем так, чувствительные и компании, образующие команды, мы начали с трансформации этих команд, а потом масштабировались до следующей следующего круга рядом функционирующих команд и целевая

72: Картинка это охватить всю технологическую часть корпорации. Мне кажется, это блюдо такое, которое готовится этапами там, да, бульон, или как в плове. Сначала зервак, потом ещё, потом рис пойдёт. Ну и в итоге получится большой казан или большая

73: Кастрюль чего-то очень вкусного на большой круг людей. Тут важно, мне кажется, добавить к вот этим волнам, да, ту фразу, которая применима к продуктовому подходу, это итерационность. Ну то есть мы как-то приоритизировали по принципу того, где практики были развиты.

74: Там, а чуть больше лучше, где была большая заинтересованность с точки зрения, ну, там, мидл менеджмента, назовём это так, возглавляющие те или иные линии, ну, тех самых, там функций, да, или частей бизнеса, которые в этом заинтересованы, и с ними там пошли в эту, в этот

75: Путь в эту дорогу. Почему? Потому что очевидно, что в начале пути не все гладко, идеально. И мы, ну, как бы вместе, да, что-то проходим, что-то сглаживаем, где-то набиваем шишки, где вот 2, 3 и вот дальше, да, вот эти волны или там элементы организации, которые входят, они на более отлаженные

76: Рельсы встают и уже как бы идут по какой-то наторённой дорожке, что и быстрее, и как бы эффективнее с точки зрения подхода. Но внимание это не значит, что это как, ну, часть организации, эксперимент на какой-то выборке. Нет, это сразу путь, ну, мы понимали.

77: Осознанно, на уровне топ менеджмента, что мы идём во весь контур, да, технического, ну, технической, да, там, давай так, мы это назовём части магнита, которые просто мы поделили внутри на вот эти элементы куски и так идём.

78: Следующий важный параметр. Сколько времени нужно на готовку? Вот параметры, о которых целевые показатели, о которых вы договорились и озвучили так подробно. Ага. Чуть раньше, когда и с кем вы о них договорились? И сколько времени себе

79: Ввели на то, чтобы блюдо получилось. Наверное. Давай попробуем здесь начать, как и в любом блюде. Есть какая-то этапность готовки, да? Ну я не знаю, там возьмём какое-нибудь там жаркое или что-то ещё, да, то есть тебе необходимо сделать там поджарку, тебе нужн.

80: Нужно сначала там отварить картофель, что-то, да, дальше там все соединять. Сначала надо очистить. А, извините, и нарезать или нарезать ещё можно, это правда, это правда, но для меня это была поджарка. Каждый по разному это воспринимает этап. Хорошо.

81: Ну, в общем, все поняли, там, метафору, да, что есть какая-то там этапность, часть обязательных элементов пути, ну, как бы, которые должны случиться, без которых ты не можешь, ну, как бы, двигаться вперёд с точки зрения какого-то временного ряда, там мы пони.

82: Понимаем точно, да, сколько там занимает очистка, сколько занимает, я не знаю, приблизительно там поджарка базовых компонентов или что-то ещё. И вот этот рубеж, этот комитмент в горизонтах, в горизонтах полгода, год. Ну то есть мы точно проходим. То есть, что имеется ввиду, что

83: Базовый набор, как организацию переструктурировать, а это значит и очистить, и все нарезать, и перенарезать, да, и какую-то базовую поджарку сделать. Ну, на этом, мне кажется, хорошая отсечка вот этого 1 года на периметр абсолютно всего контура.

84: Разработки. Эта история точно есть. Это наш коммитмент, к которому мы движемся. И уже во многом это случилось. И мы находимся на некотором таком переходе в другую. Ну смотри, а я вот здесь очень давай родилась ассоциация, но почему-то об этом

85: Говорим, а я вот очень много над этим работаю, что мы, когда вот эту нарезочку делаем и отбираем сырье, мы, собственно, и контроль качества этого сырья тоже делаем, что это такое мы должны

86: Были понять, а какой у нас состав команд, а кто у нас там работает? А кто вот эти люди, которые сейчас стали продуктонерами команд, да, кто эти люди, которые стали тимлидами команд? Отвечают ли они ожиданиям, которые у нас есть?

87: Компании. И вообще то во всем мире уже понятны профайлы человека, какой скиллсет у него должен быть. И вот провести ассесмент того состава, который есть, сформировать программу обучения, начинать

88: Обучать и вот как бы привести их в соответствие нашему рецепту. Это тоже задача 1 года и 1 итерации изменений, которые мы провели. И в общем, сейчас мы буквально вот недав

89: Показывали результаты ассесмента тимлидов, ассесмента, продуктоунеров, ассесмента, бизнес аналитиков. И там, к счастью, по большей части это оказалось, ну, нормальное распределение. И мы понимаем, что вот

90: Большая часть компаний действительно уже сейчас имеет внутри тот ролевой состав, который мы хотим. И есть. Самое главное, что звезды и классные уже супер скилованные ребята, когда мы говорили, что мы вот кого-то с рынка набрали и

91: Кого-то взрастили у себя внутри компании. И вот эти люди есть, и эти люди, те, которые будут формировать у нас, ну будут лидерами гильдии и будут формировать вот эти, как это, с точки зрения рецепта нотки, которые просто

92: Невозможно пропустить, да, вот этот трюфель, который вот в любом блюде узнается, специи. Дальше уже это не трюфель. Извините, это вам не перчик, дак, ну, в общем, контроль качества.

93: Важная входная точка. Я бы просто единственное с точки зрения слушателя, да, кто с нами сейчас, или или видео, или онлайн, или так или иначе, то давайте просто какой-то маленький дисклеймер. Что такое эта нарезочка? Да, потому

94: На каком-то жаргоне мы внутри, возможно как бы там знакомы, выровнены, но опять же, с точки зрения широкого там аудитории я не уверен, да, то есть дано на вход с точки зрения какой-то задачи, да, некоторые профайлы того, что называется в кавычках, там проект, что такое там

95: Проект с точки зрения там, организации, которая живёт там в проектном подходе, это некоторый документ, да, в котором, ну, есть некоторые данные о том, какой объём ресурса там, туда вовлечён с точки зрения там, штатных единиц и кого-то, причём там в большей степени в количестве

96: Единиц, там, там компетенций и так далее. А рядом лежат там отдельные, там департаменты, да, с какими-то людьми, где там кто то что-то работает, а ещё где-то рядом есть целыми людьми целые люди там, да, в департаментах есть вот проекты, да, какие-то там бумаги, там, типа, что-то.

97: Элементы бизнеса, это также там департаменты, в которых тоже там кто-то работает. Вот что такое нарезка. Нарезка, это как раз объединение некоторых существующих физически людей в команды, да, или там команды команд, которые называ

98: Стримы вокруг и дальше вот ещё очень важный элемент поиска той самой ценности. А вокруг чего эти команды объединены? И с точки зрения, ну, организации, по крайней мере, да, и по опыту и предыдущей организации, на самом деле тоже

99: Это 1 из самых больших вопросов а вокруг чего эти команды, вокруг чего эти стримы объединяются, и, проходя это, этот путь, мы сначала, в том числе вместе и с middle менеджментом, и с топ менеджментом, определяли вот эти ценностные элементы.

100: Вокруг чего они должны быть объединены. Да и дальше уже приходили к тому, что уже собирали эти команды физически вместе и запускали их, и делали все для того, чтобы они начали работать и сделали свои первые шаги в производственном процессе. Мне кажется, вот тут хороший момент немножк.

101: Какой-то вот из жизни мяса такого предложить. Очень большая дискуссия была, например, вот большой функции логистика да, мы все хорошо понимаем, что логистика это большое, большая такой движок всей

102: Ритейл сети и в когда мы обсуждали, а как мы логистику должны нарезать, и у нас была такая дискуссия. А что с цепочками поставок? У нас цепочки поставок состоят из множества

103: Систем, да, объединяясь в единую цепь, как мы должны собрать людей, как нам вообще дорабатывать цепочки поставок и как с этим работать. То есть масштаб проблемы непонятен, если не понимать

104: Что есть склад со своими системами, да, есть транспорт со своими системами, есть магазин со своими системами информационными, да, который каждый делает свой кусок, а есть цепочка поставок, она пронизывает каждую из этих кусочков.

105: И была дискуссия, а нам цепочки поставок. Это ключевое, что мы на самом деле мониторим в этой системе, да, вот в логистике нам нужно, чтобы вся цепочка поставок работала, да, вот она от начала до самого конца, до самой полочки.

106: На которой лежит помидор, он был, да, выстроенный, и это было сложное такое интеллектуальное решение объединить всех людей из отвечающих за разные системы.

107: 1 стрим, и именно его сделать вот той самой командой, которую мы развиваем, потому что именно целиком цепочка поставок является ценностью и даёт результат. Компании сделали цепочку поставок. Есть, есть такой стрим.

108: Есть такой стрим цепочки поставок. Так, давайте, да, действительно сжалимся над теми, кто, да, понятно. Вы про Лина джайл, организацию говорите, настраиваете портфель, да, вот, понятно. Несколько тысяч человек. Ага, сейчас давайте к мясу, мы не выясним.

109: Когда вы запустили этот годовой таймер, когда случилось, где начало года и где конец его летом прошлого года, в, то есть вот уже дотикивают год, дотикивают год, да, и там вы будете подводить итог по всем параметрам, которые перечислили

110: Чтобы, во первых, удалось собрать команду из людей, выживших в других трансформациях, для которых вы создаёте классные условия внутри магнит теха или, может быть, даже чуть шире, чем магнит тех. Они при этом в этих условиях, будучи

111: Такими классными, как, казалось бы, перенарезать, на самом деле собираются стримы вокруг ценностей. Угу. Даже если это цепочка поставок или другие кредитные конвейеры. Хотя какие кредитные конвейеры, магнитотеки. Но мало ли и

112: Научаются давать бизнесу быстрее и при этом качественнее решения, которые позволяют оставаться конкурентоспособными, а может быть, даже какими-то транстерминал нке. Угу. И это отражается в финрез. Вот такой Ворох набрали.

113: Да, и у вас, если лето это стык между кварталами, между 2 и 3, то через месяц получается подведение итогов уже скоро, уже скоро, да, скорее всего. Ну, если 11/12 проекта прошло, то у вас уже предварительные результаты есть.

114: Да, и у вас есть какое-то ощущение. Удалось сварить? Не удалось? Или все сгорело, подгорело, как у вас. Я не знаю, что вы из этого можете озвучивать и вообще готовы говорить. Но вот расскажите.

115: Пора за вас радоваться, можно ли вас, тьфу тьфу, предварительно поздравлять с этим успешным блюдом. Ну, я не знаю, как Зарина радость мы испытываем я персонально, по крайней мере, когда за 1 и тем же столом вместе там CEO или главой тимы.

116: Влияние на финансовый результат, ну, как бы положительное и сильно как бы изменённое. В тот момент я персонально испытываю радость, но это финал некоторого промежуточный финал этого блюда. А до него есть, да, вот элементы, как мы говорили, там картошку порежь, свари её и так далее.

117: Вот мы с точки зрения вот этих этапов можем в том числе, да, проговорить, на какие метрики мы сейчас опираемся с точки зрения понимания прогресса по этому пути, да, и вот про них 1, про структуру мы поговорили, про вот эту там перенарезку.

118: И здесь был важный момент с точки зрения перенарезки, это не только собрать людей, вот так же за 1 стол, ну, как бы, чтобы они сделали первые шаги и начали работать. Ну и, собственно, как бы, что есть критерий, да, там, этого начала работы, создание ценности, ну, условно говоря, здесь мы говорим следующее.

119: Мы работаем по модели и по некоторой методике, которая называется оценка зрелости. То есть это некоторая такая шкала, в которой мы собираем все обязательные элементы продуктовой модели, где мы можем даже спокойно домиками, что там такого говорить, деливери.

120: Практики discovery практики бэклог да, гигиена там таст трекеров и всего того, что происходит, и мы уже прошли несколько волн оценок, то есть мы начали измерения с самого начала, когда только команда конкретная запу.

121: Пускается. Эджайл коуч проводит эту работу. Важно сказать, что на 1 этап, на первых этапах это, конечно, самооценка. То есть, когда владельцы продуктов оценивают по некоторой такой матрице свои компетенции, там по командам на 2 итерации мы

122: Крутили эту историю и сделали так, что каждый сотрудник прошёл некоторую самооценку команды, в которой он работает. Это было очень интересно с точки зрения сопоставления, что считает владелец продукта, обратная связь от команды. Да, конечно. Вот. И по итогам мы увидели

123: Что ко 2 измерению, которое прошло спустя больше, чем квартал, мы приросли на практически 50% по основным пунктам, такие как структура, бэклог, гигиена, атреке, стратегия, стратегия, да, то есть это некоторая

124: База того, что команда действительно начала двигаться. То есть о чем это нам говорит. Базовые ритмы запустились, бэклог структурирован. То есть он уже каким-то образом нарезан, он ведётся. Команды действительно начинают работать вокруг некоторой ценности, которые для себя определили. Да, это ба.

125: Где пока есть зона развития, это продуктовые метрики. Имеется ввиду формирование действительно, о чем мы работаем и насколько команда в кавычках продуктовая. То есть, что имеется ввиду, не просто понимаем, что нужно сделать и делаем. Ну, точнее не что можно сделать.

126: Что можно сделать, мы понимаем, а понимание сейчас больше во многом как некоторого такого проектной составляющей. То есть есть вижн того, что должно быть сделано, но это не совсем пока приближённо к продуктовому.

127: Мышление, что мы выработали в каждом из направлений, например, склад, или транспорт, или что-то, какой-то набор. Ну вот прям метрик, где команды дальше думают от метрик, что они делают и что кладут в бэклог. Это некоторый 2 этап, там взросления.

128: И важно об этом сказать, потому что это действительно так, но это и немало. То есть мы как бы на 1 году находимся на вот том отрезке, в котором надо пройти, пытаясь придумать к этому какую-то аналогию.

129: Да, и вот в процессе приготовления есть этот момент, когда ты должен попробовать. Угу. И вот ты понимаешь, что мясо, оно доходит или не доходит до нужной консистенции. Нужно убавить немножечко или, наоборот, добавить огонёк.

130: Да, и вот это невозможно делать без метрик. И вот это то, чему нам предстоит ещё научить продуктов. Да, да, да, да. Без есть сейчас пока сварить мясо. А вот что там, какое именно оно получится? Нет, какое

131: Оно в конце должно быть, мы чётко понимаем. А вот иметь ещё внутри этого процесса, да, точки дегустации и понимания в этой точке, что мы движемся в правильном направлении, да, вот это

132: Ещё не произошло в командах. И это то, что нам обязательно надо будет сделать. Я бы ещё 1 момент здесь сказал с точки зрения метрик. Ну, важно с точки зрения года, да, или периода времени, который мы прожили, это некоторый, ну, такой прыжок веры или доверия, что вообще то ваша вот эта

133: Структура ничего не сломает. А у нас раньше тысяч человек, все работало, несколько тысяч человек, и там в экологии, и все мы построили квартальные циклы фиксации и фактических результатов, и плановых ожиданий, да.

134: То приближено к методологии кью биара. Ну или вот, да, нечто подобное в разных литературах информационная сноска будет. Да, да, да, да, да. Вот по итогам, что, ну, все доехало, как говорится, тьфу тьфу тьфу, тьфу, все ключевые.

135: Все ключевые поставки, которые мы ожидали как организация, ну, как бы они сейчас выкатываются в срок и доезжают в рамках тех установленных, ну, опять же, планов, которые мы ставили в начале года. Давай я скажу, как понял, да, провалидируешь, ага.

136: То есть вы справились с коммитмента, и которые брали на себя ещё в старой оргструктуре до вот этой перенарезки, да, важно было не потерять преемственность. Да, да, да, да, да. Такой момент. И даже будучи реструктурированными,

137: Сотрудники в новых этих структурных единицах с коммитмента и теми справились или справляются. Да, да. Хорошая валидация, что вы ничего не сломали. И, наверное, ну, как бы в новой структуре сделать тоже, что

138: Пытались сделать старой. Не очень убедительная победа это предохранитель, что вы хотя бы не хуже не сделали. Угу. А у вас расчет на что-то, что вы все-таки дельту какую-то там быстрее, выше, сильнее. И здесь тоже, тут тоже есть, наверное, тренды.

139: Который уже можно говорить, да, конечно, потому что они также разделяются на тренды. Опять же, ну, в концепции готовки мне сложно здесь рассуждать, но, ну, ты хорошо готовишь. Ну, условно, Зарина тебе поможет, я не про готовку.

140: Что делаем и там, и как делаем, да, вот пока с точки зрения трактовки, как делаем, мы рассуждаем про больше, про скорость и качество, да, 1, что важно появилось в организации, это метрики, скорости, предсказуемости, вообще того, что

141: Происходит. Во первых, они появились или улучшились, они, во первых, появились единообразно во всех юнитах и стали сравнимы, сопоставимы. То есть, когда мы приходили в организацию, нам показывали очень много примеров, и они действительно в том или Ином род,

142: Были, но очевидно, когда ты открываешь-ка трекере, я не знаю, какие-то плагины, отчёты, что-либо ещё ты можешь увидеть, я не знаю, состояние бэклога или состояние скоростных метрик. Вопрос, о чем это говорит? Можно ли вставить в это блюдо какой-то барометр и понять, что вообще там происходит, да.

143: Щуп в какую-то свёклу вообще готова или нет. Вот метрики, скорости и предсказуемости единообразно появились. И более того, вот той самой 1 волны, которой как раз Зарина говорила, тот самый 1 этап, они уже начали улучшаться. И это очень большой сигнал.

144: Как бы для нас, с точки зрения того, что, ну, запас хода есть и наш взгляд в будущее, про то, что мы действительно можем сильно ускориться далее в сторону чего? В сторону того, что мы можем производить и больше, и там дальше с большим качеством, и сильно

145: С большей амбицией рассуждать про те самые продуктовые метрики, что является некоторым, ну вот следующим большим уровнем. Даже если это ускорение, оно от замедления идёт. У вас есть предохранитель, что вы, по крайней мере, справляетесь с предыдущими взятыми коммитмента и

146: Хуже точно не стал. Так это мы про скорость, про качество, про успокоение. У вас есть про скорость сначала с точки зрения вот ещё раз, там конкретно метрики, да? Ну вот скоростной, которая есть, мы видим на горизонте года, что возможно

147: На уровень выйти 15, 20%. Это то, что у нас как бы физически уже есть, это та данность, с которой мы стартовали, то, что мы имеем сегодня. То есть мы хотим вот в конце года, я имею ввиду, как раз когда будет, да, там и доклад, и да, точка, на которую мы посмотрим, увидим.

148: Результаты. Вот, но наши ожидания пока очень, очень хорошие в этом плане, да, надеемся, давайте не сглазим, да, про качество, что-то вас успокаивает. Про качество. Пока, наверное, больше успокаивает. Именно предсказуем.

149: И удовлетворённость бизнесом тех решений, которые выходят. Это не совсем про качество в таком айтишном понимании характеристики. Мне кажется, там большая работа, которую мы также выстраиваем по стандартизации подходов для того, чтобы также на уровне метрик об этом говорить, они также

150: Есть, но есть, опять же, немножечко на своём уровне, в рамках того, что очень вариативный стек систем, да, и, ну, как бы архитектурно по разному организация складывалась, поэтому мы здесь выходим на какую-то единую линию диалога. И в ближайшее время, я думаю, также это метрическая система.

151: Будет готова, но пока мы говорим о чем что-то, что выкатывается, да, выкатывается качество того, что у нас спринт доходит, уже начинает появляться и удовлетворённость бизнесом с точки зрения того, как они это видят, воспринимают, ощущают ли они ввели. И тут мы

152: Подходим к what? Кажется, твой ответ, который зреет, он будет прям в масть. Я вижу, что тебе есть что сказать, все-таки близится к концу год, который вы брали на ускорение. И вот достижение тех вот параметров, про которые мы

153: Говорили с вами и перенарезка. Скорость с качеством не единственные. Да, любая организация смотрит на финрес и так далее. Тут у вас тоже есть Надежда, что точно не хуже, может быть, даже с той самой дельтой, ради которой все затевалось.

154: Есть ли у вас уже какие-то радостные, обрадованные акционеры, стейкхолдеры? В общем, топ менеджмент, который говорит, ребята, классно, даже не дожидаясь конца вот этого года, от лета до лета уже

155: Дайте вас обнять, расцеловать стало лучше. Надеюсь, помогу вам не сглазить, не испортить. Есть такие примеры, цитаты. У нас случаи из жизни. Частый разговор, который я как человек очень скромный и такой, в общем, не

156: Слушать какие-то такие уж я очень стесняюсь, когда говорят какие-то такие хвалят откровенно. В общем, я не люблю это состояние, я чувствую себя дискомфортно, да, поэтому

157: Ну вот этот разговор наш, наш с нашим сиао, о том, что ожидание, что вот то, где мы находимся, и то, где мы сейчас, ну, было, что мы придём в эту точку в течение 3 лет и

158: Ну, у топ менеджмента, да, соответственно, планы и стратегии закладывают, что вот ту работу, которую мы проделали, будет делаться ещё там 2 года, кроме тех, которые вот мы уже проработали. И вот это, наверное, такой ключевой

159: Момент, да, ключевая точка обратной связи, которую мы видим и слышим почему я ей верю и доверяю, потому что опять же наш seo там, я не знаю, там вы уже знакомы, не знакомы, но это Вячеслав Кубаев и у него там более

160: 300 проектов было в mckinsey, в том числе по трансформации он в целом по миру и по как бы всей нашей стране достаточно хорошо чувствует динамику да, да, да, опытный кулинар, он понимает скорость.

161: Динамику. И в чем здесь такой был важный момент, что мы когда обсуждали рецепт, да, и вот когда мы нарезали и когда мы формировали команды, да, мы

162: Проводили контроль качества. Мы параллельно уже занимались тем, чтобы вот все, что мы готовим, легло на такую хорошую кухню, да, попало с точки зрения качества, техники, качества, посуды, качества всего.

163: Что дальше будет готовиться, если мы продолжаем эту аналогию. И здесь вот важный момент, про который мы ещё не проговорили, но который очень активно нами прорабатывается, это и инженерные практики, инженерная культура.

164: Которые, ну, сейчас там диалоги, которые были год назад, и сегодня это 2 разных диалога. И мы понимаем, что вот, вот это процесс осознания того, что у тебя инженерно должно быть все очень круто.

165: Очень быстро пришёл к командам, как мне кажется, и внутри даже вот эта базовая инженерная часть, которая самая сложная и требующая больше времени, да, вещь.

166: Начала меняться, и мы это в том числе там явно надеемся в виде каких-то прикладных цифр увидеть к. Я просто про тот же, я просто про тот же вопрос чуть чуть зайду в нашу метафору и быстро из неё выйду хвалит ли кто-то.

167: С точки зрения клиента в ресторане, ну, как бы, когда ты готовишь блюдо, как бы за то, что картошка почищена и как бы поджарка сделана. Ага, нет, ну, типа, всем пофигу на то, что у тебя там под капотом, мы не знаем. Ну, типа, клиент не должен знать, что там твори.

168: На кухне, на кухне много как бы сложностей есть, как бы, где, где там, где-то нет ножа, чтобы порезать, где-то нет там доски, чтоб нарезать, да, ну как бы есть вещи, с которыми, как бы, ну, уровень топ менеджмента и не знает, что должно там.

169: Происходить и как эта кухня должна быть устроена, и почему там бывают какие-то проблемы, почему есть какие-то скорости, но с точки зрения того, где есть точка какой-то обратной связи. Но на мой взгляд, где я ощутил её, по крайней мере, это когда мы структуру

170: Показали стоимость того блюда, за которое придётся заплатить. И вот это было некоторая точка изменения сознания про то, что ранее в организацию, в которую мы входили, да, ещё раз мы с чего начали, что есть некоторые вот эти там проекты или там

171: Блоки там типа чего-то, да, есть документы с какими-то сроком годности достаточно там большим, длительным. При этом есть реальная структура с точки зрения департаментов. Это 2 разные там кост базы, которые существуют, где-то сходятся, где-то не сходятся, но ты в моменте времени не знаешь сколько

172: Тебе что стоит? А здесь тебе как бы очень чётко разложили. Если ты хочешь заработать x, это стоит игрек, если ты хочешь заработать зет, это стоит. М и sash мы показали же не только стоимость. Мы показали, собственно, и внутри химический состав. Ну, я говорю, блюдо, которое, да, мы

173: Ожидаем получить каждый там по ингредиентам хорошо химически. Жиры, углеводы, все просто генератор ценника, калории и, короче, ценность против реальных затрат. Ну, по каждому из направлений. И вот это стало очень большой точкой, ну, как бы такого вдохновения.

174: Что появилось? Ну, 1 прообраз управляемости. Ты хотя бы теперь понимаешь, контура? Ну, очерк того, как бы, что там есть, это действительно случилось. Так, напомню, о чем мы поговорили как-то так, незаметно.

175: Нашей рецептуре появился пендель, причём не просто генератор ценников, а прозрачная калькуляция компонентов ингредиентов. Сколько стоит и что вы получите? Ну, если мы продолжаем метафору ресторана

176: То это, собственно, стоимость, за которую мы блюдо продадим. Угу. И есть наверняка, кроме сиао и команд разработки, люди, которые, собственно, и определяют, какой ценник выставлять за продукты, которые с кухни выходят.

177: Неизбежно появляется бизнес. Я вот про их цитаты как раз и спрашивал, потому что я спасибо, что у вас есть в соратниках люди от бизнеса, которым вы на самом деле, скорее всего, путали карты, да, своей трансформа.

178: Потому что людям надо работать. Вы че то тут перекраиваете и успокаиваете, что, скорее всего, все будет нормально, хуже точно не станет. Мы на это очень надеемся. И мы очень верим, что получится ещё какая-то дельта. Угу. Сейчас время показало, что вы

179: Вроде бы были правы, хуже не стало дельта, которую вы обещали людям, что мы сейчас все перекроим, тут и станет только лучше, быстрее, качественнее. И в меню ресторана появятся новые блюда, и их можно будет продавать дороже.

180: Можно будет продавать, не знаю, как-то массовое, в общем, все начнёт расти, что говорят вот эти люди. Я бы все-таки попытался начать с того, что как-то бы структурировал, как и в начале, мы говорили про то, что организация

181: Большая и уровня вложенности много, да, тоже самое есть и со стороны бизнеса, да, это также хорошо декомпозируется на какие-то элементы пазла и наверное, здесь стоит разделить диалог на то и на

182: Элементы и на элементы структуры этого бизнеса, и на путь и этапы пути, который мы проходим вместе с этим бизнесом. Давайте начнём с пути там очень кратко, да, когда ты со стороны, как человек, просто вошедший в организацию, влезаешь во внутреннюю

183: Кухню кого-то или в чей-то кошелёк, или во что-то ещё, что как-то раньше там Жило, считалось, зачитывалось или что-либо ещё ну сомнительно ну для всех, ну как бы, ну мы как-то рабо, ну как бы мы, мы домохозяйки.

184: Там каждый из нас ведёт свою какую-то экономику, тут кто-то приходит и говорят, слушай, ну как бы, ну че, зарабатываешь, как там вообще? Ну может там побольше, а что сделал сегодня, чтобы заработать больше там? А что сделал вчера? Ну, это вызывает некоторый дискомфорт у людей естественный, да, то есть, как б,

185: Там определённо. Поэтому здесь вопрос. Сейчас я перейду чуть чуть к структуре, да, дальше там этого бизнеса про то, что в этой работе вовлечены. То есть не только мы вот сидящие за этим столом, да, но и, конечно, это плотная синергия вместе и

186: Это во всех организациях, да, опять же, это было и в газпромбанке. Это и здесь, я уверен, что в любой крупной организации это происходит. Это синергия вместе с функциями финансы, там различные проектные офисы, стратегические офисы. Ну, у всех по разному это как-то устроено.

187: И когда ты выступаешь с ними в какой-то там единой линии с точки зрения того, а как этот вообще числитель считается, ну типа, по какой формуле? А вообще, какие там метрики как бы внутри. А какая у нас единая величина, чтобы как-то ранжировать ценность, ну как бы она существует вообще.

188: Или нет. Ну, это как бы, на самом деле, не самый простой вопрос, ну, как бы, в любой из компаний, и вот по 1 это выстраивание вот этого единого языка, сравнения, да, разных объектов, это действительно врезание в некоторые там кошельки.

189: Как они были раньше устроены, и вызыва некоторого дискомфорта, то есть установление некоторых новых правил игры, которые, естественно, где-то происходят с разной степенью вовлечённости и, скажем так, положительности этой обратной связи с точки зрения участников. Теперь

190: Акторов, да, кто там есть, я уже перечислил часть, которая является людьми, которые, ну, процессно это дело теперь с точки зрения как бы, самого бизнеса, опять же, разные слушатели сегодня с нами, да, но с точки зрения там ритейла точно выделим там

191: 2 большие ветки, которые есть и которые для нас стали. Вот был вопрос, да, Руслан, разгоняли где-то до насколько вот этот рецепт он там контрол ц, контрол в можно куда-то там перенести, да, и однозначно работать. Вот это самое большое, 1 из

192: Самых больших изменений парадигмы, с которой мы на текущий момент учимся и адаптируемся в конструкции этой трансформации, что бизнес многомерный, что имеется ввиду, то есть есть те самые бизнес юниты, которые являются продающими

193: Да, очевидно, это много лейблов, которые мы видим на рынке с точки зрения, там магнит, там, ну, например, там выделим магнит, который гроссери и магнит, который косметик, да? Ну вот я все перечислять не буду. Ну, как бы, например, 2 отдельные выделенные бизнес линии, а ещё есть отдельно.

194: Функциональные большие зоны, такие как вот Зарина сегодня рассказывала про логистику, да, ну и как бы через запятую мы можем ещё перечислить несколько таковых, и кто там является бизнесом, да, кто им называется. В принципе, все из них являются

195: Бизнесом просто разным, отвечающий за разные этапы, цепочки, создания, ценности для, ну, как бы разных клиентов под разными субпродуктами. Соответственно, здесь начинается многомерная конструкция, каким образом удовлетворить разные интересы.

196: Разных сейколо и при этом выстроить такую систему, которая не будет ужасно сложной, ну, как бы с точки зрения комбинаторики, совмещая, как бы, да, и точки принятия решений, и при этом одновременно рабочей, повышающей прозрачность и помогающей принимать управленческие решения. И мы

197: На пути её по факту, ну, создания сегодня. Ну, вот если здесь немножко этот, мысль, просто, чтобы материализовать мысль более конкретно, вот в нашем контексте, в компании, где 400000 человек, hr функция является

198: Бизнесовый, потому что там лежит большой пул денег, да, мы не можем функционировать без сильного технологичного эйчар блока, и это является

199: Бизнесом. И это неочевидное совершенно решение для многих направлений, для многих трансформаций не всегда и не обязательно это происходит, но в нашем контексте это 1 из крупнейших там Кусков технологии.

200: Которые в себе несёт огромное количество эффектов, да, это где-то эффекты шедоу, это где-то эффекты, хеджирующие риски, то есть не случившиеся потери, которые у нас потенциально могли

201: Быть, но это многомиллиардные эффекты на 450000 человек. Это самый что ни наесть бизнес юнит. Тут спорить никто не будет. У нас как раз недавно вышел выпуск с галиной черновой.

202: Chardy, трансмаш холдинг. Угу. Энергетические решения на 12000 сотрудников там все очень понятно и очень мы сейчас говорим о включении в круг стейкхолдеров людей из как бы традиционно воспринимаемых как поддерживающих, да, fun.

203: Угу. Видимо, hr, да, очевидно, эйчар. Очевидные финансы, финансы, финансы, наверное, включают в себя как и экономистов, так и бухгалтеров. Угу. И ещё кучу сложных компетенций, которые большой корпорации, безусловно. Угу. Угу.

204: Наверняка где-то юридический блок пока не затронут, но они тоже есть, потому что проблем на этом всем большом пути может вылезти сколько угодно в нашем контексте. Это коммерция, это то, что для вас понятно, кажется, да. Ну

205: Уже это те люди, которые занимаются непосредственно там промоакциями, ценообразованием и логистика была. Да, да. Логистика, про которую мы там в явном виде уже проговорили. Ну, понятно, что это все люди, которые обеспечивают работу, да, так называемого ран.

206: Бизнеса, чтобы все работало само и ещё и являются заказчиками некоторых улучшений, каждый на своём секторе, кусочке, этапе, чтобы этот бизнес становился более конкурентоспособным или менее раздражающим своих сотрудников.

207: Ну вот эти люди получили власть, полномочия и процесс, площадку для управления своей технологической командой, да, благодаря вашей трансформации. Да, да. Если вот вернуться к твоему вопросу. А, собственно, если с их

208: Стороны уже понимание, ощущение эффектов каких-то, да, и тут, на мой взгляд, вот управляемость во всех его аспектах этого слова, да, это то, что мы дали этим людям для того, чтобы они могли

209: Собственно, взять вожжи в свои руки и дальше в правильном направлении, в нужном для них не хочу говорить sony, потому что слишком не технологично нас начинается, да, кабоб там тоже давайте штурвал.

210: Да, давайте штурвал, и чтобы вот это, этот самолёт дальше летел в нужном направлении. И это, наверное, вот 1 ощущение, которое они точно получили. И дальше, если уже раскрывать это вот в деталях. А что ещё они получили?

211: Child. Мы принесли им блюда не просто как бы, да, обещания какие-то, а вполне себе декомпозированные, вполне себе управляемые уже на текущий момент, понимая, что там за люди, как они структурированы, какие белки.

212: Жиры углеводы они доставляют в каком ракурсе и как дальше вот этим штурвалом и кнопками рядом рулить для того, чтобы самолёт улетел в нужном направлении. И это вот все я ещё раскрываю мысль про управляемост.

213: И как бы готовность этих людей вот этим это управление взять, это вот ещё 1 трансформация, которая происходила в течение этого периода, да, то есть 1 дело ты выступаешь заказчиком, говоришь, сделай

214: Мне, мне до Милана, пожалуйста. А дальше, как ты летишь в Милан, там с перекладными или на самолёте бизнес класса? Это уж вот как получилось, как тебе дали возможность. И это, в общем,

215: Не то чтобы простое решение взять на себя ответственность за то, как ты добираешься до точки назначения и что там внутри в этот момент происходит. И где-то ты говоришь, я здесь инвестирую в бизнес класс, вот это должно быть

216: Технологично, да, и здесь мы говорим, ну, известный пример про инструменты искусственного интеллекта, который мы в парниках внедрили, они у нас сейчас камеры.

217: Установлены в наших парниках мониторят наличие или там отсутствие вредителей. И это говорит о чем? Да, это я называю, это там 1 из передовых машин, да, то есть инструменты искусственного интеллекта в собственном производстве, в частности, производстве помидоро.

218: Это уже экономический эффект, связанный с тем, что ты не теряешь те или иные деньги, ты умеешь быстро увидеть какую-то проблему, локализовать её и не должен входить в новый цикл производства для того, чтобы быть в

219: Своей экономики, целевой, собственно, ты можешь вот этим самым продвинутым инструментом быстро свои как бы стабильность поступления своих денег обеспечить. И это тоже как бы важный момент. То есть они получили

220: Право, возможность и все необходимые ресурсы для того, чтобы принять решение, где самые технологические решения требуются, где можно сэкономить, на каких вопросах можно пока, ну, как, как полу.

221: Да, ручную Кладь с собой возьмём, например, и это тоже нормально. А где-то просто вообще не занимаемся пока этим вопросом. И это вот такой аспект, который, безусловно, эти топ менеджеры получили в

222: В рамках той деятельности, которую мы провернули сейчас. Угу. А я помню, с чего мы начали. Так, то есть люди от бизнеса получили управляемость вот таким широким термином мы обозначили, уточняя, кто есть люди от бизнеса.

223: Да, тут ещё уточняю, да, людей от бизнеса, включая туда и договорившись с ними, что они готовы брать на себя ответственность. Да, вы, значит, показали, кто на них может и будет работать. Возможно, показали, с кем.

224: Друг с друга они конкурируют за этих людей, которые в производстве для них трудятся, и помогли взять ответственность за принятие решений, чем именно эти люди им будут.

225: Помогать, сколько это возможно будет стоить. Собственно, пересобрав пинель. Понятненько. Угу. Теперь, кроме того, что, ребята, спасибо, что показали, сколько людей у нас есть, на кого мы можем рассчитывать, кто ещё их имеет наглость грузить работой, кроме нас и

226: И сколько вообще это стоит? И помогли нам посчитать трои есть, собственно, радость за то, что, о, теперь я наконец то смог или смогла реализовать не только наблюдение за тлей на помидорах, но и что-то там ещё где-то.

227: В общем, можете рассказать несколько вот таких радостных историй от ваших бизнес заказчиков. Я только хотел, у которых управляемость теперь в виде крепкого штурвала, добавить ещё 1 чуть чуть тёмную краску, но не в светлую, но передумал. Ну опять я просто чуть чуть, давай.

228: Закручиваем мы с точки зрения вот мы же красим яйца на пасхе у неё всемирными цветами, да, короче, мы разделили сейчас с точки зрения от бизнес, да, по каким-то сегментам мы сейчас разложили и Зарина как раз представила те

229: Тот бизнес сегмент, который получил, опять же, там возможности, боже, вот это управление, да, типа, получили супер. А ещё я говорил про то, что есть часть бизнес сегмента, которая является, ну, теми самыми продающими, но по факту, там, линиями, подразделениями такие инком центры организации и, опять же, с точки

230: Зрение любой организации, они существуют, да, выручка, да, да. И вот они являются, ну, скажем, в нашей концепции, не знаю, там ресторан, ресторан, не хочу долгую метафору, но некоторыми такими конечными там, клиентами, получающими этими блюда, или которыми эти блюда, они операциони.

231: С ежедневной деятельностью, и они получили счета. И вот здесь начинается интересный вопрос счета с кухни. Ну да, да, да. С точки зрения того, что как бы они в 1 раз в глаза увидели, сколько это все как бы стоит, и они начали проявлять сильно.

232: Большую, радикально большую заинтересованность с точки зрения того, а что там вообще на кухне происходит? И вообще как бы не 100 500 у нас там Поваров, а для того, чтобы рис варить, да, или, я не знаю, там ещё что-то. И вот это вовлечение, оно является той стартовой точкой парадигмы, измене.

233: Которые мы как раз, ну, по факту сейчас вместе с организацией будем проходить. Ну, мне кажется, там и последующий год, да, там ближайший, ну, и вообще, это фундаментально сейчас должно изменить вообще, что происходит. Опять же, мы очень много говорили в 1 части, про, как, вот это изменение, про что, да, про

234: Заказчики этих самых стульев, платящие про те самые стулья, но на текущий момент этот разговор начинается, причём в ряде случаев достаточно жёстко. Интересно. Ну а можно вот поконкретнее, чтобы было понятно. Давай ещё раз конкретнее. Сегодня чуть более. Давай, пожалуйста, откровенней, да?

235: Есть магазины, заряд, да, это классные магазины. Небольших форматов, их уже достаточно много. По Москве ссылочку в описании дам.

236: Пожалуйста, да, это наш новый формат. Экспериментальный магазин. Часов нет, это где можно быстро купить что-то на перекус? Да, все в тех форматах, в тех размерах, которые позволяют

237: Сделать быструю покупку на бегу, где-то что то съесть и пойти дальше своим путём, да, такой побежать, я бы сказал, потому что на бегу, мне кажется все. Теперь у меня образ забега с точками.

238: Питание, да, да, да. И это вот, да, быстро подзарядиться и побежать дальше по своим делам, да, для динамичных, в общем, понятно, крупных городов увидеть и забежать, подзарядиться. В общем, понятно, что

239: Есть 1 условный посыл, что мы хотим, чтобы все было классно, да, а есть ещё ценник против этого все классно. И вот этот диалог, я сейчас заряд в качестве 1 из примеров, чтобы было нагляднее видно. Наоборот даже

240: Что ты про них вспомнила? Да, я надеюсь. То есть они всегда должны понимать. И теперь они понимают, что вот это вот классно, сколько стоит. И в общем, прежде чем мы будем уходить в какие-то

241: Фантазии. Мы будем чётко понимать, что сколько стоит в ценнике добавить ещё вот эту вот эту информацию, либо как-то разукрасить ценник, иначе это все имеет цену. И значит, прежде чем ты в следующий раз что-то будешь делать ты

242: Сильно подумаешь, ты проведёшь исследование, ты подумаешь, ты поговоришь со своими клиентами и тогда уже будешь формировать свой посыл. А что же ты хочешь делать? Да, более осознанно и понятно. И это 1 из таких революционных вещей, которые

243: У нас в компании происходит вот осознание этого. И, да, такая более тесная связка, да, конечного потребителя с технологиями. Давай назовём.

244: Бюджета, скорее. Так, да, потребитель, я надеюсь, все-таки те, кто забегает подзарядиться вас. Да, да, да, нет, безусловно, клиент, помидоры покупают, которых вы уберегли от, короче, он теперь начнёт это, а, считать, ну, как бы, б, и он теперь понимает, ну, конечн.

245: И как и считать, и к кому идти, ну, как бы, чтобы договариваться о том, что делать, потому что на самом деле это тоже не всегда понятно было ранее, потому что у тебя, ну, есть некоторая абстракция, которая как бы там происходит, как-то она структурирована. А теперь тебе очень конкретный человек выставляет очень

246: Конкретный счёт за очень конкретные действия. И эти действия. Теперь как бы ежеквартально ты можешь либо подтвердить, либо опровергнуть, либо каким-либо образом поучаствовать вообще. А что он у тебя выставляется. И вот когда ты говоришь про эффекты, да, бизнеса, вот это и есть та точка, как бы, которая у нас

247: Сейчас искрится и даст огонь именно это и есть точка дальнейшего роста эффектов от того, что делает it, я бы сказал, даже не прироста с точки зрения там вот в моменте там был x, стало там x 2, а в моменте, что мы понимаем, что 100%.

248: Ресурса у тебя уходило, чтобы получить x, а этот x на самом деле, может быть, образуется 30 процентами из тех 100, что мы делали, а вот эти 70, может быть, делать либо не нужно, либо можно отложить, либо заполнить чем-то другим. Угу. И как бы и чем другим. Вот как бы это точка диалога, которая

249: Началась. А кто у тебя в любимчиках? Саша, вот у залины заряд, а у тебя, ой, у меня магнит аптеки. Слушай, я люблю диспозицию соблюдать, как, как хорошо пошло. Залина уже поговорила с коллегами из заряда.

250: Ставил, ставил, да. Так. И вы, в принципе, уже оба наговорили достаточно про вот это было, да, стало. Ага. Было, видимо, до того, как вы откликнулись на призыв, и стало

251: Благодаря вот этому, этой дистанции 11/12 года. Угу. Которые уже прошли, и встаёт вопрос, если компания смогла позволить себе, в принципе досуществовать на неплохих позициях на рынке,

252: До этого момента - 11 месяцев назад. И как бы решиться себе позволить на такой эксперимент с перенарезкой. Понятно, выверенные были решения, уверен. Вот, но все равно

253: Как бы это был все-таки такой дорогой эксперимент, слава Богу, успешный. Что же было do? Неужели прям не было ни в каком виде пинель, не считали деньги? Это же как-то все работало. Давайте мы отдадим.

254: Дань уважения предыдущим поколениям и просто обозначив, что это эволюционный виток. Да, да, да, конечно, все было посчитано и все было понятно просто в других ракурсах, другими, в других разрезах, просто что

255: Пришлось, может быть, изменить или это, в принципе, так всегда происходит? Нет, можете описать состояние до я, может быть, сейчас давайте так, чтобы было понятно честно, до надо было работать магнит, чтобы отвечать за магнит, но я конкретно

256: С точки зрения, что обычно меняется с точки зрения вот практик работы там, и что мы меняем, понятно ли, сколько стоит там it департамент с точки зрения там Шеев и там штатных единиц, я имею ввиду, или там часть там

257: Который тоже работает в этих айти департаментах, понятно, сокращать не начнёшь иногда и не узнаешь. Не, ну я имею ввиду, там департамент структуры стоит каких-то денег, и он, ну, как бы содержит в себе какое-то количество там людей, да, железо покупается, это стоит каких-то, ну, денег.

258: Это контролируется, да, конечно, это все контролируется, все считается в любой организации без вопросов. Другой. Ну, как бы, взгляд на это. У тебя организация как устроена, если мы говорим там про проектный подход, это некоторые там элементы управления, опять же, да, 1, 2, 3, там, сколько-то лет с точки

259: Зрение в каждой компании по своему. И от проекта, от проекта это зависит. У тебя есть какие-то распределённые точки принятия решения в течение года, на которых принимается инвестиционное решение о том, как бы там go no go или там типа что-либо ещё. Да, все супер хорошо, у тебя есть, наверное, какой-то набор?

260: Вот портфеля в сумме, в совокупе, который там, там, в принципе, там должен что-то принести, здесь начинаются некоторые, но потому что в разных, опять же, проектных функциях по разному устроены вот эти метрики дохода, как они, как они считают,

261: Прямые, прямое, прямое ли это влияние на пинель, на какой конкретно? Вот опять бизнес формат это раскладывается, кто-то это считал, не считал. Вот сюда я влезать не буду, потому что это, ну опять же, у всех там по разному устроено, но тем не менее, и если как бы этот набор проектов портфеля и так далее

262: Ну, конечно, в принципе, есть и в любой, как бы, организации, там он тоже, ну, существовал, что отличает как бы, то, что вот я теперь беру и 3 компонент беру точно, очевидно, который был и в любой компании, я уверен, если куда мы не войдём, нам тоже это покажут. Это некоторые практики и опыт работы.

263: А давайте попробуем как-то как то по другому поработать. Попробуем вот эти гибкие практики. Ну что я имею ввиду что и мы, когда приходили, нам показывали команды, которые жили в некоторых таких экспериментальных составах с точки зрения вот этих кросс функциональных команд. Более того, очевидно, есть более

264: Технологичные, ну, как бы, подразделения, которые есть и на текущий момент работают, они уже, в принципе, так были сложны. То есть, какие-то очаги того, как это может работать. Они, очевидно, там были. No чего из этого как бы не было. Вот из 3 компонент, которые я перечислил, ну,

265: По хорошему, я такой там англии ставлю, да, antent системы, которая говорит, вот 100% затрат теперь распределено на годовом периметре по вот этим направлениям, там стримам. Так-то, так-то так то каждый из них даёт

266: Определённый уровень дохода единый по линейке, кто даёт, понимаем, кто не даёт, понимаем и так далее. На квартальном горизонте мы знаем, как каждый стрим и каждая команда ежеквартально приносит ценность. И если не приносит, мы видим это на уровне сигналов и внутри.

267: И под этим всем под капотом лежит кросс, функциональная команда, которая работает по определённому фреймворку, и даже если она не работает по там agile, и с точки зрения там скрам, канбан, чего-то, а это там проектное что-то там. И они вот как бы в этом всем живут. Фо я имею

268: То мы об этом знаем. Ну, как бы они так живут и как бы едут. Но, тем не менее, это не отменяет всю систему, что мы их как бы top down видим под радарами с точки зрения стоимости против ценностей, поэтому как бы 3 компоненты до были позволяли

269: Ли они управлять гибко в моменте, перераспределяя там, повышая ценность и так далее. Ну, наша оценка, что эта модель позволяет сделать больше. Давайте вот так скажем, прям ощущение, что я на тренинг по портфолио менеджмент попал очень приятн.

270: Спасибо. И я чувствую, это такая прям для тебя очень своя тема энергии попересохли, и сделать процесс бюджетирования инноваций сильно гибче и шустрее. Так, спасибо большое. Ну, это, кстати, я вот 1 момент сюда просто вставлю с точки зрени.

271: 3 секунды следующего большого шага. Ну, как бы это и есть для нас большой вызов вот этого бюджетирования надвигающегося года, потому что мы заходили в организацию, которая как-то была сформирована. И вот эти точ,

272: Инвестиционных решений они принимались ранее. Ну, то есть, на горизонте 25 ты уже сказал, что г. Взяли на баланс комменты, которые были сделаны до реструктуризации. Да, да. И пока клятве как бы, не навредить, да, как бы, продолжили, где, вот, и на самом деле очень многие решении.

273: Принимались достаточно в таком комфортном режиме не навредить, да, сейчас многие смыслы тех проектов, они подходят к концу, ну, как бы 2, ну, чисто календарно, и мы по бэклог это уже видим, потому что все оцифровано, все как бы размечено, отмечено. И вот, но

274: Цикл бюджетирования является, на самом деле тем вопросом для организации, который вот уже вот, вот должен начаться. Но я чувствую, что как бы организация даже пока не поняла во многом, насколько это прыжок, ну там, впере.

275: Неизвестность и пустота. Ну то есть организация должна в ограниченный период времени быстро выработать новые смыслы. А вокруг, против чего мы будем класть эти затраты? Да, это теперь не проект, это теперь не некоторые

276: И циферки, которые мы там как-то посчитаем потом и скажем, 100% выполнено или 120. Это теперь реальная ценность на реальную ебед, которая должна лечь к реальному пользователю реального формата, и вы должны за это время об этом договориться. И мы должны как бы понять вокруг

277: Чего мы действительно будем жить там в 27 году, и это будет касаться, ну, по нашей оценке, более половины организации. То есть это огромная, существенная сейчас машина, которая должна прокрутиться, ну, где-то за 4 месяца, с июля по ноябрь.

278: Типа того. Да, да. Ну, основная работа, я имею ввиду дальше, там утверждение, подтверждение, кайф от в такую классную фазу входите, очень, да, завидую вам. Да. И вот подходите вы к следующему бюджетному циклу теперь в то ли вожжи, то ли штурвал.

279: Вы своим бизнес заказчикам в расширенном составе вот уже в течение года они тренируются управлять. Теперь вы дадите задачу спрогнозировать собственно точки маршрута, понимая стоимость передвижения. Ну как

280: Транспортная метафора пошла, да и ладно. Угу. Типа, что планируют сделать люди ещё и как-то согласоваться, чтобы не поврезаться. Давай в небо улетим совсем, да, чтобы, как бы, маршруты Самолётов не пересеклись, все было безопасно и на благо авиакомпаний.

281: А почему бы и нет? А почему бы и нет? И вот вопрос. Вы говорите, что значит 1 из изменений к рецепту, который вы последний раз проверяли в банковской сфере, отрабатывали доба

282: Нравилось то, что вы расширили круг стейкхолдеров и тоже показали и пинель у их, и что они, заказчики, дали ложи, штурвалы. Попробовать что-то ещё наверняка должно измениться, потому что ускорение айти части

283: Про которую вы говорите, оно и так в мире происходит. Всех супер ускоряют. Говорят, слушайте, мы тут обнаружили, что ряд айтишных компаний, которые делают лмки, научились делать так, что они в принципе, неплохо справляются с вашей работой.

284: Вот, и как-то начинает резко пропадать Пласт джунов в разработке инженеров, потому что теперь нужны сразу какие-то мидловые сеньорные ребята, которые умеют уже ставить задачи, сформулировать, че конкретно нужно сделать какие-то задать ограничения и ждать.

285: Полнение, причём не обязательно на белковых сотрудниках, можно уже на искусственных интеллектуальных. Вот. Поэтому ускорение айтишки так происходит. Скорее всего, у вас происходит что-то подобное. И глядя на это бизнес, который

286: Провоцирует эти ускорения, говорит, ой, ну вот мы год назад с вами договаривались про 1. Сейчас вот итоги подвели, видим, что и хуже не стало, и ускорение какое-то появилось, но теперь то мы хотим прям x сколько-нибудь больше, лучше и давай

287: Придумайте, как вы будете организовывать. Если можете, расскажите, пожалуйста, происходят ли процессы ускорения и внедрения искусственного интеллекта, в том числе ускорение за счёт него. И разгорается ли огонь в глазах у бизнес заказчиков. Что, ну, теперь то мы наворо,

288: Угу. Ребята, готовьтесь, что не только бизнес. Заказчики столкнутся с вызовом придумать, на что делать ставку, но и с вас будет ещё больше спрос организовать процесс достижения этих амбициозных целей в духе времени. Давай

289: Попробую, можно, чуть чуть вступлю. Нет, давай, давай. У меня с учётом просто, как это технического бэкграунда, базового да, бэкграунда, факультета компьютерных наук. И я вот искусственный интеллект сейчас настолько на хайпе, в хорошем смысле этого слова.

290: Действительно, он меняет нашу, ну, жизнь повседневную, это абсолютно точно, но в рамках того, когда мы находимся в больших организациях, здесь важно этот диалог чуть чуть декомпозировать. Ну, как мы вот и про бизнес сегодня декомпозировали, про организацию, декомпозировали несколько уровней.

291: Вот, давайте, правда, есть история с базовым эмэлем с точки зрения абсолютно рядовых задач, которые стоят перед всеми большими компаниями, неважно, это банк ритейл или что-либо ещё это, ну, я не знаю, там всякие истории с кредитными скорингами, всякая там.

292: Там ценообразование, точки, там геолокационные промоакции, тофер, не деться от кредитного скоринга. Да, да, да. То есть как бы, нет, я имею ввиду, есть некоторый набор. У нас, кстати, финтех очень успешно развивает некоторый набор базовых вещей, которые необходимы

293: Организации и как она к определённому моменту вот этого рывка на текущий момент, да, глобально с искусственным интеллектом все подошли на самом деле на разных позициях. Ну как бы с точки зрения того, как мы работаем с данными, что у нас с инфраструктурой, что у нас с базовым проникновением

294: Какого-нибудь рядового продакта, и который умеет с этим работать и принимать на этом уровне решения. И об этом категорически нельзя забывать. Ну как бы с точки зрения того, что это компетенция, которая необходимо также успевать теперь ускоренно может быть, но также наращивать, продвигать

295: Выходить на какой-то уровень, который должен быть закрыт. Дальше есть история с, ну давайте в широком смысле там пайп возьмём там агентов и разложим их тоже. Мы взяли сейчас только разработку, но они как бы не только в разработке являются нашими большим

296: Там ускорителями и точками того, где это может быть, да, если мы берём производственный процесс, там раскладываем на базовые компоненты discovery, там деливери или ещё что-то там как, сколько возможностей у нас появляется, ну, глобально там и в discovery, ну как бы как таковом, ну просто чтобы

297: Например, в discovery это тоже внедрять и discovery надо тоже внедрить да, здесь есть маленькое такое, но которое как бы объединённое теперь композитно меняется, и спрашивая к нашему, ну, рецепту или какой-то адаптации мы

298: Понимаем следующеечто теперь, внедряя как бы discovery, ну как широкая, стандартная практика, с которой должен работать и уметь работать любой там владелец продукта, да, в организации мы понимаем, что одновременно мы должны и пони, ну как бы вставлять туда инструменты.

299: Искусственного интеллекта и историю с агентами. И каким образом генерятся те самые там гипотезы, не гипотезы, не знаю, там типа что угодно, но это теперь совместно 1 без другого внедрять на текущий момент не нужно. И или мы потратим очень много времени

300: А его на текущий момент уже нету. Если мы хотим прийти, ну, к какому-то результату на уровне прочих крупных корпораций страны, ну, уже сегодня аналогично с точки зрения производства тоже самое, но здесь, что важно, тоже, если здесь разделить чуть чуть

301: Есть такой термин, ну, как бы, стал активно появляться, ии, трансформация, вот, вот, как такой, как бы, такой продукт некоторый, там, новый, и я здесь пока ставлю некоторый знак вопроса, потому что, ну, как бы,

302: Что такое agile? Трансформация в широком смысле этого слова? Ну, рынок как-то его очертания имел, осязал и как-то там понял. С точки зрения и трансформации. Мне кажется, на текущий момент в каждой компании прочтение, оно все-таки немножечко своё, и

303: Как мы видим, по крайней мере, там, там Сбер, альфа, там тинькофф, яндекс, авито по разному провозглашают, ну, как бы, и свою, и там, и программу, и периметр, и там, типа, там прочее, и какого-то подхода на текущий момент нет, ну, вырисовываются какие

304: И в тоже есть несколько подходов с узнаваемыми чертами каркаса. Так, и тут несколько, в общем, да, но гайдлайнов, которые уже вырисовывают, это не то, что прям такой пока моя любимая фраза, пакет с пакетами взяли, внедрили и повели, да, поэтому

305: Наверное, каких-то вещей не особо провозглашая на текущий момент с точки зрения, ну вот технической части, там магнита все равно очень многое уже делается и внедряется, да, то есть у нас есть история с точки зрения копайлот и разработчики уже на текущий

306: Момент пробует внедрять, ну, как бы, ежедневную разработку. Понятное дело, там вспомогательные решения, которые уже влияют на скорость. И, опять же, да, требования тех же самых, ну, там, менеджеров на разных уровнях, к скорости, там, этой разработки, там есть.

307: Есть, очевидно, ну, через запятую, с точки зрения те решения, которые там опять же внедряются. Зарина рассказывала, да, про что, про разработчиков, которые уже сегодня, там ежедневно с тем же самым каппайлаковна, re магнита как бы создан.

308: Разработку используют эти решения. У нас недавно закончился некоторый формат хакатона для внутренних сотрудников, в который говорил про то, как мы, написав какого-либо агента, можем разрешить, ну, задачи.

309: С которыми сталкивается разработка, или бизнес, или кто-либо, и какое-то было количество проектов. Я не помню сколько, но вот он вот, вот сейчас должен завершиться, да, с точки зрения периметра всей организации, завершая чуть чуть мысль на текущий момент, скорее.

310: Мы находимся в состоянии, что, ну вот когда мы ищем какую-то информацию, ну давайте так откатимся на где-то 10 лет назад или даже 15. Неожиданно стало нормальным искать информацию там, в интернете, а не лезть, я не знаю.

311: Там в книжку или куда-то ещё, да? Ну как бы совсем базовую вещь говорю, но, тем не менее, с точки зрения каких-то решений, которые сейчас в командах действительно идут, мы видим, как это прорастает, ну, на текущий момент. Ну, я не побоюсь этого слова само, ну, то есть, что имеется в вид,

312: Люди, ну, как бы на местах пытаются и придумывают, как это внедрять и как ускорять, ну, как бы, себя же, разрешая свою внутреннюю оптимизационную задачу, что мы все базово ленивые люди и хотим сделать тоже самое, ну, как бы более простыми.

313: Усилиями. Наш следующий шаг, конечно, интегрировать и поставить себе задачи в рамках трансформации и в рамках там продуктового контура и, ну, с точки зрения, не знаю, там метрик, показателей и так далее. Мы активно идём к тому, чтобы это имплемент

314: И рассуждать, как на уровне организации, ну как менять все подходы и внедрять это что-то такое. Мне кажется, у нас большая ещё миссия, здесь образовательная люди.

315: Сами придумают, как с помощью моделек сделать свою работу быстрее и проще, но их надо знакомить с тем, что есть их надо знакомить с теми способами решения.

316: Которые другие применяют сейчас и для того, чтобы и давать им возможность пользоваться разными моделями. Не только нашей внутренней, у нас, собственно, есть, но и вот внешними тоже для того, чтобы они, используя уже этот

317: Инструментарий, насмотренность комбинировали для себя решения внутри. И кажется, что это и есть вот такая такой базовый сценарий того, как это всю компанию будет двигать вперёд. Мы буквально

318: Недавно были на конференции Сбер джайла, где, в общем, как будто бы точно такой же подход был в целом. Не, не надо ждать от внедрения искусственного интеллекта.

319: Сверху спущенные трансформации. Надо смотреть, думать и применять её в своей повседневности. И тогда массово, если условно, там 5000 человек, которые работают там в магните, да, каждый что-то небольшое.

320: Поменяет это сильно, как бы много чего поменяет в целом в компании. Ну и далее там это можно масштабировать на любой объём. Поэтому вот мне кажется, продуктовая трансформация, требовавшая как бы системных изменений, это как бы некий

321: 1 подход, а внутри этой трансформации применения инструментария в виде искусственного интеллекта это несколько другой разрез, который должен быть масштабирован за счёт собственно образования, которое мы должны максимально

322: Давать в компании и не только образование. Ну, ну, это и есть базовые несколько инструментов. Типа копала должен быть конечно должен быть там магнит, чат. Нет, нет. Собственно, магнит gpt безусловно, он должен быть, я не совсем согласен. То есть с точки зрения подхода опять же,

323: Мы говорим про проектную составляющую, мы говорим про производственный процесс, разложенный на discovery деливери часть, и, очевидно, мы сами же и внутри, задавая некоторые стандарты того да, опять же, вот мы говорим, что команда должна быть сформирована из там какого-то количества

324: Сотрудников 10:15. Что нам классические гайдбуки говорят, а с точки зрения новых подходов классическая команда, она состоит из какого количества людей, а компетенции, которыми каждый человек обладает, они какие, а с точки зрения литаймаут, каких-то метрик, которые мы смотрим, почему они такие, если

325: Сегодня мы внедряем эти решения, с какой скоростью мы на них смотрим и почему мы должны брать амбицию теперь в 4 раза выше или там в 2 раза выше, исходя из тех инструментов, которые мы применяем, мы задаём эти правила с точки зрения, ну, как бы организации. Равно мы должны то, что я говорил, раньш.

326: Интегрировать новые решения в некоторые стандарты и их, ну, как бы на организацию приземлить, когда я говорю про то, что нету вот этого единого, там гайдбука нет ещё единой рекомендации, которая говорит, в командах должно быть теперь 4 человека, потому

327: Что вот этот человек теперь называется вот так-то и metric. Теперь как бы такая-то, пока каждая компания вырабатывает это для себя некоторый вот свой какой-то, да, там, там подход, и с учётом, что мы находимся в волне ещё, да, все.

328: Послушали первые там полтора часа в какой, да, то пока мы говорим про то, что некоторым естественным путём происходит в рамках тех решений, которые внедряются. Но очевидно мы берём курс на какую-то некоторую такую

329: Крутится слово, там стандартизация, но какой-то выработки подхода, который станет некоторым взглядом на то, что есть продуктовая модель в магните. А это вот то, о чем мы с тобой ещё поспорим. Вот мне кажется в тот момент, когда мы начнём внедрять какой-то

330: Стандарт, вот этот стандарт уже будет устаревшим. И, да, то есть, ну, какие-то вот базовые вещи очерчены, условно, gpt чатом, там, чем-то дипика уже надо пользоваться, и это действительно база.

331: То есть Купай разработчиков должен быть, но все ещё быстрее. В тот момент, когда у нас появятся люди, которые саморегулирование агентов напишут самоуправляемых, да и

332: И уже запилят решения на основании их работы и дадут это как результат компании. Компания быстро как бы повернётся лицом в сторону вот таких компетенций людей, и именно они станут масштабироваться. И наши команды

333: Из 50 человек, которые сейчас состоит, все эти 5, 10 человек начнут одновременно делать что-то такое. Мы просто этими же составами, работающими на эту ценность, какую-то, например, цепочки поставок, которые мы сегодня обсуждали.

334: Да, они начнут просто дорабатывать системы там радикально в другой скорости, в другом качестве и в других масштабах. И мы получим как бы переобуты уже компанию совершенно иную, ну, в этом.

335: Даже до того, как ты стандарты эти в этом, в этом только нету точки спора, тебе все равно необходимо вот ещё раз увеличение скорости, увеличение такта цикла ну как бы равно что если мы говорим про q, не только я продолжу про q биар с точки зрения кью.

336: Ага, квартал это слишком долго. Бюджетирование год это слишком долго. Какие циклы управленческие и точки принятия решения должны быть. А ты бюджетируете, ты бюджетируем. Вот ты говоришь, цепочки поставок. Мы разве будем бюджетировать стримы в этой парадигме? Нет, это

337: Будет некоторая другая сущность, которая, скорее всего, ну, как бы будет собираться вокруг некоторой новой ценности. В общем, это про то, что это все равно будет некоторый подход. Ну, потому что организация это не пиратский корабль, но его необходимо нащупывать, ну то есть и какая-то промежуточная точка, она

338: Будет и нам необходимо достаточно оперативно к ней приходить ну это ну может не через стандарты, а через мне даже спрашивать ничего не надо, потому что вы сами себя разгоняете и на эти вопросы отвечаете да, потому что я и про tiny тимс хотел рассказать, потому что стандарта нет, но тем не

339: Не менее гайдлайны появляются. И, ну, давайте и Сбер, и альфа делают похожие штуки. Вы, наверное, по этому же пути пойдёте, потому что, в принципе, напрашивается, да, ты дал, да, людям агентов на внутренний

340: Скорее всего, модели, чтобы не выносить за забор, а вот нет. И теперь меньше нужно людей, чтобы сделать ту же штуку. И действительно объём того, что планировали и согласовывали на кибир, сильно повышается, потому что производительность

341: Подразделение растёт, и тогда либо снижать горизонт планирования, либо сильно увеличивать ценник того, что там торгуется. Но при этом вы этот путь пока нащупываете. Я так понимаю, у вас целевой картины на весну лето?

342: 27 года пока нет. Судя по вашему диалогу. Ну, я, наверное, просто так могу сказать, что

343: Опять же, все организации подошли к этому скачку с разной степенью зрелости, опять же, той самой забытой эджайл продуктовой, с чего мы начали, ну, как бы сегодня и мы говорили и про там, базовые практики, эмэль, про базовые компетенции с точки зрения продактов. И вообще, кто эти

344: Те люди, которые называются владельцами продуктов, да, Зарина говорила, мы делали ассессмент, какими компетенциями они обладают, да, кто эти люди сегодня, кто в командах разработки, насколько наша разработка внутри контура, или она на какой-то процент состоит из там вендорских, там, коробок.

345: Которыми тоже необходимо работать в крупных организациях. Эти большие решения, ну, как бы, требуют, ну, достаточно все равно, так или иначе, периода времени для принятия осознания, ну, как бы, и прожития, и тот темп ускорения, с которым мы движемся.

346: В плане развития, там стандартов практик сегодня, о чем мы с зариной говорим, мы его очень хорошо понимаем, принимаем и чувствуем. И более того, его чувствует и топ менеджмент. Вопрос только в том, типа как сделать так, чтобы мы оставались на

347: Полне, да, тех изменений, которые происходят, не боясь их внедряли, но при этом осознавали, что базовый уровень у всех разный и нам необходимо закрывать ещё достаточно большое количество зон, либо уже перешагивая какие-то степени развития и сразу же переходя

348: Туда и говоря, что мы пропускаем этот этап, осознавая, что мы его пропускаем, либо где-то, беря время, что какие-то вещи надо докрутить, чтобы там, понимая, там Бац, и потом куда-то шагнуть. Но этот путь, я думаю, мало кому будет нравиться, но тем не менее необходимы.

349: Его принять и осознать. Ещё не совсем корректно говорить о том, что мы вот в этом контексте этого инструментария, который появился, не понимаем образ какого-то результата, его в целом никто не понимает, потому что слишком быстро все развивается и слишком мног.

350: Возможностей открывается, но, в принципе, у нас ни 1 встреча сейчас там про оценку зрелости команды не проходит без диалога об этом. А что вы используете? А как вы помогаете себе работать? А как вы ускоряетесь? А что вы будете использовать для

351: Того, чтобы вот в следующей итерации у вас все было несколько иначе, и это уже как бы так или иначе мы слышим уже положительные ответы, мы слышим уже примеры, мы слышим уже понимание, что команда тоже ленивая и хочет что-то

352: Делать быстрее и хочет делать что-то с помощью агентов или комплекса агентов для того, чтобы уже на круг все закрывать. И это как бы происходит уже сейчас. Я скорее здесь. Вот дискуссия в том,

353: Стандарты, они в этом направлении уместны, либо они устареют, когда мы их уже сделаем. То есть мы придумаем некий стандарт, а он уже как будто бы поменяется за счёт того, что поменялось опять все. Очередной раз можно не называть это стандартом.

354: Любой вид корпоративных договорённостей, на который вы сойдётесь, но все равно интересно, потому что вы заходите в годовой цикл бюджетирования, понимая, что там все начнёт ускоряться и точек корректировки может потребоваться даже не раз в полгода и раз не раз в квартал ещё может быть.

355: Чаще, если вы будете понимать, что у вас с разной базой и все ещё по разному ускоряются, появляются новые возможности, и у вас сильно в разнобой пойдут стримы портфеля. Это у дивное дивное время. Да ладно, ну будем наблюдать тогда за вашим сериалом.

356: Ну, он не только наш, но, мне кажется, в этом ситуация. Ну, в том, что компании находятся, бесспорно, ребята в банках говорят, мы пока не знаем, как именно изменится формат квартального планирования, точно изменится, но мы даже загадывать пока боимся, что

357: Будет в конце июня нам закругляться, оказывается, пора. Мы достаточно повизии нировали и докуда смогли увидеть. Увидели. Так, ну и в качестве напутствия тогда нашим слушателям. Ува.

358: Ваш богатый опыт, который вы приобрели уже вот на этой кухне, да, Варя, это блюдо. Можете из вашего опыта сформулировать несколько напутствий, призывов, предостережений, подбадриваний.

359: Для слушателей. Я сегодня вот с этого замечательного стола хочу вынести 1 мысль, которая мне понравилась. Мы её как-то сами же внутри родили и докрутили, раскрутили. Что если брать топ менеджмент,

360: Как клиента, ну как бы ресторана, котором несётся какое-то блюдо. И мы сами себя представляем, что мы клиенты, которые едят какое-то блюдо, опять же, не нужно там ожидать, что клиент там должен знать, что там на кухне будет.

361: Там благодарить тебя за очищенную или сваренную картошку. А хотя это там нужно сделать и там что-либо ещё. И в финале есть только то блюдо, которое, ну, как бы ты приносишь, и клиент видит только это, там подноготную никто не видит, да?

362: Этапов никто не видит, да, как это случилось? Почему это случилось? За счёт чего это случилось? Так возможно, и никто и не узнает. И поэтому с точки зрения вот как лидера изменения, как бы там, и напутствия в нашей работе, мы очень много там говорили там и про какие-то там выгорания, про поиски

363: Смыслов или что-либо ещё, чтобы вот точка с точки зрения лидеров изменений и той стези той работы, которая нас объединяет, она очень много про рефлексию, саморефлексию, определение каких-то этапов, внутренних Смыслов.

364: И вообще, зачем это нужно? Организации там каких побед мы достигли? Их осознание, их принятие, их разделение, умение транслировать это как внутри команды, так и во вне, с точки зрения организации, умея, ну, какие-то, да, такты авторизации результата проходить, но опять

365: Опять же, внутри. Ну, по крайней мере, у меня главный как бы ответ, что мы готовим блюдо, и только клиент и заказчик в конце скажет, получилось оно или нет. И с точки зрения банка. Вот как бы, на мой взгляд, я лично, по крайней мере,

366: Ходил из этой организации с опытом, что мы от главного клиента получили этот ответ, ну, как бы, который так и звучал. Ну, то есть, как бы, что, да, я имею блюдо, я им могу управлять, и это показывают любые показатели, рейтинги, которые связаны с технологическим стеком.

367: Ну, как бы, организации, поэтому я думаю, что мы в начале того пути, и только, опять же, опыт и время покажет. Так, ты снова про визионерство ваше, а императив в виде глагола какой-то к нашим зрителям, вот в камеру, наверное, вот.

368: Можно я тут перехвачу? Давай. И вот для людей, которые, да, смотрят, слушают этот подкаст, это тоже лидеры изменений. Вот мне здесь кажется важным месседжем. Это то, что

369: Изменения не могут быть в андеграунде изменения для того, чтобы они действительно случились для того, чтобы они получили, в том числе отзыв положительный в конце у заказчи.

370: Они не должны быть спрятаны и не должны быть закрыты в какой-то отдельно взятой команде. Я бы советовала всем трансформаторам и коллегам, которые делают такие.

371: Же изменения, как мы в 1 очередь масштабировать их и сразу на верхнем уровне менять всю систему, в которой эти люди оказываются мало, 1 команду идеально настроить и сделать там

372: Классные ритмы. Очень важно, чтобы система повернулась к ней лицом, к этой команде, умела с ней работать. Я постоянно об этом говорю, что трансформация это не только создание команд и их как бы научение, да, работать в другом формате.

373: Но и изменение базовых, возможно с 1 дня создания компании существовавших процессов. Как мы занимаемся, эйчар практиками, как мы выдаём финансирование на изменения, как мы контролируем изменения, как мы цели ставим.

374: В компании. Если вы не ставите перед собой цели, которые поддерживает трансформация, то вы, скорее всего, и не придёте в эту цель просто потому, что у вас её нету, не летите в Милан, значит, вы не летите в Милан, но если

375: Вы решили лететь куда-то, поставьте это своей главной целью, и тогда вы там будете призыв в постановке целей, системном изменении, в том числе таких простых вещей, как целеполагание.

376: Бюджетирование эйчар, процессы финансирования, системные изменения. Я попробую просто вывести из андеграунда ваши трансформации. Да, да, это на самом деле есть. Вот хочется прям зациклить тот самый

377: Корневой элемент этого рецепта. Ну, по крайней мере, вот из того, что мы выработали, что это не точечные, опять же, да, вот давайте там андеграундные изменения, это не опыты и пилоты, это изменения системы как бы целиком, которые каскадом

378: Взаимосвязаны и связывают все элементы пазла, элементы управленческих решений, структура затрат доходов. Дальше у тебя лежат штатное там расписание, финансы, оперейшенс, проекты, кто угодно. Все вместе она не меняется кусочно. Ну, не меняется, да.

379: Наверное, ну просто требуется больше времени требуется, я не знаю, какое-то количество итераций, подходов всего, если мы пробуем и опять же, на кейсе магнита, да, как мы сегодня, по крайней мере, пытались об этом рассуждать, сделать это там за год, в сжатые сроки, то необходимо менять организа.

380: Целиком или менять организацию. А что делать, чтобы появился запрос от топ менеджмента на изменение целиком всей системы управления? Вы узнаете в следующих сериях или, возможно, в ноябре из вашего доклада.

381: Надеюсь, он будет в программе, и мы будем иметь возможность поговорить с вами в кулуарах. Зарина. Спасибо, Саша. Спасибо огромное спасибо. Удачи вам в вашей борьбе. Ждём с нетерпением конца июня и

382: В которым вы все вместе придёте на будущий период бюджетирования. Хорошо бы, чтобы это было хотя бы половина 27 года. Надеюсь, удастся заглянуть туда. Все так, удачи в борьбе. Все, всем отличного.

383: God. Спасибо. Спасибо большое. Были с нам.